Не учитывать это, значит сознательно затруднять себе поиск, заранее отказывая в работе многим действительно стоящим специалистам. Найти профессионала, имеющего опыт еще и в строительстве, намного сложнее, чем найти профессионала в бухгалтерском учете.
Совет третий. Не принимайте на работу сотрудников по принципу «Возьмем, потом разберемся, может справится».
Принимать на работу нужно того, кто может хорошо справиться с предлагаемой работой и быть полезен компании. Однако редкий руководитель действительно возьмет человека, который может ему составить конкуренцию.
Всякий начальник стремится к увеличению числа подчиненных, а не соперников.
Пример того, кто только не пытается получить престижную работу изложен в материале Ю. Васильевой и И. Голунова «Особенности региональной охоты, или Как подбирать персонал в других городах» (Ведомости, 2004. – 16 сентября).
«Первое, что сделали, разместили объявления о вакансии в Интернете, местной газете и даже на местном телеканале. Интернет не сработал, а местные СМИ дали неожиданный результат. “Чего только не было, – вспоминает Селезнева. – Каких только резюме не присылали – и в стихотворной форме, и с просьбами вроде “возьмите меня, я хороший”. А нужных кандидатов не оказывалось”».
Квалифицированный специалист – это человек, который удачно избегает маленьких ошибок, неуклонно двигаясь к какому-нибудь глобальному заблуждению.
Со смехом можно согласиться с этим. Но принимать на работу в свою фирму лучше все-таки квалифицированных специалистов. Ведь если квалифицированный специалист «неуклонно двигается к какому-нибудь глобальному заблуждению, избегая маленьких ошибок», то неквалифицированный специалист вообще не продвинется никуда, погрязнув в этих самых мелких ошибках.
Конечно, квалифицированный специалист и стоит дороже. А очень часто, как это ни странно звучит, даже если нет финансовых сложностей, особенно в провинциальных городах, такого специалиста просто трудно найти. И зачастую поручаемую работу отлично выполняют люди, прежде не работающие по данной специальности. У кого-то возникнет обманчивое чувство, что мы противоречим сами себе, вначале советуя одно, а потом другое. Это не так. Мы лишь предлагаем брать на работу только тех, кто может хорошо справиться с предлагаемой работой и быть полезен компании, а не абы кого. И если какой-то человек, даже не имея специальной подготовки и опыта работы, хорошо подходит на данную должность, почему бы и не попробовать, особенно если альтернативы нет? Мы лишь рекомендуем не брать на работу явно не подходящих для этой работы людей, руководствуясь чувством ложного участия, сострадания или чем-то иным. Практика дает немало примеров, когда люди, еще вчера работавшие в другой области, за короткий срок становились настоящими профессионалами в новом для них деле.
Просто принимая на работу человека, нужно быть достаточно уверенным в нем.
Совет четвертый. Не ограничивайте сроки поиска нового сотрудника без серьезных на то причин.
Понятно, что чем меньше времени имеется на поиск, тем сложнее получить нужный результат. Поэтому затягивать процесс не стоит. И все же, если работник нужен «не вчера», если запас времени, к примеру, у вас еще месяц, то не стоит искусственно ограничивать себе срок поиска, ставя перед собой задачу найти работника за неделю. Чаще всего ни к чему хорошему такая спешка не приведет. Вероятнее всего, вы примете на работу человека, условно назовем его «первым попавшимся», не рассмотрев все потенциальные кандидатуры на занимаемую должность.
Совет пятый. Продумайте о способе контакта с претендентами и форму представления претендентами данных.
Чтобы вы смогли поговорить с человеком, нужно, чтобы он смог связаться с вами. И способ связи желательно продумать заранее. Если альтернатив нет, то придется, конечно, давать свой прямой телефон. Но все же лучше найти другой вариант. Например, если у вас есть несколько телефонов и предполагается дать объявление в газету, то лучше указать в качестве телефона для связи какой-то один номер. Обилие звонков может привести к тому, что целый день придется разговаривать с откликнувшимися на объявление. Лучше, если этим вопросом будет заниматься один человек по одному телефонному номеру. В этом случае не надо будет отвлекаться другим сотрудникам, занимать все телефонные линии, клиенты будут иметь возможность дозвониться до фирмы. Возможно, удобнее отвести под эти цели какие-то определенные часы, например с 10.00 до 11.00 и с 16.00 до 18.00, указав их в объявлении.
Еще лучше, если есть такая возможность, в объявление указать о необходимости наличия резюме и в качестве телефона для связи указать факс. Можно указать электронный адрес, но тут нужно учитывать, что, несмотря на значительное распространение услуг сети Интернет, для многих электронная почта – это что-то пусть и не недоступное, но далекое. Впрочем, при подборе на работу ряда специалистов, среди предъявляемых им требований может быть и умение работать с Интернетом, и в этом случае указание электронного адреса будет уместным.
Требование о предоставлении резюме позволит на начальном этапе отсечь массу ненужных звонков и сэкономить массу времени на разговорах с претендентами. По данным, изложенным в резюме, можно сделать вывод о годности или негодности претендента предлагаемой работе.
Совет шестой. Любой претендент, какие бы хорошие рекомендации он не представил, какие бы хорошие отзывы о нем не были, должен пройти собеседование.
Никакой телефонный разговор не сможет полностью дать необходимую информацию. Иногда с людьми, прекрасно ведущими беседу по телефону, оказывалось очень тяжело разговаривать при личной встрече. Поэтому каждый должен быть оценен в ходе такой беседы, даже если это разговор на общие темы и занял он всего десять минут. Иногда и такая поверхностная и непродолжительная беседа бывает очень информативна.
Способы поиска персонала можно классифицировать следующим образом.
Способ первый. Самостоятельный поиск и подбор персонала.
Это наиболее традиционный способ подбора персонала и самый распространенный. Как правило, к нему прибегают при желании сэкономить на услугах кадрового агентства или при отсутствии на них средств. Еще одной причиной самостоятельного поиска являются инерция действий – «всегда так делали». Вполне вероятно, что организаторы бизнеса, ответственные работники и не были бы против того, чтобы прибегнуть к поиску персонала с помощью того же кадрового агентства, но никто просто не задумывается об этом, и все делается по старинке. Но в ряде случаев отказ от других форм поиска персонала может происходить и сознательно в связи с недоверием к качеству работы кадрового агентства.
Итак, решено искать работников самостоятельно. Как построить свой поиск?
Варианты могут несколько различаться, но в основе в большинстве случаев лежит следующая последовательность действий (рис. 12.1).
Рис. 12.1. Схема последовательности действий работодателя по поиску новых работников
Оценить пользу, которую претендент принесет компании, можно по результатам анализа соответствия претендента следующим критериям (табл. 12.1).
Таблица 12.1
Критерии оценки претендента для определения соответствия его
рассматриваемой должности
При соответствии работника всем критериям – «идеалу», работник потенциально соответствует предлагаемой должности, его можно брать на испытательный срок. В то же время наличие определенных отклонений от «идеального» состояния еще не свидетельствует о том, что претендент не соответствует требованиям.
Варианты заполнения данной таблицы на практике могут быть различны. И не любое отклонение может быть существенным для работодателя. Исходя из наличия альтернативных кандидатур, собственных внутренних требований, работодатель осуществляет дальнейший анализ каждого конкретного претендента по заполненной таблице.
В таблице 12.1 также введен критерий, который заполняется работодателем на основе поведения претендента и сказанного им о соответствии всех требований работодателя требованиям претендента. Этот критерий также достаточно важен для анализа. Ведь если по всем остальным критериям данный человек подходит работодателю, но претендента что-то не устраивает, например, работодатель предлагает заработную плату только 3000 руб., вместо 4000 руб., которые хотел бы получать претендент, то не менее важно проанализировать, можно ли пойти в конкретной ситуации на какие-то уступки и все-таки получить подходящего для компании работника. Если максимальная заработная плата, которую может выплачивать работодатель, равна 3000 руб., то дальше говорить не о чем. Если возможны другие варианты, то диалог продолжается.
Приведем пример одного из вариантов заполнения таблицы (табл. 12.2).
Таблица 12.2
Критерии оценки претендента для определения соответствия его
рассматриваемой должности на условном примере
Итак, выявлено несоответствие по двум критериям. Теперь важно установить, насколько это несоответствие важно для конкретного работодателя, насколько установленные критерии жесткие или гибкие. Предположим, что работодатель рассуждает следующим образом.
«Данный претендент хороший специалист, имеет большой опыт работы, будет полезен компании. Отсутствие высшего образования, которое можно получить заочно, не помешает ему выполнять свои обязанности. Незаинтересованность претендента в результате наличия ряда предложений лишь подчеркивает его востребованность и ценность. Изменение первоначально предложенных условий (например, оплата получения высшего образования претендентом), может заинтересовать данного работника. В этом случае остается несоответствие только одному критерию (высшее образование), которое будет устранено со временем».
В этом случае диалог с данным претендентом продолжается.
Если же наличие высшего образования для работы на данной должности необходимо по требованиям законодательства, и человек, не имеющий его, не будет иметь право занимать соответствующую должность, то критерий для работодателя не будет гибким, и претендент должен получить отказ.
Самостоятельный поиск и подбор персонала может осуществляться и за счет мобилизации внутренних резервов компании (поиск внутри компании).
Это направление поисков может применяться только в отношении уже функционирующей компании. Вновь создаваемая организация не сможет воспользоваться этим подходом просто потому, что нет тех, среди кого искать. Недостатком этого метода является то, что, закрывая одну вакансию, обнажаем другую. Ведь, если кого-то перевели или повысили, то ему нужно найти замену. Впрочем, может быть легче найти замену заместителю директора, переведенному на должность директора, чем изначально искать кандидата на пост директора. Достоинством этого подхода является то, что руководство хорошо знает переведенного или ушедшего на повышение работника, знает его сильные и слабые стороны, стиль работы. Также и сам работник хорошо знает компанию, ее специфику, особенности работы, ее проблемы и нужды. Ему потребуется намного меньше времени, чтобы «войти» в новую должность, чем абсолютно новому человеку. Опять же можно сэкономить на трудозатратах и финансовых затратах по поиску новой кандидатуры, не возникают обиды, которые обычно дают о себе знать в случае приема человека со стороны в обход людей, давно работающих в компании и занимающих более низкие должности. Но данное преимущество содержит в себе и недостаток. Ведь очень часто работники, давно занимающие свой пост, слишком инертны, используют постоянно одни и те же приемы и методы хозяйствования, не видят нового, того, что новому человеку сразу бросается в глаза.
Способ второй. Поиск с помощью знакомых, в том числе и сотрудников.
Нередко от знакомых можно услышать вопрос о том нет ли у вас на примете какого-нибудь знающего менеджера, бухгалтера, экономиста, специалиста по налогообложению. Количество людей, нашедших работу через знакомых, на самом деле очень и очень велико. Ведь при таком подходе, когда имеется реальная характеристика претендента и работодателя, реальный отзыв о трудовой деятельности претендента и работодателя, к такому претенденту выше и доверие работодателя, как и выше доверие претендента к работодателю.
Недостатком данного подхода является то, что даже если с такой просьбой обращаются к специалисту в этой области, он может не иметь полную информацию о специфике работающего или созда-ва емого предприятия, а значит, может ошибиться и в оценке пред-лага емого претендента. В то же время данный недочет достаточно несложно устранить, если провести с претендентом собеседование, выясняя интересующие его моменты и отвечая на вопросы, интересующие будущего работника. Этот минус автоматически устраняется и в том случае, когда специалиста ищут через сотрудников компании. Например, компании требуется инженер. Инженеры – сотрудники компании вращаются в своей профессиональной среде, имеют много знакомых инженеров, хорошо представляют, кого можно пригласить на работу, кого предлагаемая работа устроит, как работает приглашенный. Если вновь принятый работник является знакомым сотрудника компании, то ему будет легче войти в коллектив.
Достоинством данного способа поиска сотрудников является то, что претендент не стесняясь может получить всю интересующую его информацию о работодателе и условиях работы, причем информацию полную и реальную. Это не менее важно, так как многие просто стесняются задавать интересующие их вопросы, соответственно не получая ответы, оставаясь неудовлетворенными и часто отказываясь от работы.
Но здесь возникает другая проблема: часто люди стараются сделать благо ближнему своему, не заботясь о деле. Семейственность, кумовство – понятия хорошие, но только не в том случае, когда речь идет о принятии на работу вне зависимости от профессионального уровня работника. В этом случае страдают все. Страдают другие работники, которые видят, что работу приходится тянуть им, так как родственник или знакомый начальника ничего не соображает в этом, страдает работа, страдает и сам работник из-за холодного отношения коллектива к нему.
Поэтому опять же возвращаемся к тому, что рекомендацию любого знакомого, сотрудника компании нужно проверять путем собеседования, проверки рекомендаций с прежних мест работы, выяснением причин увольнения с прежнего места работы и т. д.
Способ третий. Поиск с помощью средств массовой информации, Интернета.
Средства массовой информации не зря называются массовыми. Они позволяют донести информацию до широкого круга потенциальных работников. Это является одновременно их плюсом и минусом. Обилие претендентов позволяет, с одной стороны, «копаться» в них, т. е. дает возможность выбирать наиболее привлекательные для компании кандидатуры. С другой стороны, обилие претендентов серьезно осложняет их отбор. Последствием размещения объявления в средствах массовой информации является лавина звонков, что без преувеличения может парализовать телефонные линии компании. Если претендент один, то на разговор с ним может понадобиться, к примеру, час. Если же претендентов 30, то только для разговора с ними понадобится несколько суток. Если персонал подбирает лично директор, то в ходе такого поиска его работа на несколько дней будет фактически приостановлена. Чтобы использовать преимущества данного подхода, устранив его недостатки, важно разработать систему поэтапного отбора претендентов. К примеру, зачем разговаривать со всеми 30 претендентами, чтобы убедиться, что более половины из них не имеют требуемого образования, выслушивать их просьбы. Гораздо легче попросить их заполнить анкеты, содержащие всю необходимую для вас информацию с приложением копий интересующих вас документов. Просмотреть анкеты можно помощнику, который выберет наиболее подходящие кандидатуры. Если кандидатур по-прежнему осталось много, то можно провести еще один этап отбора. С ними поговорит специально уполномоченное должностное лицо, обращая внимание на то, как они держатся, как рассуждают, какие требования выдвигают. С кандидатами, прошедшими и этот отбор, уже можно поговорить и директору. Можно разработать и другие варианты работы с претендентами.