Консультантом исследуется практика применения контроля в комплексе: "принятие решений - делегирование полномочий - контроль над выполнениемФ.
Система планирования.
Система планирования может иметь разную организацию, в зависимости от специфики деятельности предприятия.
Планирование сбыта в двух основных вариантах строится на директивном утверждении сбытового плана "сверху" или разработке его "снизу". Основой для разработки сбытового плана является информация, показанная на схеме:
Схема16.jpg
Разработка плана "сверху" применяется при развитой службе маркетинга на предприятии. Сбыт в данном случае является функцией маркетинга и подчиняется ему. Формирование сбытового плана начинается с анализа рыночной ситуации и планирования маркетинговых мероприятий, имеющих целью оптимизацию охвата рынка.
Разработка плана "снизу" применяется при "размытой" или ограниченной функции маркетинга на предприятии. В этом случае сбыт является самостоятельным подразделением, а маркетинг как подразделение, может отсутствовать вовсе. Формирование сбытового плана начинается с анализа статистической информации и прогноза сбыта; при этом маркетинговые мероприятия планируются, скорее как поддержка достигнутого уровня сбыта.
Распространенной ошибкой является разработка сбытового плана экономистом, которая сводится к манипуляциям с наценкой и планируемым объемом сбыта, с целью достижения желаемого уровня прибыльности. Как правило, такое планирование не учитывает реалий рынка и приводит к директивному установлению плановых показателей, которые не выполняются.
Основным правилом, работающим на практике, является поручение разработки плана подразделению, ответственному за его выполнение. В описанных вариантах в первом случае ответственность за выполнение сбытового плана лежит на подразделении маркетинга и его руководителе; во втором - на сбыте и управляющем по сбыту.
План по сбыту служит основой для разработки плана закупок, финансового планирования, планирования деятельности и расходов вспомогательных служб.
Один из вариантов планирования закупок мы рассмотрели в части "ЗакупкаФ настоящей главы. В зависимости от конкретной организации предприятия, могут применяться и другие схемы, предусматривающие в том или ином виде согласование со сбытовым планом и оптимизацию товарных запасов.
Финансовое планирование является функцией финансового директора или руководителя предприятия. Маркетинговым консультированием не оптимизируются собственно финансы (помощь предприятию в этой части может оказать финансовый консультант); финансовое планирование рассматривается с точки зрения общей эффективности (возможность оптимизации распределения функций планирования, объем и качество используемой информации) и его влияния на рыночную деятельность предприятия.
Планирование бюджета и деятельности подразделений имеет следующую специфическую особенность:
Планы деятельности обычно составляются подразделениями для внутреннего пользования, тогда как бюджетная часть имеет выход на уровень предприятия. Согласование бюджета производится с финансово-экономической службой, однако ее возможности в этой области ограничены: необходимость и эффективность планируемых мероприятий, на которые закладываются соответствующие траты, не может быть ею оценена. При необходимости ограничения бюджета возникает патовая ситуация.
Принцип решения подобных ситуаций может быть применен следующий: бюджетные ограничения накладываются в первую очередь на внутренние потребности подразделений (в дополнительном персонале, автотранспорте, ремонте помещений, и т.д.) и лишь затем - на деятельность, обеспечивающую реализацию сбытового плана. Как показывает практика, временное ограничение внутренних потребностей подразделений в незначительной степени влияет на их деятельность (постоянное ограничение свидетельствует о неоптимальности взаимодействий). Возможна также ревизия применяемых подразделениями технологий, проводимая маркетингом (ревизия самого маркетинга проводится с помощью стороннего консультирования).
К стимулированию планирования необходимо подходить с осторожностью: применение поощрений за перевыполнение плана приводит к планированию заниженных показателей, что вызывает необходимость частых корректировок и снижает эффективность работы капитала. С другой стороны, игнорирование стимулирования провоцирует халатное отношение к планированию, что, опять таки, снижает прибыльность. В обоих случаях недополучение прибыли происходит не в сбыте, а на уровне предприятия, т.к. связано с недостаточной оптимальностью финансовых потоков (т.е. при перевыполнении плана на счет поступают средства, которые невозможно оперативно использовать, следовательно, они не приносят всей возможной прибыли; при недовыполнении плана может потребоваться дополнительное финансирование предприятия - заем).
В некоторых случаях для стимулирования точности планирования может быть применена постановка части премии сбытового подразделения в зависимость от уровня выполнения плана: если премия расчитывается как процент условной прибыли, приносимой сбытом, то его величину можно принять не фиксированной, а "вилочной" (например, не 27%, а 25 - 30%). Конкретный выплачиваемый процент в пределах "вилки" определяется на основании точности выполнения плана. Перевыполнение сбытового плана остается выгодным, т.к. увеличивает абсолютную сумму премии, равно как выгодной становится точность планирования, увеличивающая процент премии.
Система планирования исследуется консультантом на предмет оптимальности существующего разделения функций, принятых приоритетов, реальной эффективности и стимулирования. Особое внимание уделяется формированию сбытового плана, плана закупок и плана маркетинговых мероприятий.
Программа оптимизации и отчет консультанта.
До сих пор речь шла, в основном, об исследовании существующих технологий предприятия и анализе качества выполнения отдельных функций. Акценты делались на некоторых наиболее распространенных проблемах предприятий.
Оптимизация же предполагает разработку конкретной программ необходимых изменений и претворение ее в жизнь.
Выполнение каждой необходимой функции на предприятии может быть построено несколькими способами. В процессе исследований консультант определяет, какой способ будет применен, учитывая существующие традиции предприятия, расстановку, квалификацию и мотивацию персонала, а также взаимосвязь технологий. Некоторые допустимые и эффективные, по отдельности, технологии вместе не могут быть применены, т.к. в какой-то части противоречат друг другу; некоторые функции не может выполнять существующий персонал предприятия; какие-то ограничения для выбора накладывает мировоззрение руководителя.
Все существенные факторы рассматриваются консультантом в комплексе. В качестве проекта оптимизации руководителю предприятия предоставляется один или несколько (обычно 2-3) вариантов оптимизационной схемы с описанием их достоинств и недостатков, прогнозом возможности внедрения, списком необходимых первоочередных действий.
Согласование отдельных элементов, второстепенных кадровых вопросов с руководителем предприятия проводится постоянно в процессе диагностики. Представляемые варианты оптимизационной схемы уже в какой-то степени согласованы, но частично имеют и "дыры" - необходимые функции, для выполнения которых отсутствуют достаточные предпосылки. " руководителя на данном этапе возникает искушение совместить достоинства нескольких предложенных вариантов, создать свой, синтетический. Обычно это невозможно, но обсуждение проекта в данном ключе всегда полезно, т.к. проект отражает далеко не все возможные варианты построения, и в него могут быть внесены изменения, не снижающие качество. В то же время, участие руководителя в разработке окончательного варианта повышает его мотивацию к выполнению рекомендаций.
Отчет консультанта может быть представлен в устной или письменной форме, его объем регламентируется содержанием задач. Проработка функций производится, как правило, до уровня описания функциональных задач подразделений, и иногда - категорий работников подразделений, но не доводится до должностных инструкций. Последнее - бессмысленная задача, т.к. внедрение - динамичный процесс, и преждевременная раздача инструкций может его тормозить.
Согласованный проект может стать окончательным результатом работы консультанта, если заказчик планирует заниматься внедрением самостоятельно. В этом случае основной положительный эффект консультирования состоит в диагностике, что составляет половину дела. Если же планируется совместное внедрение, по принятому варианту консультантом составляется программа внедрения - описывается последовательность и сроки проведения мероприятий. Детально в программе внедрения прорабатывается начальный этап, который начинается в сложившихся условиях. Каждый последующий все более схематичен, т.к. меняющаяся ситуация будет вносить все большие коррективы.
Внедрение.
Реально процесс внедрения начинается параллельно с диагностикой. Иногда на это ориентирована принятая методика вмешательства консультанта, иногда причиной раннего внедрения становится нетерпение руководителя. Параллельный процесс может быть полезен, или не очень, в зависимости от конкретной ситуации. Поскольку толчком к оптимизации часто является нарастание проблем на предприятии, решение последних по мере определения способов целесообразно. Также целесообразно проведение изменений, востребованных персоналом: если в воздухе давно носится идея улучшения какой-либо технологии, и ее коренная перестройка не прогнозируется, изменение нужно проводить, поскольку оно готово к принятию работниками предприятия.
В других случаях, преждевременный ввод функции, при окончательной проработке подлежащей изменению, способствует растерянности персонала и приводит к задержкам во внедрении окончательного варианта: некоторое время персонал выжидает, не будет ли также отменена новая методика.
Внедрение изменений значительно отличается от режима "нормальногоФ функционирования предприятия. При разработке программы внедрения необходимо в большей степени ориентироваться на конкретную ситуацию, чем на "классические" методики управления. Иногда они могут работать с точностью "до наоборот". Так, при наличии на предприятии враждующих группировок, сплоченных вокруг двух или более центров власти, не может быть применено вовлечение персонала в принятие решений по оптимизации. Если попытаться это сделать, вместо конструктивной проработки произойдет обострение конфликта между группировками: решение, поддерживаемое одной группой, будет саботироваться другой; необходимость принятия решений сопряжена с необходимостью поддержки одной из группировок.
Авторитарное решение об изменениях ставит все группы в одинаковое положение. Хотя при этом может возрасти сопротивление решению, сближение группировок за счет общей цели (пусть даже общего недовольства) предпочтительнее эскалации конфликта.
Оптимизационный комплекс не может быть внедрен сразу в полном объеме. Последовательность действий зависит от многих факторов. Начальный этап внедрения оптимизации на "проблемных" предприятиях должен предусматривать первоочередное снятие или смягчение проблем. Необходимым может быть и проведение "глобальных" изменений сразу на начальном этапе. Если оптимизация предусматривает реорганизацию подразделений, перегруппировку персонала и новое распределение его на иерархической лестнице, - такого рода изменения, проведенные первым же приказом, вызовут у персонала кратковременный шок, после которого произойдет постепенная нормализация взаимодействий. Снятию напряжения послужит разъяснительная работа высшего руководства и его "открытость" - доступность для любого работника в любое время рабочего дня. Некоторые заявления об уходе, поданные в этот период, должны игнорироваться. Также нормализации способствует сообщение руководства, что это - единственная и окончательная кадровая перестановка.
Если такую же реорганизацию проводить постепенно, напряжение персонала последовательно нарастает: каждому "ясно", что скоро наступит его очередь, и "ничего особо хорошего ждать не следует". На предприятии начинают циркулировать драматические слухи. " работников появляется время для подготовки запасных вариантов. Вместо текущей работы они занимаются поиском возможностей трудоустройства. Когда действительно наступает "их очередьФ, непредвзятая оценка ситуации бывает уже невозможна, и в ход идет запасной вариант.
"спех внедрения оптимизации в значительной мере зависит от возможности использовать "опорные точки" и методы. В качестве опорных точек могут выступать наиболее компетентные и авторитетные работники и руководители. К ним применяется отдельный подход: независимо от наличия или отсутствия группировок, авторитарного или совещательного внедрения, с ними проводится предварительное обсуждение планируемых мероприятий. Поддержка изменений ключевыми людьми является почти гарантией успеха.
В качестве опорных методов используются технологии, в значительной степени привычные для персонала, и в то же время позволяющие регламентировать новые взаимодействия. Наиболее удобным является закрепление новых технологий через автоматизацию. Совершенствование программного комплекса воспринимается персоналом как нормальный эволюционный процесс, и в то же время технология, "зашитая" в программу, может выполняться единственным образом, - т.е. возвращение к старым методам работы просто невозможно. К сожалению, разработка полного комплекса занимает очень значительное время, поэтому, как правило, с его помощью перестраивается только сбыт и финансовая информация.
Другой опорный метод - документооборот. Если предприятие "до перестройкиФ применяло регламентированную систему документооборота, предусматривающую последовательность определенных процедур согласования решений, то часть новых взаимодействий может закрепляться документооборотом. Восприятие его персоналом несколько негативное как рутины и "бюрократии", но с ним мирятся как с неизбежным злом.
Известно, что проведение непрерывных изменений приносит меньший эффект, чем частые порционные изменения. Это связано с информационной перегрузкой при непрерывных изменениях и с недостатком времени на адаптацию. Программа внедрения оптимизации должна учитывать этот феномен. Изменения должны проводиться параллельно для разных групп персонала, а не последовательно в каждой группе.
В процессе внедрения обязательно выявляются недостатки в технологической проработке изменений. Некоторые методики не приносят запланированных результатов, для некоторых возможно улучшение. В этих случаях не следует держаться запланированных схем, а необходимо принимать соответствующие меры. Трудность состоит в том, чтобы определить, действительно ли неоптимальна методика, или сбои вызваны некачественной работой персонала. Следует ожидать сопротивления новому, на "проблемных" предприятиях - вплоть до саботажа. В обычных случаях линейный персонал демонстрирует свое неумение применять новые технологии, обращаясь по каждому мелкому вопросу к непосредственному руководителю, который, в плане той же демонстрации, переключает решение на руководителя предприятия. Этот процесс имеет тенденцию к самопроизвольному затуханию, т.к. бегать по каждому мелкому поводу к руководителю надоедает, прежде всего, персоналу.
Другой особенностью внедрения является постепенное изменение ситуации под влиянием эволюционных процессов. Применение и совершенствование части технологий и методик вызывает изменение другой части, не затронутой оптимизацией. При достаточной длительности процесса внедрения, прежние наработки требуют корректировки, а частично - не могут быть применены. Этот процесс позитивен, оптимизация отчасти предназначена для придания предприятию гибкости, возможности реагирования на рыночные изменения. Наиболее адекватным решением здесь является анализ складывающейся перед каждым этапом внедрения ситуации, и принятие решения о применении, модификации, или отмене запланированных при диагностике изменений.
При любой оптимизации с течением времени происходит частичный возврат к старым методам работы и взаимодействиям. Это объективный процесс, который слабо поддается коррекции. Величина "отката" может быть незначительной или критической - в зависимости от качества разработок и качества внедрения. Критический откат, т.е. сводящий на нет все улучшения, недопустим, т.к. повторная попытка реорганизации не будет иметь кредита доверия со стороны персонала. Минимальный откат свидетельствует о качественно проведенной работе.
Ожидания руководителей от оптимизации организационной структуры предприятия на различных этапах проекта изменяются следующим образом:
Схема17.jpg
0 - эффективность предприятия до оптимизации;
1 - ожидания руководителя на момент принятия решения об оптимизации;
2 - ожидания после интервью с консультантом;
3 - рост ожиданий в процессе разработки оптимизационной схемы;
4 - изменение ожиданий на этапе внедрения;
5 - эффективность предприятия на этапе адаптации.
Притом, что достигнутая эффективность соответствует запланированной, руководитель может испытывать разочарование, т.к. не только его ожидания в ряде случаев были выше итогового результата, но и сам результат был выше итогового.