За каждым технологическим прорывом стоит мечта. За каждым новым продуктом стоит мечта. Мечты создают реальные вещи посредством упорного труда.
Мечты создают реальные вещи
Думайте о будущем как о царстве возможностей, царстве мечты, как о большом трехмерном пространстве, в котором и свершается будущее. Продукция компании должна размещаться где-то в этих владениях. Опасность заключается в недооценке этого пространства. Слишком часто мы оцениваем спектр возможностей, опираясь на современные представления с некоторыми добавками. Царство возможностей будущего всегда больше, чем можно себе представить.
Что представляет собой царство возможностей для кубиков льда? Ничего особенного, скажете вы. Лед — товар широкого потребления. Кубики льда используются для охлаждения напитков, и эта скромная функция отражена в их скромной цене. Это стандартный продукт, для которого цена является определяющим фактором. Неверно! В 1996 году аэропорт Копенгагена завез кусочки ледового панциря Гренландии. Кубик льда был превращен в историю, историю о тысячелетиях и тысячелетиях вызревания. Пузырьки во льду содержали воздух, которым дышал мир еще до строительства пирамид. Чистый воздух в новых напитках. Пределы возможностей банального продукта — кубика льда — были расширены. Вы заказываете кубик льда ледникового периода, а к нему еще и напиток прилагается! Товаром стала история.
Мечты — это то, из чего сделано будущее. Будущее неопределенно. И все же компаниям для осуществления инвестиций нужна определенность; акционеры должны быть уверены, что акции принесут дивиденды. Но, несмотря ни на что, следует признать, что, говоря о будущем, мы имеем дело с неопределенностью. Поэтому организационные размышления о будущем должны состоять из структурированных диалогов, часто с участием дополнительного голоса, скорее всего футуролога, выступающего в роли участника или посредника. Мы остановились на структурированном диалоге, потому что ве существует точных ответов, потому что решения должны приниматься до того, как их можно проверить. Эта книга поможет структурировать такой диалог.
Кубик льда был превращен в историю,
историю о тысячелетиях и тысячелетиях вызревания
Структурированный диалог о будущем строится на соответствующих вопросах. Newsweek задал один такой вопрос в 1997 году. Президент Линкольн был великим оратором. Он мог великолепно донести свою мысль до публики; люди слушали и понимали, о чем он говорит. Президент Рузвельт производил сильное впечатление, выступая по радио; его «Разговоры у камина»* в 1930-е годы — золотой век радио — были выдающимся явлением. Выдающимися «телевизионными» президентами были, прежде всего, Джон Ф. Кеннеди и Рональд Рейган. Далее следовал уместный вопрос: а кто будет Интернет-президентом? Кто сумеет понять, как можно по максимуму использовать это новейшее средство коммуникации?
____________
* Fireside Chats
Поскольку надо устранить как можно больше неопределенностей при помощи исследования, оно тоже является частью структурированного диалога о будущем. Динамика населения — это одна из областей, где исследование вполне осуществимо. Через пять лет сколько потребителей будут в возрасте 40—50 лет? На этот вопрос можно ответить. Все страны могут предоставить статистические прогнозы. Вы всегда можете составить собственный прогноз на будущее — путем экстраполяции, полагая, что существующая динамика останется неизменной еще лет 10. Если такой подход применить к пользователям Интернета, то получится, что через 10 лет к Интернету будет подключено практически все население процветающих стран.
Мечты – это то, из чего сделано будущее.
Можно также спросить, когда жители Китая достигнут такого же уровня жизни, как в США, если в Китае сохранятся современные темпы роста в 10% в год. Ответ — примерно к 2030 году. Собственно рост станет очевидным ближе к концу этого периода (поскольку мы говорим о процентах), поэтому рост потребительского рынка в ближайшие 10 лет, выраженный в абсолютных цифрах, не выглядит таким впечатляющим. На основании этих расчетов можно сделать вывод, что реальный массовый автомобильный рынок в Китае появится лишь через 15—20 лет.
В стабильном мире стратегия компании (сознательно выбранный путь развития) может быть неизменной. В менее стабильном мире рынок компании немного меняется, нужен периодический пересмотр стратегии, может быть, раз в пять лет. Суть в том, что когда перемены ускоряются, растет и необходимость пересмотра стратегии.
Многие компании уже испытали, как тщательно проработанная стратегия, изначально задуманная как план, мгновенно устаревает. События на рынке вырвались вперед еще до того, как был достигнут горизонт планирования. План на три года превращается в годовой. Многие компании уже ощутили, что необходимо концентрироваться на более фундаментальных целях.
Миссия. Почему мы занимаемся этим делом? Чего не хватало бы на рынке, если бы нас не было?
Видение. Чего наша компания достигнет через 10 лет? Какие товары она будет предлагать на рынке?
Стратегии, определяющие конкретный путь развития, часто мешают проявлению инициативы и блокируют возможности быстрого реагирования, если на рынке складывается новая благоприятная ситуация. Никакая стратегия не может быть сильнее рынка. Стратегия должна служить маяком, а ее смысл заключен в том, чтобы работники знали, какие действия и решения поддерживаются менеджментом. Проблемы возвикают, потому что рынок подвижен. Даже самые бдительные менеджеры не могут адаптировать стратегию так же быстро, как меняется рынок; они всегда будут немного отставать, если только не забудут о своей установленной стратегии и не станут использовать в качестве маяка более широкое и удобное понятие видения.
Встречи для обсуждения стратегии должны потерять свое значение; если рыночные возможности ограничиваются и душатся железной хваткой стратегии, на кону стоит будущее компании. Рынок постоянно находится в движении, необходимо двигаться вместе с ним, обгонять его. Рыночные исследования больше не могут охватить все тенденции; они изучают прошлое, которое все больше отличается от буду-
Никакая стратегия не может быть сильнее рынка.
щего. Упорядоченное планирование будущего гарантирует поражение, выигрывают компании, лучше подготовленные к переменам.
Инициатива переходит от стратегии к большей концентрации на вопросах рынка и его возможностей, от руководствующегося стратегией контроля к черпаемому в концепции развития бизнеса вдохновению, от жесткого контроля со стороны менеджмента к внимательному слежению за рынком и открывающимися там возможностями, осуществляемому самими работниками и администрацией.
Бизнес должен видеть свое будущее подобно тому, как романисты видят в воображении свои истории. Жорж Сименон, знаменитый бельгийский автор детективов, прекрасный рассказчик, способный пробудить в нас образы Парижа своими описаниями звуков, музыки, танцевальных залов и бистро. Когда читаешь его книги, появляется ощущение, что ты сам там побывал. Он великий мастер мизансцен со всей необходимой бутафорией и декорациями. Кроме того, он заставляет своих героев сохранять таинственность до самой последней страницы. И точно так же бизнес-сценарии — это сцена, а рынок — это пьеса с актерами. Футуролог готовит сцену для пьесы, действие которой будет разворачиваться на рынке будущего. Не удивительно, что слово «сценарий» этимологически связано со словом «сцена». Сценарий — это фон для театра рынка. Использование сценариев помогает отвечать на вопросы компаний о будущем: На какой сцене мы должны будем играть, как выглядят декорации, какого цвета задник. В научной фантастике декорации часто играют главную роль; описание отдаленного будущего важнее сюжета. За исключением, конечно, хорошей научно фантастической литературы. Сага «Звездные войны» — это одновременно и изображение чужой галактики с воюющими цивилизациями (блестящий сценарий), и душераздирающий миф о победе добра над злом.
Сага «Звездные войны» — это душераздирающий миф
о победе добра над злом.
Сравнение сценарного планирования с миром театра и художественной литературы неслучайно. Создание сценариев — это не просто аналитическое упражнение, точный и выверенный процесс. Отчасти это — драма, а отчасти — мечта. Будущее требует, чтобы мы умели справляться с неопределенностью, и сценарии являются подходящими инструментами — они дают альтернативные представления о рынке через 3—5 лет, через 5—10 лет. В течение многих лет лондонская компания Shell прокладывала путь к использованию сценариев для планирования своего развития. Сегодня большинство крупных фирм в той или иной форме используют сценарии, потому что будущее неопределенно, царство возможностей огромно, и только структурированный диалог может привести к выводам, достаточно убедительным, чтобы послужить основанием для инвестиций.