информации, управления неизвестна предприятию, если эти методы не
применялись им ранее. Необходимую информацию предоставляет
практикующий консультант.
+ Объем работ по оптимизации оргструктуры предприятия очень значителен.
Полностью самостоятельное проведение оптимизации руководителем
предприятия невозможно в сжатые сроки.
Насколько структура предприятия оптимальна, нуждается ли она в изменении, определить обычно достаточно сложно. Руководителям можно порекомендовать три более или менее эффективных способа определения целесообразности оптимизации:
+ На основе отраслевых показателей:
" конкурентов, использующих аналогичные стратегии, определяется
величина затрат (через численность персонала, средние заработные
платы, объем производства, величину наценки, и т.п.) и величина
валовых поступлений (через объем сбыта). Такие данные могут быть
получены подразделением маркетинга предприятия или кадровой
службой. Показатели конкурентов и предприятия сравниваются.
Значительное отставание предприятия в эффективности является
предпосылкой для проведения оптимизации.
К сожалению, этот метод показывает лишь относительную
оптимальность: если предприятие-конкурент неэффективно, "хорошиеФ
собственные показатели ни о чем не говорят.
+ На основе внутренней информации.
Независимо друг от друга руководители подразделений предприятия и
ключевые сотрудники заполняют следующую оценочную таблицу:
Функции Оценка
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
"правление на всех уровнях х
Планирование финансов х
Планирование производства (закупки) х
Планирование сбыта х
Информационная обеспеченность х подразделений
Квалификация кадров предприятия х
По предприятию в целом вычисляется средняя оценка. Ее нахождение
в диапазонах 0-6 и 9-10 является предпосылкой к проведению
оптимизации. ("ровень 9-10 реально недостижим; простановка
заведомо неверных оценок персоналом свидетельствует о наличии
серьезных проблем).
Этот метод не оценивает эффективность взаимодействия предприятия
с рынком. Неэффективное, но скоординированное взаимодействие
покажет "хорошие" оценки.
+ На основе внешней оценки.
Предприятием может быть приглашен консультант для отдельной
задачи определения целесообразности оптимизации. (В зависимости
от размеров предприятия работа может занять от 2-х дней до 2-х
недель). При этом оценке подвергаются внешние и внутренние
взаимодействия предприятия, используются данные об эффективности
из многих отраслей.
Такой метод также имеет ограничение: консультант заинтересован в
получении более объемного заказа, каким является оптимизация; его
выводы могут быть недостаточно объективны.
В любом случае до проведения оптимизации организационной структуры предприятием должны быть определены цели и стратегии.