Добавьте к приведенному выше перечню еще Базельское соглашение II, закон Сарбейнса - Оксли и различные внутренние нормативные нововведения (к примеру, недавние изменения отчетности страховых компаний и брокерских комиссий, внедренные британским Управлением по финансовому регулированию и надзору [FSA)), и вы сможете понять ту смесь замешательства, оцепенения и раздражения, которую испытывают финансовые учреждения по поводу всех этих законодательных изысков и связанных с ними непроизводительных издержек.
Поэтому удивляться следует лишь тому, что почти все директивы были утверждены правительствами европейских стран. Наибольший интерес представляют Директива о платежных услугах [PSD) и Директива о рынках финансовых инструментов [MiFID), поскольку они влекут за собой самые кардинальные изменения.
Директива о платежных услугах, которую еще называют «Новой правовой основой для внутренних рынков», фактически является не программой преобразований для банков, а законодательным оформлением для SEPA — единой европейской платежной системы. SEPA представляет собой программу изменений, внедряемых европейскими банками с целью выполнения требований Комиссии Евросоюза осуществлять все платежи в евро таким образом, как если бы они производились в пределах территории одной страны1. В итоге все платежные операции в евро обрабатываются и оплачиваются точно так же, как и внутренние платежи в странах еврозоны.
Сначала это привело к сокращению прибыли. Например, банки уже не могли взимать с иностранных клиентов € 4 за снятие € 100 в банкомате (см. главу 18 «Будущее европейских платежей»). Однако сейчас, похоже, происходит нечто гораздо более значительное, чем снижение прибыли.
Поскольку существующие национальные клиринговые системы прекращают свое существование, а на смену им приходит новая инфраструктура, банковская отрасль вынуждена оплачивать немалые счета, чтобы соответствовать новым расчетно-клиринговым системам еврозоны. Например, в настоящее время на территории Евросоюза внедряется новая система TARGET2 Европейского центрального банка для валовых расчетов в реальном времени [RTGS), а также системы автоматизированной клиринговой палаты [АСН) и прямого дебета [DD), известные еще как общеевропейские системы PEACH и PEDD. Поэтому большинству организаций, осуществляющих банковские платежные операции, для перехода от старых национальных к новым общеевропейским структурам потребуется модернизация. По оценкам TowerGroup, европейским банкам придется увеличить ежегодные расходы на платежную инфраструктуру с $ 6 млрд в 2005-м до $ 10,5 млрд в 2007-2008 годах, чтобы выполнить все необходимые требования и реализовать программу SEPA, и по меньшей мере половина настоящих затрат будет направлена на овладение новыми функциональными возможностями в рамках SEPA.
И все это — в обмен на растущую конкуренцию и снижающуюся прибыль? Имеет ли смысл?
То же самое касается и Директивы о рынках финансовых инструментов [MiFID) (см. главу 19 «Наилучшее исполнение с наилучшими намерениями»].
Наибольшее влияние Директива о рынках финансовых инструментов окажет, судя по всему, на фондовые биржи и компании, сочетающие функции брокера и дилера. Фондовые биржи больше не будут защищены от конкуренции, и им придется соперничать на территории всей Европы, причем зачастую на равных с брокерскими компаниями. Дело в том, что теперь предусмотрена обязательная публикация биржевых и внебиржевых курсов акций. Кроме того, грядут серьезные перемены в посредническом бизнесе, поскольку, согласно MiFID, все без исключения инвестиционные банки, компании, сочетающие функции брокера и дилера, и фирмы, ведущие операции с ценными бумагами, обязаны соблюдать правило наилучшего исполнения по всем сделкам, заключенным по поручению клиента. Чтобы суметь доказать соблюдение этого правила, все организации-участники биржевой торговли в Европе должны на протяжении следующих пяти лет хранить данные по всем ценам всех бирж и всех продавцов на все инструменты, с которыми они осуществляют сделки, на протяжении всего дня в режиме реального времени.
Вследствие этого возникнет потребность в накопителях информации огромной емкости и в каналах связи с огромной пропускной способностью. К слову, компания JPMorgan Chase в 2004 году заявила о том, что ежедневно ей приходится обеспечивать резервное копирование более одного терабайта (миллиона гигабайтов) данных, чтобы выполнить требования Комиссии по ценным бумагам и биржам. С введением в действие MiFID банкам, похоже, придется ежедневно копировать и сохранять уже не терабайты данных, а петабайты (миллиарды гигабайтов], хотя сегодня это не проблема, поскольку хранение данных дешевеет изо дня в день, равно как и каналы широкополосной связи через Интернет.
Финансовым институтам будет не так-то просто справиться с логически вытекающими последствиями внедрения MiFID, потому что она подразумевает более глубокие сдвиги в рыночных структурах и ценообразовании. Например, многие инвестиционные банки полагают, что MiFID создаст прозрачную конкурентную среду, в которой покупатели смогут легко, без малейших затруднений проследить ценообразование на акции и другие инвестиционные инструменты. Именно на это и направлена MiFID. В результате банки-продавцы более не смогут прибыльно продавать финансовые инструменты из собственного портфеля, а маржа будет сокращаться до тех пор, пока на рынке не останется несколько ключевых игроков — европейского масштаба и размаха, с прозрачным бизнесом, знающих, как сделать происходящие перемены технологически управляемыми. Можно насчитать не более восьми банков, удовлетворяющих таким требованиям.
По оценкам TowerGroup, европейским финансовым институтам придется потратить свыше € 5 млрд, чтобы выполнить полный перечень условий MiFID, внедрить соответствующие инфраструктурные изменения и организовать хранилища данных.
И все это — в обмен на растущую конкуренцию и снижающуюся прибыль? Ни о каком резоне в данном случае однозначно говорить не приходится.
Так следует нам сказать «да» или «нет» Плану действий в сфере финансовых услуг?
Если бы Европа пошла и дальше по пути формирования единой экономической структуры, намеченному в 2004 году, то FSAP, несомненно, имел бы смысл с политической точки зрения. Однако, учитывая «нет» французов и «нет» голландцев в адрес европейской конституции, вкупе с политическими потасовками, распрями и язвительным злословием со стороны лидеров Евросоюза, свидетелями которых мы стали во время согласования бюджета Евросоюза, то нет, этот план действий не имеет никакого смысла.
В свете последних событий возник ряд еще более принципиальных вопросов по поводу будущего евро. Во-первых, в немецком журнале Stern появилась статья о том, что Центральный банк Германии и Министерство финансов Германии обсуждают сценарии дальнейшего развития событий в случае обрушения евро и возникновения необходимости возродить немецкую марку. Пример второй: в Италии сформирована новая политическая партия — Northern Leagues («Северная Лига»), — которая не скрывает своей главной цели: подорвать позиции евро и уничтожить эту единую валюту. Добавьте ко всему экономические проблемы Европы — безработицу, нулевой рост и политическое беспокойство, — и станет понятным 11 %-е падение курса евро по отношению к доллару в первой половине 2005 года. Конечно, с тех пор курс евро вернулся к норме, однако скачок продемонстрировал, насколько хрупким и уязвимым может оказаться евроальянс, особенно когда такие заметные европейские игроки, как Великобритания, Швеция и Дания, непреклонны в своей решимости остаться за пределами еврозоны.
Так что сейчас перед евро стоят наиболее серьезные — с момента его появления в 1999 году — проблемы, а значит, это касается и SEPA, и FSAP. С одной стороны давят регулирующие органы, которые душат финансовые рынки непомерным количеством директив, с другой — бушуют и проигрывают референдумы европейские политики. Интересно будет посмотреть, чем все это закончится. В частности, что случится с Планом действий в сфере финансовых услуг?
Для реализации всех изменений в финансовой отрасли, которых данный комплекс мер пытается достичь, понадобится преодолеть несколько крупных препятствий.
Первым препятствием можно считать вопрос о правомерности принятых директив в условиях неопределенного будущего Европы и евро. Стоит ли задавать отрасли такую встряску, от которой ее может перекосить?
Второе препятствие заключается в чрезвычайно жестких временных рамках. Как можно ожидать от банков соблюдения всех законодательных требований, которые практически полностью реконструируют отрасли, рынки, продукты и услуги, если на внедрение новых правил отводится смехотворный срок, порой меньше года?
Третьим препятствием является процесс наладки и совмещения всех компонентов, необходимых для реализации FSAP. Может ли банк внедрять инфраструктуры, технологии, продукты и услуги в соответствии с требованиями директив, если правовая основа для их функциониро-1 ' вания пока отсутствует? Все эти препятствия преодолимы. Однако сейчас, когда европейский политический ландшафт выглядит намного суровее, чем когда-либо со времен нидерландского Маастрихта, возможно, стоит немного подождать, прежде чем активно приниматься за поиски решений.
Примечание
1. В 1999 году использовать евро начали 12 стран: Австрия, Бельгия, Финляндия, Франция, Германия, Греция, Ирландия, Италия, Люксембург, Нидерланды, Португалия и Испания. В 2007 году к ним присоединилась Словения; Кипр, Мальта и Словакия — в 2008-м, а Болгария, Эстония, Венгрия, Латвия, Литва, Польша и Румыния присоединятся в период между 2010 и 2014 годами.
Глава 6
Трансформация предприятия: старая проблема
Почти 20 лет тому назад первым пунктом на повестке дня каждого предприятия стоял реинжиниринг бизнес-процессов [ВРЩ. Сегодня вокруг этой концепции снова разгораются страсти. В чем же причина? Может, никто не сумел понять ее правильно в первый раз?
В начале 1990-х годов премьер-министром Великобритании была Маргарет Тэтчер, на смену чипу 80286 компания Intel собиралась выпустить чип 80386, повышенную скорость работы компьютера обеспечивала память объемом 16 Мбайт, самые сообразительные уже перешли от виниловых пластинок к компакт-дискам, а в деловых кругах началась суматоха. Она была вызвана статьей Майкла Хамме-ра, опубликованной в журнале Harvard Business Review. Эта статья положила начало новому направлению в менеджменте. В ней рассматривались те преимущества, которых можно достичь путем полного анализа и переосмысления бизнес-процессов от начала до конца. Методология получила название реинжиниринга бизнес-процессов и стала следующим повальным увлечением консалтинговых компаний после всеобщего управления качеством [TQM) — еще одной модной управленческой концепции, разработанной Томом Питерсом.
Почти 20 лет спустя реинжиниринг бизнес-процессов опять привлекает к себе пристальное внимание корпораций, частично — из-за первичной незавершенности работы, к тому же на этот раз концепция имеет существенные отличия.
В 1990-х годах, когда методология обсуждалась впервые, ее суть сводилась к достижению коренных улучшений основных показателей деятельности компании, для чего необходимо было поставить весь бизнес с ног на голову и реконструировать его в соответствии с интересами клиента. Предлагалось выявить все точки контактов с клиентом и затем разработать бизнес-процессы с нуля, ставя во главу угла взаимодействие с ним. Для создания бизнеса, ориентированного на клиента, пришлось бы разорвать на клочки старый бизнес-план и начать все с чистого листа.
Тем не менее очень немногие проекты по реинжинирингу бизнес-процессов действительно смогли привести к коренным улучшениям, потому что в большинстве случаев дело так и не дошло до глубокой перестройки. Чаще всего работа сводилась к мелким изменениям бизнес-процессов с целью постепенного увеличения эффективности деятельности и сокращения издержек, но не к фундаментальной трансформации бизнеса с ориентацией на клиента для обеспечения резкого роста доходов. Очень многие надеялись на второе, но реализовать удавалось лишь первое. Причиной оказалось простое нежелание проводить коренную реорганизацию и менять компанию до неузнаваемости. Гораздо проще было заниматься внедрением небольших постепенных усовершенствований в процессы, не выходя за рамки функций, нежели полностью перестраивать весь бизнес.
К примеру, в 1992 году перед нашим банком стоял выбор: заняться реинжинирингом денежных переводов или ипотеки. Первое было проще, потому что затрагивало только отдел платежей, второе — намного сложнее, поскольку требовало вмешательства во все функции, продукты и услуги банка. Угадайте, что мы предпочли? Правильно, денежные переводы. По простой причине — все изменения не выходили за рамки одного отдела банка, что позволяло избежать массы политических конфликтов между различными заинтересованными сторонами, вовлеченными в процесс ипотечного кредитования. Кроме того, в принятии решения сыграли свою роль сложность процесса ипотечного кредитования и ряд системных вопросов, с которыми нам неизбежно пришлось бы столкнуться.
Другими словами, мы сделали выбор в пользу процесса, предусматривавшего незначительные улучшения, а не коренную трансформацию. Чтобы достичь радикальных результатов, необходимы революционные изменения, но большинство предприятий, или, что еще более важно, работников и руководителей этих предприятий, предпочитают эволюционные изменения. Вот почему мы выбрали процесс, которым было проще управлять. К слову сказать, сегодня ипотека в этом банке так и осталась практически в нетронутом виде.
Однако в ближайшем будущем ситуация может измениться, поскольку в настоящее время реинжиниринг бизнес-процессов нацелен на более фундаментальную революционную трансформацию процессов. Современная концепция данной методологии существенно отличается от своего прародителя и, соответственно, позволяет реализовать более фундаментальные изменения, а причина очевидна: сегодня перед нами стоят совершенно иные системные вопросы, и их намного проще решать с помощью технологий XXI века.
В начале 1990-х годов реальной трансформации бизнеса препятствовали наши системы, поскольку мы имели дело с аппаратными технологиями и средой программирования, которая практически не изменилась с 1960-х годов. Конечно, представление о системе «клиент — сервер» уже было, однако такие концепции, как сетевая архитектура, модульная конструкция, методология проектирования на основе компонентной структуры и открытая система, еще только лишь зарождались в умах лучших инженерно-технических специалистов на западном побережье Америки.
За последние два десятилетия произошли радикальные изменения. Сегодня сервисоориентированная архитектура (SOA), веб-услуги и сопутствующие разработки существенно облегчили процесс создания компонентов реконструированного бизнеса и их внедрения на необходимых участках: теперь для этого революция в компании не нужна. Разумеется, нельзя сказать, что трансформация не представляет вообще никаких трудностей, однако при решении системных вопросов сегодня в нашем распоряжении намного больше средств и места для маневра.
Однако мы возвращаемся к концепции реинжиниринга бизнес-процессов не только из-за технического прогресса. Очень многие полагают, что как раз сейчас пришло время для реконструкции бизнеса.
В конце концов, последний раз мы занимались анализом и переосмыслением бизнес-процессов более 10 лет тому назад, и за это время наметились некоторые неблагоприятные тенденции.
К примеру, какое количество банковских сайтов отражают внутренние банковские процессы и системы, а не развитие ориентированного на блоггинг и развлечения Интернета, которым мы пользуемся сегодня? А какое количество банков предлагает онлайновое обслуживание для коммутируемого соединения по обычной телефонной линии, а не для широкополосного доступа? Таковы лишь два аспекта, которые станут движущими силами постоянного реинжиниринга бизнес-процессов в XXI веке. В конце концов, если не мы, то наши конкуренты сделают это.
Многие программы реинжиниринга десятилетней давности не «дожили» до своего завершения из-за череды сопутствующих обстоятельств того времени. В середине 1990-х многие банки всерьез занимались реинжинирингом бизнес-процессов, и как раз в тот момент, когда эти программы начали представлять заметный интерес (взять, к примеру, решение таких крупных проблем, как внутренняя политика и устаревшие системы), на горизонте замаячили внеочередные приоритеты вроде прихода евро и проблемы двухтысячного года. Затем мы переживали бурное развитие и спад Интернета, осваивали системы менеджмента взаимоотношений с клиентами [CRM]. Всевозможные модные управленческие концепции приходили и уходили, и вот, наконец, мы смогли перевести дух.
Сегодня перед нами все еще стоят большие проблемы, но теперь есть возможность спокойно разобраться в прошлом и определиться с желаемым будущим, потому что наши радары в кои-то веки не фиксируют крупных всплесков конъюнктуры, новых управленческих концепций или технологических «американских горок». Поэтому многие из нас возвращаются к самым основам и осознают, что наши бизнес-процессы все еще в полном беспорядке.
У нас по-прежнему множество изолированных подсистем и отделов, важничающих снобов, выполняющих узкоспециализированные бизнес-функции, и запутанных «макаронных» систем, которые служили цементом для старой структуры. Но самым большим отличием современного реинжиниринга является имеющаяся у нас возможность реконструировать каждый процесс от начала и до конца в масштабе всего предприятия, не разрушая и не ломая старые привычные способы ведения дел. Это означает, что мы можем трансформировать бизнес, не совершая революцию, — внедрять изменения в масштабе целого предприятия поэтапно и безболезненно, эволюционным путем. С помощью сервисоориентированной архитектуры путем внедрения постепенных изменений мы можем создать новое предприятие; благодаря методологии проектирования на основе компонентной структуры — прорабатывать отдельные элементы и постепенно «устанавливать» их на место; используя бизнес-планирование — строить предприятие по частям. Это главная отличительная черта сегодняшних программ реинжиниринга. А в результате мы придем к трансформации бизнеса.
Однако следует сделать одно предостережение касательно эволюции в сторону обновления предприятия: это не произойдет никогда, если управляющий состав банка — все руководство и генеральный директор в особенности — не примет участие в реализации программы. Основная часть крупных проектов по трансформации предприятия терпит неудачу. Как мы их ни назовем — BPR, TQM, CRM — четыре из пяти не достигают успеха. И большинство проектов обречено на провал по той причине, что реализация программы изменений поручается какому-то одному отделу. Подумайте над этим.
Давайте, к примеру, рассмотрим проект по совершенствованию работы с клиентами. Название может быть каким угодно — BPR, TQM, СЕМ — любая другая модная аббревиатура. Предположим, разработчиком проекта является начальник отдела обслуживания клиентов. Тогда проект становится головной болью его отдела, и именно он занимается реализацией проекта. Поскольку разработка и реализация программы целиком и полностью ложится на плечи работников отдела обслуживания клиентов, она не получает поддержки и участия отдела продаж, работники которого, однако, как выясняется, вынуждены выполнять в десять раз больше административной работы по поддержке программы. Если работники отдела продаж предварительно не введут в базу данных всю информацию о клиентах (что означает существенную прибавку к административным накладным расходам процесса продаж), работники отдела обслуживания клиентов не будут : располагать надлежащей информацией для выполнения своей части работы. Итог проекта легко предсказуем: провал.
Любой подобный проект требует поддержки как минимум со стороны всех функциональных руководителей. Поддержка означает полную самоотдачу и отношение к проекту как к своему собственному. Добиться этого можно только одним способом — ударив по кошельку участников проекта. Следовательно, чтобы гарантировать успех программы трансформации, необходимо материальное стимулирование через управленческие премии, комиссионные и зарплату. Тогда все члены команды будут кровно заинтересованы в успехе проекта. Однако добиться изменений в структуре материального поощрения руководящего состава можно лишь при поддержке и содействии генерального директора.
Генеральный директор находится на вершине банковской пирамиды, и это единственный человек, который в состоянии реализовать изменения в масштабе всего предприятия.
Функциональный руководитель может внедрить изменения в рамках своего подразделения, но не всего предприятия. Для реализации их на уровне компании необходимо участие и заинтересованность всех функциональных подразделений, а человек, в чьих руках находятся бразды правления всеми функциями, восседает на самой верхушке. Это генеральный директор. Но вот как раз здесь за все эти годы ничего не изменилось. В начале 1990-х годов четыре из пяти проектов терпели неудачу, потому что оказывались без непосредственной поддержки генерального директора, — ту же картину доводится наблюдать и сегодня. Все осталось по-старому, даже невзирая на революцию Интернета, невероятную скорость передачи данных, увеличившуюся за 20 лет на несколько световых лет, и чипы размером с кончик ногтя, быстродействие которых на порядок превышает возможности самого большого компьютера 1990 года.
Чтобы реализовать изменения на уровне предприятия, необходимо участие собственника, его поддержка, приверженность и самоотдача. Генеральный директор должен быть полон энтузиазма. От него требуется желание стать частью процесса перемен, оказывать практическую помощь и принимать активное участие. Генеральный директор должен жить программой перемен и дышать ею — он не может просто купить ее или поручить кому-то другому; он должен стать лидером программы трансформации предприятия.
Итак, если вы участвуете в программе, название которой содержит слова «предприятие» или «трансформация», удостоверьтесь в том, что человек, находящийся на вершине, считает программу своей собственной. Убедитесь в его желании получать ежедневные отчеты о ходе ее реализации и готовности бросить все остальные дела ради гарантированного успеха проекта. В противном случае лучше займитесь чем-нибудь более «эволюционным» на том уровне, который не выходит за рамки ваших функций.
Глава 7
Как оценить пользу технологии?