Продавцы, выполняя собственную работу, плюс рутинно-секретарскую за агентов часто получают зарплату, меньшую, чем у агентов. При этом у них создается впечатление недооценки их труда, т.к. "все деньги проходят через них". В результате, некоторые функции, связанные с обслуживанием клиентов, привлеченных агентами, выполняются продавцами халатно. (Например, функция демонстрации товара покупателям, приглашенным агентом).
Проблема налаживания четких деловых взаимоотношений покупателей и продавцов, эффективное распределение между ними функций по обслуживанию сделок, решается в каждом случае по-своему, в зависимости от традиционно сложившихся отношений, величины постоянных потерь, квалификации агентов и продавцов, возможности автоматизации рабочих мест.
Неэффективен часто применяющийся метод отнесения продавцом сделки на счет агента в зависимости от мотивов обращения покупателя непосредственно к продавцу. Действительно, при территориальном делении рынка, обращение покупателя с конкретной территории не всегда свидетельствует о хорошей работе агента. Покупатель может обратиться к продавцу по рекламе, по связям с коллегами, а также, если он абсолютно не удовлетворен обслуживанием территориального агента. Но предоставление продавцу права решать вопросы заработной платы агента (во что реально выливается этот метод) без "предоставления" ответственности за качество работы агента порождает еще большее противостояние, снижает эффективность взаимодействия, переводит отношения в разряд неформальных.
Работающий, на практике, метод основан на делении функций и ответственности между продавцами таким образом, чтобы обслуживание агентов сочеталось с ответственностью за конечный результат. Например, наряду с продавцами, которые занимаются только "своими" клиентами, могут существовать продавцы, которые обслуживают только клиентов, "поставляемых" агентами. Еще более надежно применение многоуровневой системы, в которой управление работой продавцов и агентов осуществляется менеджерами, отвечающими за работу в целом.
Дилеры.
Дилеры используются предприятием для эффективного охвата мелких и средних потребителей в регионах. В общем случае, экономическая выгода для дилера слагается из разницы цен на крупные оптовые партии товара и на мелкие партии, а также за счет экономии на транспортных расходах.
В оптимизации сбыта рассматриваются принципы выбора предприятием или создания дилеров на территориях, система взаимодействия с ними, включающая ценовую политику, условия поставок и платежей, гарантии и контроль.
По типу собственности в настоящее время существуют дилеры - государственные предприятия и дилеры - частные фирмы. Бывшие государственные оптовые базы "Главснаб", "Стройснаб", и т.п. во многих регионах сохранили доминирующее положение по обеспечению продукцией различного назначения промышленных и торговых предприятий. Такие базы обычно с достаточной эффективностью реализуют товар, однако брать его на реализацию готовы только на условиях товарного кредита.
Дилеры - коммерческие предприятия также предпочитают товарный кредит, но во многих случаях способны осуществлять предварительную оплату, что в большей степени устраивает предприятие-поставщика.
Практика выбора или создания дилера на нужной территории, в основном, не наработана предприятиями. Дилеры приходят по рекламе, предлагают услуги и просят льготы. Обычно работа с дилером начинается с предоставления товарного кредита, чтобы "попробовать". В дальнейшем изменение условий платежа нередко заставляет "дилера" переключиться на другого поставщика.
На сх.6 буквами А и Б в зонах 3 и 4, соответственно, обозначены дилерские склады, а пунктирными окружностями - зоны обслуживания дилеров. Из схемы видно, что дилер А, скорее всего, будет обслуживать 6 мелких предприятий, доведя суммарную закупку до уровня одного крупного. Дилер Б будет предлагать продукцию предприятия трем крупным покупателям. Создание дилера А в зоне 3 означает для предприятия повышение качества услуг, т.к. его продукцию смогут приобретать мелкие покупатели, экономя если не на цене товара, то, по крайней мере, на скорости доставки. Реально у дилера А будут покупать и те клиенты, которые не обслуживались предприятием из-за высоких цен доставки. Например, потребности 50 мелких предприятий в 20 пачках писчей бумаги на каждое не удовлетворялись, т.к. при цене в 20 тыс. руб. за пачку доставка обошлась бы каждому предприятию в 1 млн. руб. Дилер доставит на свой склад 1000 пачек за тот же миллион, и сможет продавать по 21 тыс. руб. за пачку, что устроит покупателей.
Создание дилера в зоне 4 не несет предприятию выгоды, т.к. при этом происходит замена обслуживания покупателей предприятием на обслуживание дилером. Мелких покупателей в этой области нет. Скидки на крупные оптовые партии одинаковы для дилера и крупного покупателя, разница в ценах поставки трех вагонов вместе или по одному несущественна. Для дилера Б нет прямой выгоды обслуживать трех крупных клиентов, кроме возможности "прокрутитьФ средства, реализовав продукцию, полученную по системе товарного кредита.
При изменении условий платежа на предоплату, дилер А продолжит работу с предприятием, дилер Б - прекратит.
Итак, основанием создания дилера на данной территории служит увеличение доходов предприятия за счет привлечения дополнительных покупателей, обслуживаемых через дилера; повышение объемов сбыта, как минимум, до величины, способной скомпенсировать разницу в скидке.
Например, если предприятие обслуживает на данной территории 10 мелких покупателей, что составляет 50% от их общего числа, скидка 0%, т.к. партии минимальны, средняя наценка 30%, дилерская скидка за закупку товара оптом 10%, то привлечение дополнительных покупателей даст предприятию повышение валового дохода: сниженная за счет скидки наценка равна 20%; удвоение объема сбыта даст 20% + 20% = 40% от первоначального объема. То есть против прежних 30% до привлечения дилера, предприятие получит 40% с той же суммы при удвоении объемов сбыта.
Аналогичным образом расчитываются точки создания собственных складов и филиалов предприятия, с той разницей, что собственная филиальная сеть может создаваться и действовать какое-то время с отрицательным финансовым результатом, работая на стратегическую цель, тогда как дилерская сеть с самого начала строится на основе прибыльности. "бытки дилеров предприятию не имеет смысла принимать на себя, т.к. последующий переход на режим прибыльности не обеспечивает 100% гарантии сохранения партнерских отношений с дилером и компенсации убытков предприятия повышенной долей прибыли впоследствии. Часто встречаются ситуации, когда производитель, поддержав оптового посредника товарным кредитом в сложный для последнего период, ожидает "верности" своему ассортименту и расширения сбыта своей продукции по мере роста возможностей посредника. Реально такого не происходит. На поведение посредника в значительно большей степени влияют сегодняшние экономические соображения, чем вчерашние моральные обязательства.
В области взаимодействия с дилерами актуальны также вопросы поддержки дилеров и контроля над их политикой. В некоторых случаях дилеры рассматриваются предприятием как оптовые покупатели, их поддержка может просто не существовать. В других - дилеры поддерживаются рекламой товара, иногда со ссылкой на дилера, наружной рекламой, товарным кредитом и частичным финансированием. Соответственно, предприятие может, либо не может установить контроль над отпускными ценами дилеров, уровнем сервиса, методами продаж, и т.д.
Основаниями для применения политики поддержки дилеров служат:
- цели и стратегии предприятия;
- финансовые возможности;
- способность оргструктуры осуществлять контроль;
- прогноз рыночной ситуации.
Финансовое участие в предприятии дилера дает гарантию (закрепляемую в договоре) недопущения на рынок конкурентов, или, по крайней мере, ограничения их влияния. Дилер, воспринимаемый как оптовый покупатель, поддерживаемый только товарным кредитом, обычно не имеет долгосрочных обязательств перед предприятием-поставщиком, и способен при изменении условий платежа (или по собственным соображениям) заключить аналогичный договор с конкурентом предприятия.
Консультантом проверяется соответствие политики поддержки дилеров стратегиям предприятия, а также практика создания дилера на территории.
Скидки.
Важным вопросом оптимизации является отладка системы скидок и наценок, применяющейся предприятием. (Эффективные в прошлом системы имеют тенденцию сохраняться на предприятии и с изменением рыночной ситуации).
Наиболее часто применяются скидки:
- от объемов;
- от условий оплаты;
- от ассортимента;
- сезонные;
- накопительные.
Скидки от объемов регулируют охват предприятием мелких и средних клиентов, служат для косвенного управления ценовой политикой дилеров, в той или иной мере способствуют сокращению расходов предприятия. Скидки от объемов не привязывают покупателя к предприятию как единственному поставщику.
Скидки (наценки) от условий оплаты стимулируют оборачиваемость средств, служат для компенсации потерь от невозврата и задержки возврата средств, являются на сегодня единственной основой, на которой возможно сотрудничество предприятия с государственными оптовыми базами.
Скидки от ассортимента способствуют решению тактических задач предприятия, интенсивной распродаже излишков товарных запасов, преимущественному продвижению собственной продукции, по сравнению с покупной. При наличии в ассортименте товаров-индикаторов, по которым потребитель судит об уровне цен предприятия, дифференцированные скидки способствуют увеличению продаж.
Сезонные скидки служат целям сглаживания сезонности спроса, повышению ритмичности производства.
Накопительные скидки стимулируют долгосрочную "верность" покупателя предприятию.
Система скидок может включать одновременно все их виды. Например, для товаров А и Б (единица измерения - кг, цена - 20 тыс. руб.) может быть применена система:
предоплата оплата кредит кредит кредит
по факту 15 дней 30 дней 45 дней
10 кг товар 19 тыс. 20 тыс. 21 тыс. 23 тыс. 25 тыс.
А руб. руб. руб. руб. руб.
товар 19 тыс. 20 тыс. 21 тыс. 22 тыс. 24 тыс.
Б руб. руб. руб. руб. руб.
100 кг товар 18 тыс. 19 тыс. 20 тыс. 22 тыс. 24 тыс.
А руб. руб. руб. руб. руб.
товар 17 тыс. 18 тыс. 19 тыс. 20 тыс. 22 тыс.
Б руб. руб. руб. руб. руб.
1000 кг товар 17 тыс. 18 тыс. 19 тыс. 21 тыс. 23 тыс.