Пу = (5 - 35%) - (20 + 4 - 4) * 15% = 3,8 - 3 = 0,8 млрд.руб.
"словная прибыль уменьшилась.
Ликвидация дебиторской задолженности и увеличение на 5 млрд.руб. кредиторской, при том же уровне сбыта и товарных запасов, восполняемых за счет кредитования поставщиками, дадут результат:
Пв = (20 + 0 - 8) - (20 + 5 - 3) + 19 - 4 = 5 млрд.руб.
Пу = (5 - 35%) - (20 + 2,5 - 5,5) * 15% = 3,8 - 2,55 = 1,25 млрд.руб.
*Примечание: во всех приведенных расчетах подразумевается, что средневзвешенные величины соответствуют средним.
Стимулирование оптимизации товарных запасов через применение данной или аналогичной формулы дает значительный результат при следующих обязательных условиях:
- Премия персоналу должна составлять не менее 25% величины Пу;
- Руководство сбыта и закупки, ответственный персонал должны быть ознакомлены с методом расчета премии, и быть способны самостоятельно отслеживать и прогнозировать результат каждой сделки.
Для стимулирования сбытового персонала также существенна детальная проработка переменной Р. Расходы на заработные платы, аренду офиса, рекламу, транспортные и складские услуги могут отслеживаться и оптимизироваться сбытом при условии выработки однозначного метода их учета.
Другим, более простым, но менее эффективным способом удержания товарных запасов в определенных рамках является директивное задание его верхних и нижних границ в учетных ценах. Желания сбыта максимально расширить номенклатуру, и закупки - увеличить партии поставки, ограничиваются общей суммой средств, отвлеченных в товарный запас. Способ работоспособен, но имеет тот недостаток, что не обеспечивает функцию оптимизации, а лишь ограничительную.
В деятельности закупки и взаимодействии ее с другими подразделениями рассматривается также время выполнения закупки и время готовности товара к продаже с момента его поступления на склад. Последнее в большей степени поддается оптимизации, т.к. зависит, в основном, от внутренних взаимодействий предприятия.
В общем случае, товар, пришедший на склад, необходимо оприходовать, назначить на него цену, внести в прайс-листы сбыта. Оприходование товара проводится на основании сопроводительных документов, в которых указана цена товара и стоимость доставки. Если не брать в расчет случаи брака и пересортицы, остается одна существенная проблема с документацией: на практике довольно часто документы оформлены недостаточно полно, и стоимость, например, доставки, не указана в накладных; счет за доставку выставляется продавцом много позже. Для бухгалтерии предприятия иногда это является непреодолимым препятствием к установлению учетной цены. Аналогичная проблема возникает с установлением продажных цен, особенно, если предприятием применяется установление фиксированной наценки от учетных цен.
Далее, ряд проблем возникает при кодировании товара для системы учета: присвоение кодовых номеров товару на основе универсальной или внутрифирменной системы кодов может являться функцией бухгалтерии, технологов, сбыта, склада - т.е., не принадлежит закупке. При отсутствии общей автоматизированной системы информации отдельной проблемой становится внесение товаров в прайс-листы предприятия. Эту функцию может выполнять, например, маркетинг. Таким образом, в подготовке товара к продаже с момента его поступления на склад могут быть задействованы 3-5 подразделений, любая нескоординированность между которыми ведет к потерям времени. Иногда потери достигают недель.
Для каждого предприятия решение по оптимизации подготовки товара к продаже является индивидуальным. Имея представление, что товар, пришедший на склад, но не готовый к продаже, является "мертвым" капиталом, легко подсчитать финансовые потери при существующей ситуации (или финансовые выгоды при ее изменении). Финансовый результат может служить основой для стимулирования ускорения процесса. Эффективность подготовки товара может быть повышена передачей функций кодирования товара и внесения его в прайс-листы в ведение одной службы, например, закупки, внедрением автоматизированной системы, и т.д. Реально время подготовки может быть сокращено до 2-х часов.
Для целей оптимизации в закупке также анализируется принцип выбора поставщиков предприятием, качество проработки рынка поставщиков, существующие договоренности.
Критерии выбора поставщика далеко не ограничиваются ценой и качеством товара. Кроме них можно привести целый ряд существенных требований к поставщику, которые могут быть более важны для предприятия, что определяется спецификой его деятельности. В числе таких требований находятся:
- надежность поставщика;
- возможность получения товарного кредита;
- ритмичность и оперативность поставок;
- уровень технологического консультирования;
- широта ассортимента; и т.д.
Предприятие определяет для себя наиболее существенные критерии, и должно качественно проработать рынок, исследовав различные варианты поставок. На практике выбор часто определяется личными отношениями, что в известной мере гарантирует надежность, ценой и качеством товара. Нередко закупка, один раз проработав рынок поставщиков, придерживается прежних партнеров даже при существенном изменении рыночной ситуации. Конкуренция заставляет поставщиков снижать цены и повышать качество, если не товара, то сервиса. "лучшение соотношения цены-качества иногда не затрагивает постоянных покупателей, которым товар предоставляется на прежних условиях. Консультантом проверяется наличие функции периодического мониторинга рынка в закупке или маркетинге, а также качество выполнения этой функции.
Проработка рынка поставщиков может оказаться дорогостоящим мероприятием, что, в известной мере, ограничивает возможность ее применения. Однако она несет в себе и новые возможности, получая свежую информацию о новейших технологиях, тенденциях изменения ассортимента, применении новых принципов обслуживания клиентов. Данные исследования рынка поставщиков должны прорабатываться предприятием на предмет выяснения возможности использования передовых методов в собственном сбыте и корректировки стратегий на основании прогноза изменения ситуации. Для этого на предприятии должно быть предусмотрено взаимодействие закупки, маркетинга и сбыта для сбора и анализа информации. Распределение обязанностей может быть следующим: первичный сбор данных - закупка и маркетинг; анализ существенных данных о рынке - сбыт и маркетинг; перепроверка данных - маркетинг; эксперимент в реальных условиях - сбыт. В зависимости от сложившейся практики взаимодействий на предприятии и квалификации конкретных руководителей, разделение обязанностей может быть и другим, но при этом не должно выходить за рамки горизонтального взаимодействия, т.к. функция является оперативной, и включать в организацию ее исполнения вышестоящее руководство нецелесообразно.
Существующие договоренности с поставщиками обычно закреплены договорами, качество которых контролируется юристом. Консультантом проверяется возможность (существование в отрасли) лучших договоренностей, более полно учитывающих потребности предприятия. В некоторых видах бизнеса применяются закупки без накопления запасов, когда поставка продукции осуществляется небольшими партиями, с порционной же оплатой, и по оптовым ценам, т.к. в контракте предусматривается длительное сотрудничество или оговаривается весь объем. Иногда предприятием производится предоплата, хотя в отрасли широко распространен товарный кредит. В некоторых случаях с поставщиком достигается договоренность об эксклюзивных ценах: при этом предприятие необязательно добивается для себя льготных скидок, но может предложить повышение цен для всех прочих покупателей. Такая договоренность имеет смысл при околомонопольном положении поставщика и предприятия. Договоренности значительно способствует согласие предприятия на некоторое повышение цен и для него самого. Рентабельность такого соглашения поясним на следующем примере:
Если поставщик производит 1000 т продукции в месяц и отпускает предприятию 800 т по цене 90 ед. за тонну, а конкурентам предприятия - 200 т по 100 ед. за т, предприятием может быть предложено повышение цен для конкурентов до 150 ед., и для себя - до 120 ед. Если продукция действительно околомонопольна, сбыт предприятия не уменьшится. Поставщик получит за поставленные 800 т предприятию не 800 * 90 = 72000 ед., а 800 * 120 = 96000 ед., что перекрывает всю выручку (92000 ед.) до повышения цен. Безубыточность операции поставщику гарантирует предприятие. В то же время, оно само выигрывает за счет увеличения разницы в себестоимости своей и конкурентов. Дельта возрастает с 10 единиц (100 - 90) до 30 (150 - 120), т.е. валовая прибыль может быть увеличена до 3-х раз.
Опасность такой договоренности заключается в привлечении на рынок конкурентов поставщика за счет высоких цен, и в стимулировании поставщика к бесконтрольному, со стороны предприятия, увеличению цен впоследствии. Применение такой договоренности должно сопровождаться частым и тщательным мониторингом рынка, чтобы возможно быстрее обнаружить появление альтернативного продукта и альтернативного поставщика.
Для определения оптимальности договоренностей консультантом может предприниматься самостоятельное исследование рынка поставщиков или опрос экспертов независимо от служб закупки и маркетинга предприятия, для получения "чистого" результата.
Для некоторых предприятий может быть важна независимость от источников снабжения для общего повышения надежности функционирования. Это бывает необходимо, если потерю прежнего источника снабжения невозможно быстро компенсировать нахождением нового. В таких случаях предприятие, при всей надежности и привлекательности основного поставщика, работает не с ним одним, а с 3-мя - 5-ю разными. Внезапное прекращение поставок одним из поставщиков неспособно значительно ограничить возможности предприятия. Применение такого деления повышает надежность функционирования предприятия, но увеличивает затраты, т.к. снижается разовый объем закупаемых партий товара и, соответственно, оптовая скидка.
Для некоторых предприятий, заготавливающих какую либо продукцию, существует несколько покупателей и огромное количество поставщиков. Заготовка сельхозпродукции может строиться на закупке у колхозов и фермерских хозяйств, или закупке у частных лиц. По сравнению с "нормальнойФ организацией предприятия закупка и сбыт "меняются местами". В этом случае закупкой широко используются агенты, сегментируется и прорабатывается рынок, создаются дилеры, занимающиеся закупкой на местах. Спецификой такой организации является преимущественная закупка за наличные, т.к. частные лица не имеют расчетных счетов. Дополнительной проблемой закупки является определение на месте качества закупаемой продукции.
Для закупки такого рода консультантом исследуется оптимальность физического распределения денежных средств, методы учета денег и продукции, технологическая цепочка от закупки конкретной партии товара до ее реализации покупателю. Также исследуется оптимальность использования транспорта, который является существенной статьей затрат в организации такого типа, и принципы стимулирования персонала на всех уровнях.
Объекты исследования и типичные проблемы подобных предприятий во многих случаях совпадают, либо схожи с объектами исследования и проблемами предприятий "нормального" типа. Работа консультанта по оптимизации заготовительных предприятий проводится аналогичными методами.
Вспомогательные службы.
В рамках оптимизации оргструктуры предприятия вспомогательные службы рассматриваются с точки зрения их взаимодействия с закупкой, сбытом и покупателями. Их внутренние функции и технологии исследуются только тогда, когда влияют на качество выполнения основных функций предприятием. Задача оптимизации какой либо вспомогательной службы может быть поставлена консультанту отдельно.
Наиболее типично использование на предприятии следующих служб:
- складской;
- транспортной;
- офисной;
- программистов.
На практике наиболее серьезные проблемы со складской службой возникают в процессе ее взаимодействия с покупателями. Иногда покупатели лично приезжают на склад, чтобы вывезти товар собственным транспортом. Безотносительно, принято ли на предприятии первоочередное обслуживание лично прибывшего на склад покупателя, или нет, качество обращения с клиентом складских работников всегда оставляет желать лучшего. Грузчики склада, обслужив покупателя, в зависимости от настроения могут поинтересоваться, "зачем он берет такую дрянь", или "не сошел ли он с умаФ покупать по таким ценам. Постоянный контроль и система поощрений-штрафов неоптимальны в данном случае, проще ввести должность продавца на складе, который неотлучно находится с клиентом во время обслуживания последнего. Продавец должен обладать определенными полномочиями, и подчиняться службе сбыта, а не складской.
Использование продавца на складе частично решает проблему пересортицы вторую из наиболее серьезных, присущих складской службе. Многие товары имеют определенные небольшие сроки хранения; по мере доставки (дозакупки или производства) новых партий, должны расходоваться в первую очередь более старые товары. Обычно за это отвечает складская служба. Иногда она допускает "прокол", при котором на складе остается, наряду со свежим товаром, некоторое количество товаров с истекшим или истекающим сроком реализации. Часто кладовщики находят "оптимальный" выход из создавшейся ситуации, комплектуя заказчикам к отправке вместе со свежим товаром залежалый. Иногда, если "зависание" товара произошло из-за ошибок сбыта, сбыт дает команду к пересортице. Являясь осознанным и рассчитанным действием, пересортица наносит меньший ущерб репутации предприятия и его отношениям с клиентами, чем отданная на откуп кладовщикам. (Например, несортовой товар может поставляться в регион, который предприятие собирается исключить из охвата рынка). Продавец на складе контролирует комплектацию заказов особо важных клиентов.
Продавец также может качественно решать оперативные проблемы замены товара. Наиболее распространенная схема работы сбыта гарантирует резервирование товара для покупателя не по выписанному счету, а по приходу оплаты или предъявлении покупателем платежного поручения. От момента выписки счета до поступления платежа на счет предприятия, заявленный товар может быть израсходован. Продавец, обладая опытом, может предложить покупателю адекватную замену. Кладовщики также предлагают - а чаще сразу комплектуют замену, но адекватную собственным представлениям. Известен случай, когда покупателю - швейному предприятию вместо ножниц был отправлен пластилин, т.к. ножницы отсутствовали на складе, а пластилин имел точно такую же стоимость.
"читывая, что компетентность продавца для некоторых покупателей может являться решающим фактором, имеет смысл обеспечить эту компетентность на складе, даже и ценой дополнительных затрат.
Для транспортной службы имеет место хроническое несовпадение ее интересов с интересами сбыта. Для обычной организации транспортной службы как вспомогательного подразделения, характерно стимулирование ее экономичности: т.е., доставка товара покупателям проводится, по возможности, оптимальным маршрутом, в отдаленные районы - с оказией. Например, из Москвы в Тулу не вывозится по одной коробке офисных принадлежностей, а ожидается дополнительный заказ по маршруту, который может поступить в течение нескольких дней. Сбыт же заинтересован в немедленной доставке товара покупателю. Немедленная доставка иногда может быть обязательным условием сделки, а в некоторых случаях - частью стратегии предприятия и его основным конкурентным преимуществом.
В то же время, за исключением последнего случая, нецелесообразно организовывать постоянную немедленную доставку, т.к. сокращение ее сроков сопряжено с нелинейным ростом себестоимости (на одном из предприятий сокращение сроков доставки с 2-х дней до 1-го вызвало увеличение расходов в 4 раза). Для каждого конкретного предприятия необходимо искать компромисс, который закладывается в систему. Взаимодействие сбыта и доставки на основе периодических договоренностей, применяемое повсеместно, нерационально, т.к. заставляет заново решать одни и те же проблемы, порождает конфликты. Применение жесткого однозначного алгоритма действий повышает качество взаимодействия сбыта и транспортной службы и ликвидирует почву для конфликтов, т.к. при прописанности "правил игры" всегда видно, кто из "игроков" виноват.
Разработка системы доставки товара (алгоритма), учитывая приоритет рыночных взаимодействий предприятия, производится службой маркетинга или сбыта, с участием транспортного подразделения. Если материальное стимулирование сбытовой службы осуществляется по принципу, аналогичному применению формулы условной прибыли, описанной в части "Закупка" данной главы, то сбыт будет заинтересован именно в оптимальной системе доставки, а не в "быстрой", т.к. накладные расходы, в конечном счете, вычитаются из его заработных плат.
Соответственно, система материального стимулирования транспортной службы не может опираться целиком на экономичность доставки, т.к. последняя регламентируется принятым алгоритмом, и повышать ее нецелесообразно.
Построение системы доставки может основываться на сегментировании клиентов: выделении "приоритетныхФ; делении их по категориям с установлением сроков доставки каждой категории. Возможно деление по расстояниям от складов или по сложившейся на настоящий момент частоте поездок в определенные районы. Возможно использование как основы величины закупаемой партии или способа оплаты.
Консультантом проверяется наличие подобной системы договоренностей, эффективность ее использования и восприятие покупателями.