1. Подбор, расстановка и адаптация персонала
Подбор, расстановка и адаптация персонала предполагают целый блок затрат, который не всегда бывает виден невооруженным взглядом.
Составление бюджета на подбор персонала является самым сложным элементом планирования в этой системе. Как мы с вами понимаем, предусмотреть все возникающие в процессе работы вакансии на год вперед невозможно. Бюджет на подбор персонала разрабатывается в несколько стадий, имеющих четкую последовательность в соответствии с определенной логикой.
На первой стадии нужно составить прогноз потребности в персонале. Для составления прогноза необходимо организовать тесное взаимодействие службы по подбору с руководителями структурных подразделений и получить от них предварительный прогноз по подбору персонала на год. Понятно, что он будет достаточно приблизительным. Для составления полноценного прогноза, на основании которого можно приступать к следующему этапу, нам будет нужно проанализировать (если, конечно, такая статистика велась) количество персонала, который был необходим в предыдущие годы в данном структурном подразделении. Анализ этот проводится по следующим направлениям:
1) текучесть кадров;
2) средняя продолжительность работы сотрудников в данной должности;
3) перспектива перевода сотрудников, находящихся в кадровом резерве, на новые позиции;
4) наличие внутреннего кадрового резерва;
5) текущая ситуация с подбором работников на данную позицию.
После этого мы можем переходить ко второй стадии, на которой должны сопоставить стратегические планы компании и понять, учтены ли в заявке, представленной руководителем подразделения, возможные перспективные изменения, которые могут возникнуть в его службе в связи с предстоящим расширением, реорганизацией или, наоборот, сокращением объемов деятельности.
На третьей стадии мы определяемся с общей перспективной заявкой на подбор персонала и, наконец, получаем некую малоинформативную цифру общего количества подбираемых сотрудников.
Но это только вершина айсберга, и мы переходим к четвертой стадии – детальному рассмотрению структуры получившейся заявки. Здесь мы должны выделить три группы персонала, которые необходимо подбирать, и только тогда мы сможем рассчитать с высокой долей вероятности, какое количество денежных знаков должно у нас уйти на эти цели. Первая группа – это топ-менеджеры, руководители высшего звена. Вторая – менеджеры среднего и низшего звеньев. Третья – рабочие и технические исполнители.
Первая группа требует самых значительных трудовых и финансовых затрат. Не секрет, что топ-менеджеров на улице по объявлениям не ищут и специфика их подбора в 95 % случаев относится к компетенции кадровых агентств и вопросам планирования соответствующего бюджета на подбор.
Поиск менеджеров среднего и низшего звена возлагается, как правило, на службу персонала, но по редким и узким специалистам поиск может быть расширен через сеть специализированных агентств.
Наиболее простая ситуация с рабочими. Как правило, основными методами поиска рабочих являются объявления и заявки в службу занятости, но в современных условиях наблюдается острый дефицит трудовых ресурсов в крупных городах и, как следствие, возникает необходимость привлечения рабочей силы из регионов. Также возможен поиск сотрудников и среди иностранцев. При составлении бюджета на подбор рабочих необходимо предусмотреть возможность командировок в регионы и сборы и пошлины на привлечение иностранной рабочей силы.
Также необходимо отметить, что бюджет на подбор персонала тесно связан с остальными статьями расходов службы персонала.
Расстановка и адаптация персонала предполагают наличие программ адаптации и ассимиляции новых сотрудников. Данные программы разрабатываются индивидуально для каждой группы работников и состоят из обязательных (предусмотренных действующей законодательной и нормативной базой) и внутрикорпоративных (предусмотренных действующими на предприятии локальными нормативными актами) программ, имеющих определенную себестоимость. Например, электрик в соответствии с обязательными программами должен пройти инструктаж по технике безопасности и получить допуск к работе с электроприборами определенной группы. По внутрикорпоративным программам мы проводим различные тренинги и обучающие мероприятия, без которых невозможна нормальная работа сотрудника в новой для него организации. Соответственно мы можем подсчитать весь объем затрат, расстановку и адаптацию одного сотрудника.
Формула для расчета стоимости приема, расстановки и адаптации одного работника является суммой следующих величин:
1) стоимость подбора (если услуги оказывает кадровое агентство);
2) стоимость адаптационных мероприятий (если проводятся обязательные сертификационные или специализированные образовательные программы);
3) стоимость вспомогательных мероприятий (подача объявлений в СМИ, оплата услуг консультантов и т. п.).
Если вышеперечисленные услуги сторонними организациями не оказывались и служба персонала самостоятельно справилась с подбором и последующей адаптацией сотрудника, то стоимость такого подбора относится на себестоимость продукции. Это обусловлено тем, что из затрат было израсходовано только рабочее время сотрудников службы персонала и других подразделений, участвующих в процессе подбора, а рабочее время оплачивается по статье «Заработная плата» (70-й счет по бухгалтерскому учету) и относится на себестоимость продукции, товаров или услуг, а к бюджету службы персонала отношения не имеет.
Данная статья бюджета службы персонала является трудно секвестрируемой и подвергается изменениям только в случае уменьшения фактической потребности в персонале.
В наше нелегкое послекризисное время бюджеты на подбор персонала сократились во многих компаниях. Ситуация с «кадровым голодом» сменилась ситуацией, когда работодатели могут позволить себе выбирать среди 5 и более кандидатов на отдельные позиции. Но, несмотря на это, спрос на высококвалифицированных работников в отдельных отраслях остается высоким.
2. Обучение и развитие персонала
Бюджет на обучение и развитие персонала подразделяется на две части. Первая часть – это обязательные образовательные программы, вторая – корпоративные и индивидуальные обучающие и развивающие программы. Если в первом случае обязательные обучающие программы проводятся сертифицированными учебными центрами, т. е. всегда являются внешними, то проведение второй части возможно как с использованием внешних преподавателей и консультантов, так и при помощи внутренних тренеров и наставников.
В данной статье бюджета отражаются затраты на:
1) обучение работников, подлежащих обязательному обучению в соответствии с действующим законодательством (например, инструктаж по технике безопасности, проведение обучения водителей электропогрузчиков);
2) проведение инструктажей;
3) краткосрочные обучающие программы (курсы повышения квалификации, тренинги, семинары);
4) среднесрочные обучающие программы (переподготовка специалистов);
5) долгосрочные обучающие программы (дополнительное высшее образование сотрудников, MBA);
6) предсертификационные программы повышения квалификации;
7) внутрикорпоративные обучающие программы.
Бюджет формируется в два этапа, как и в случае с бюджетом на подбор и адаптацию персонала.
На первом этапе собираются заявки от руководителей структурных подразделений с указанием возможных потребностей в корпоративных и индивидуальных обучающих программах для работников. Сотрудниками службы персонала, отвечающими за обучение, подготавливается сводная заявка от всех служб и подразделений.
На втором этапе проводятся сопоставление, проверка данных и составление плана мероприятий по сотрудникам, подлежащим обязательной сертификации или периодическому обучению (как правило, эта функция возлагается на менеджера по обучению и развитию или, при его отсутствии, на отдел кадров).
Как правило, стоимость обязательных образовательных программ устанавливается государственными органами, отвечающими за проведение обучения, аттестации и сертификации персонала. Расценки повышаются нечасто, и расчет стоимости таких мероприятий на год не представляет особого труда. Но при составлении сводного бюджета на обучение и развитие необходимо учитывать, что в него нужно внести статью на обучение и развитие специалистов, вновь принимаемых на работу, а для этого надо сопоставить данные по перспективной потребности в подборе персонала и внести в бюджет обучения соответствующую сумму.
Секвестрируемой частью бюджета обучения является бюджет на корпоративные образовательные мероприятия. Он может быть сокращен при изменении общей экономической ситуации на предприятии, при изменении стратегии развития, сокращении численности работников и при других обстоятельствах, когда необходимость в обучении отпадает или отсутствует экономическая обоснование.
3. Оценка, сертификация и аттестация персонала
Бюджет на оценку, сертификацию и аттестацию персонала, так же как и бюджет на обучение и развитие, подразделяется на мероприятия, проводимые внешними и внутренними силами. Аналогично существует и обязательная внутрикорпоративная оценка, сертификация и аттестация.
В некоторых случаях обязанности по обязательной оценке, сертификации и аттестации возлагаются на создаваемую на предприятии внутреннюю аттестационно-квалификационную комиссию. Например, в системе лечебно-профилактических учреждений существуют внутренние комиссии, занимающиеся обязательной сертификацией медицинского персонала. Но создание такой комиссии возможно только для обслуживания больших трудовых коллективов, когда нецелесообразно или очень дорого направлять значительное число работников в сторонние организации для прохождения предусмотренных законодательством процедур.
Создание таких комиссий довольно трудоемкое дело ввиду необходимости прежде всего сертификации самой комиссии, но экономическая эффективность работы такой комиссии очевидна.
Хотя бюджет на оценку персонала составляется аналогично бюджету на обучение и развитие, он имеет ряд отличительных особенностей. Во-первых, при формировании бюджета на аттестацию нет необходимости учитывать работников, которые будут вновь приняты на работу в планируемом году, ввиду того что аттестации они не подлежат в силу действующего законодательства, за исключением случаев истечения срока действия сертификата (аттестата) и необходимости подтверждения квалификации, но, как правило, такие случаи редки, входят в пределы арифметической погрешности и могут быть заложены в резервные статьи бюджета.
Трудно секвестрируемой является часть бюджета, направляемая на обязательные сертификационно-аттестационные мероприятия.
4. Мотивация и оплата труда персонала
Одной из самых емких в финансовом плане и ответственных в отношении планирования является статья бюджета, отвечающая за мотивацию и оплату труда персонала. Невозможно переоценить значение правильного составления бюджета заработных плат для планирования бюджета предприятия в целом. Директор по персоналу несет личную ответственность за неукоснительное выполнение данной статьи бюджета не только перед работниками и контролирующими органами, но и перед собственниками предприятия.
Данный бюджет складывается из следующих составляющих статей:
1) оклады работников;
2) тарифные ставки (часовые);
3) индивидуальные и групповые надбавки и доплаты;
4) сдельные расценки;
5) премии (бонусы и компенсации);
6) отпускные и социальные выплаты;
7) выплаты на обучение работников (здесь необходимо помнить, что все выплаты, которые попадают в налогооблагаемую базу, относятся к заработной плате и, что еще более кстати, могут быть отнесены на себестоимость);
8) подарки работникам (они включаются в годовой доход и облагаются подоходным налогом).
Данный перечень достаточно обширен и может быть дополнен по усмотрению руководителя организации или коллективного представительного органа работников.
Необходимо учитывать, что при планировании годового бюджета на оплату труда и мотивацию персонала предприятия существуют еще и затраты на командировочные расходы, компенсации за бензин и смазочные материалы, выдаваемые работникам, а также на оплату служебных квартир и прочие компенсации. Они являются неотъемлемым элементом корпоративной политики компании и в зависимости от финансовой и учетной политики могут относиться как к бюджету службы персонала, так и к бюджету финансовой или других служб.
Процесс составления данного бюджета является многоэтапным даже на предприятиях с небольшой численностью работников. Он включает в себя следующие стадии:
1) разработка проекта организационной структуры и штатного расписания на следующий год;
2) разработка корпоративной политики выплаты заработной платы (повышение уровня заработной платы, снижение издержек на персонал, соотношение постоянной и переменной частей заработной платы, анализ ситуации на рынке персонала и оценка рисков повышения общего уровня оплаты труда по ключевым позициям);
3) разработка корпоративной политики в области премий, бонусов и компенсаций (или других компенсаций, относящихся к статье «Заработная плата» по бухгалтерскому учету);
4) утверждение проектов штатного расписания, политики выплаты заработной платы и политики в области премий и компенсаций;
5) разработка проекта уровня окладов, тарифных ставок, сдельных расценок и согласование его со всеми руководителями направлений;
6) утверждение окончательного проекта штатного расписания с окладами, тарифными ставками, сдельными расценками, надбавками и доплатами, имеющими постоянный характер выплат.
Наиболее сложным в отношении планирования является бюджет бонусов, связанных с выполнением каких-либо плановых заданий. Данный бюджет рассчитывается и ставится в общий годовой бюджет, и его можно с точностью рассчитать только исходя из планового объема, а при условии перевыполнения плановых показателей размер его может изменяться в том соотношении, которое заложено в Положении о премировании сотрудников. Как правило, на практике мы сталкиваемся с необходимостью заложить в данный подраздел бюджета резервные 5 % по плавающему принципу. То есть при возникновении необходимости этот бюджет будет пущен в ход. Указанное количество процентов обусловлено необходимостью более тщательного составления бюджета продаж. Если превышение значения перевыполнения плана составляет более 5 %, значит, либо не были учтены вновь открывающиеся возможности рынка, либо годовой план был составлен заведомо низким – со всеми выводами для последующего анализа на корпоративном финансовом совете.
В процессе составления штатного расписания необходимо помнить, что оно является только вершиной айсберга, который называется бюджетом выплат и компенсаций. В штатном расписании отображается только размер выплат, а их количество и постатейная расшифровка отражаются в расчетных листках.
Самым простым для планирования является бюджет «окладников», т. е. тех работников, чьи постоянные оклады не приносят беспокойства менеджеру по выплатам и компенсациям в силу своего постоянства и незыблемости в течение долгих лет.
К вопросам бюджета мотивации и оплаты труда персонала имеет непосредственное отношение штатное расписание компании. В данной главе мы решили кратко остановиться на некоторых основных вопросах, связанных с составлением штатного расписания.
До введения в действие постановления Госкомстата России от 06.04.01 № 26 каждая организация составляла этот локальный нормативный акт по-своему. До 2001 года правового акта федерального уровня, который бы устанавливал форму и порядок составления штатного расписания для всех без исключения организаций, не существовало. На протяжении длительного времени обязательность штатного расписания, особенно для малых и средних компаний, вообще ставилась под сомнение.
В апреле 2001 года кадровики наконец получили официальный ответ на вопрос, каким должно быть штатное расписание. А с принятием Трудового кодекса РФ сомнения в обязательности этого документа для организации отпали окончательно.
Что понимается под «штатом» и «штатным персоналом»?
Штат – это состав работников организации, определяемый руководством на определенный период.
Различные источники дают различные определения понятия «штатное расписание», но в принципе суть их сводится к следующему: штатное расписание – это организационно-распорядительный документ, в котором отражается структура организации, содержится перечень должностей с указанием их количества и размеров должностных окладов. Также в штатном расписании отражается размер надбавок и доплат, существующих в данной организации, применительно к конкретным должностям.
Кто должен составлять штатное расписание и вносить в него изменения?
В этом вопросе ясности нет до сих пор. То есть законодательно не установлено, что именно отдел кадров, или планово-финансовый отдел, или какая-либо другая служба должны заниматься этим вопросом. В разных организациях функции по составлению штатного расписания выполняются разными структурными подразделениями. Возлагая на работников какого-либо структурного подразделения ответственность за формирование штатного расписания, руководство нередко отталкивается от размера организации. На сегодняшний день в России существуют как большие организации с численностью персонала свыше 500 человек, так и малые предприятия, численность которых не превышает 50 сотрудников. Есть также предприниматели без образования юридического лица, у которых работают наемные работники. Поскольку в большинстве малых предприятий и у индивидуальных предпринимателей нет ни отделов кадров, ни отделов организации и оплаты труда, то составлением штатного расписания занимаются сотрудники бухгалтерии, руководители или сами предприниматели. В средних предприятиях (от 100 человек), как правило, присутствует отдел кадров или служба персонала и соответственно функции составления и внесения изменений в штатное расписание передаются им (но нередки случаи, когда составлением и изменением штатного расписания опять же занимаются сотрудники бухгалтерии).
В крупных компаниях, имеющих в своем составе как отделы кадров или службы персонала, так и отделы организации и оплаты труда, разработкой штатного расписания занимаются названные подразделения.
Необходимо отметить, что формирование штатного расписания достаточно сложный процесс, состоящий из нескольких этапов и требующий привлечения не только специалистов службы персонала, но и экономистов.
С чего начинается процесс составления штатного расписания
Прежде чем приступить к составлению штатного расписания, необходимо определиться с организационной структурой предприятия. Организационная структура – это схематическое отображение структурных подразделений. В этом документе отражаются все подразделения организации, схематически прорисовывается порядок их подчиненности. В организационной структуре также можно отразить как вертикальные, так и горизонтальные связи между подразделениями.
Точно обозначить, где лежит граница ответственности за составление штатного расписания, проблематично, но разграничить некоторые этапы его составления, а заодно заполнить унифицированную форму № Т-3 мы попробуем.
С чего начинать заполнение унифицированной формы № Т-3
Заполнение унифицированной формы № Т-3 «Штатное расписание» следует начинать с наименования организации – оно должно указываться в точном соответствии с тем наименованием, которое значится в учредительных документах. В случае, когда организация имеет и полное, и сокращенное наименование, допускается употребление любого наименования. Для того чтобы не возникало вопросов и спорных ситуаций, желательно закрепить правила заполнения реквизитов в локальном нормативном акте о документации и документообороте (положении, инструкции).
Далее проставляется номер документа. Для организаций, где штатное расписание часто подвергается изменениям, целесообразно ввести отдельную нумерацию для штатного расписания с литерным обозначением (например, «шр»).
Дата документа проставляется в специально отведенной графе. Дата штатного расписания не всегда совпадает со временем начала его действия, поэтому в унифицированной форме предусмотрена графа «Штатное расписание на “_”_____20_года, т. е. на определенную дату, с которой штатное расписание вступает в действие.
Постановлением Госкомстата России, которым введена унифицированная форма № Т-3, предусмотрено утверждение штатного расписания приказом руководителя организации. Для этого в отдельной графе проставляются дата и номер приказа, количество штатных единиц и месячный фонд заработной платы.