Как заметил Майкл Портер: «Большие размеры и большое количество филиалов скоро перестанут быть конкурентным преимуществом. В конечном счете банкам придется предложить своим клиентам что-то особенное».
Я согласен со многим из сказанного Майклом Портером, как-никак он профессор Гарвардской школы бизнеса и признанный гуру стратегии. Мне особенно по душе его вывод о том, что банки совершают ошибку, когда слепо пытаются обслужить все потребительские сегменты. Невозможно угодить каждому без исключения. Вместо того чтобы направлять инвестиции на сегментацию рынка и удовлетворение потребностей всех сегментов за счет предоставления разных уровней обслуживания, сбивая с толку и ставя в неловкое положение служащих отдела по работе с клиентами, банкам следовало бы выбрать желаемые потребительские сегменты и стремиться к превосходству и дифференциации именно на них, инвестировать в розничные услуги именно для этих сегментов и забыть про все остальные.
Иными словами, банкам необходимо принять решение о том, кого они хотят обслуживать: скептиков, равнодушных или восприимчивых. Нельзя обслуживать всех и невозможно предложить всем этим группам одинаковый сервис. Подобная стратегия — проигрышная. Какую бы группу вы ни выбрали, просто создайте привлекательное и уникальное ценностное предложение для нее и забудьте про другие. Возможно, это будет означать потерю трети, а то и более, сегодняшних клиентов, но в долгосрочной перспективе такой подход себя оправдает. В конце концов, глупо пытаться все время обслуживать всех клиентов так, как они этого хотят.
Итоговый вывод: дифференциация или — смерть.
Глава 9
Банки, которым нравится говорить «нет»
Казалось бы, за столь долгий срок существования — уже более 400 лет — механизм под названием «розничный банкинг» должен быть идеально отлаженным и работать как часы. Однако и поныне, несмотря на возрастающую автоматизацию банковских услуг, избежать проколов и накладок не удается. Происходит это оттого, что банки то ли забыли, то ли никогда не понимали, что означает реинжиниринг бизнес-процессов (BPR).
В течение 1990-х годов на реинжиниринг бизнес-процессов направлялись баснословные инвестиции. Тем не менее когда мы меняем процессы, разбираем на части и вновь организуем бизнес-функции, определяем правильное соотношение внутренних и внешних ресурсов, делаем выбор между офшорным и оншорным размещениями наших операционных офисов, мы одновременно значительно повышаем уязвимость людей, продуктов, процессов и систем. К такому выводу я пришел после трех досадных стычек с моим банком — инцидентов, очевидно демонстрирующих рассогласованность людей, процессов и технологий в деятельности банка, а также ее впечатляющие результаты. Прежде чем перейти к изложению самих примеров, я должен немного углубиться в детали, касающиеся моего депозитного счета (не волнуйтесь, не его номер и не что-то иное в этом роде), чтобы вам легче было понять суть произошедшего.
Счет, которым я пользуюсь, предназначен для привилегированных клиентов, готовых платить небольшой взнос в размере $ 300 в год за некоторые дополнительные возможности и услуги:
• предварительно разрешенный овердрафт на сумму до $ 15 тыс. без уведомления;
• консьерж-службу (помощь в организации поездок, бронировании билетов и отелей и т. д.);
• автоматическое страхование всех покупок, совершенных с использованием кредитной карточки;
• туристическую страховку;
• скидки в ресторанах и т. д.
Такой пакет дополнительных услуг ориентирован на «массового состоятельного» клиента. Да, я — один из массы клиентов, но мне тоже нравится индивидуализированное обслуживание и специальные предложения.
Теперь, когда вы имеете представление о типе банковского счета, давайте рассмотрим три примера того, как люди, процессы и технологии оказываются не в состоянии работать слаженно.
Первый случай вызван проблемой процессов и технологий, которые превращают обслуживающий персонал из представителей Homo sapiens в обезьян механических. Ошибка была вызвана совокупностью факторов, первым из которых стало изменение флажкового индикатора моего счета менеджером банка. Я попросил своего персонального менеджера на короткое время увеличить лимит овердрафта с $ 15 тыс. до $ 20 тыс. в связи с рядом крупных денежных переводов инвестиционного характера, которые мне необходимо было осуществить в течение одного напряженного месяца. Флажок был поставлен на месяц, а затем он должен был вернуться в исходное положение (простой двоичный символ «1» или «0» в программном коде базы данных банка) к сумме овердрафта $ 15 тыс., однако вместо этого превратился в ноль, что означало полное отсутствие возможности овердрафта.
Между прочим, я плачу не так уж мало за возможность овердрафта, позволяющую мне взамен не беспокоиться об остатке на моем банковском счету при расчете за товары в магазинах и гарантирующую отсутствие штрафов за отрицательное сальдо. Речь идет о стандартной услуге, которую мой банк предоставляет своим лучшим клиентам. И когда флажковый индикатор моего счета оказался вдруг на нулевом кредитном лимите, это причинило мне изрядные неудобства.
Случилось сие событие в самое неподходящее время — в 17:45 в пятницу, как раз перед выходными и банковским выходным днем (понедельником), когда проблема, яснее ясного, не могла быть решена до вторника.
В 17:45 той роковой пятницы я покупал продукты в местном магазине, и мне было отказано в оплате покупки по моей банковской карточке. И вот я в полном замешательстве стою перед кассой, а за мной уже раздаются нетерпеливые возгласы других покупателей. Спасибо звездам за кредитные карты.
Выйдя из магазина, я первым делом позвонил в банковский центр телефонного обслуживания. Затем состоялся разговор приблизительно следующего содержания.
Представитель службы по работе с клиентами: «Добрый день».
Я: «Добрый день, мне только что было отказано в оплате покупок по моей дебетовой карточке. Вы можете объяснить почему?»
Представитель: «Да, у Вас овердрафт на $ 5. Пожалуйста, пополните свой счет».
Я [уже сержусь, но не теряю контроль над собой): «Но это не имеет значения, потому что я плачу за возможность овердрафта в размере $ 15 тыс.».
Представитель [пытается быть полезным, но у него просто нет шансов): «Ах, понимаю, что произошло. Ваш персональный менеджер аннулировал возможность овердрафта».
Я [теперь побагровевший): «ЧТО? Так верните же ее обратно».
Представитель: «О, нет, я не могу этого сделать. Вам придется поговорить с Вашим персональным менеджером».
Я [переливаясь всеми оттенками лилового и пурпурного): «ЧТО??? Но впереди суббота, воскресенье и банковский выходной, и он не выйдет на работу раньше вторника. Что, по-Вашему я должен делать до тех пор?»
Представитель {робко}: «Эээ... может, воспользуйтесь Вашей кредитной картой?»
Наша беседа продолжалась еще некоторое время, уже с участием двух руководителей среднего звена и руководителя отдела. Вывод: после временного увеличения лимита овердрафта моим персональным менеджером система управления базами данных «обнулила» возможность овердрафта по моему счету (системно-процедурная ошибка), а сотрудники центра телефонного обслуживания не смогли ничего исправить, потому что данная проблема решается только на уровне филиала (процедурная ошибка).
Результат: один очень сердитый клиент, которого оставили без копейки денег перед официальными нерабочими днями.
Примечание: в банковский выходной банки не работают, как и вся британская нация, так что знайте: если банк что-нибудь перепутает в пятницу вечером, вы окажетесь в абсолютно безвыходном положении.
Итак, теперь я знаю о том, что:
• банковский центр телефонного обслуживания и филиал никак не связаны между собой;
• банковская система не взаимодействует с процессами филиалов (или, возможно, наоборот), потому что она не напомнила служащим филиала о необходимости установить флажок овердрафта на прежний уровень после временного изменения.
В общем-то, эти небольшие временные неприятности я вполне мог бы пережить, но, как говорится, обжегшись на молоке, станешь дуть на воду. К тому же второй инцидент причинил мне еще большие неудобства.
Проблема была связана с одним из разрекламированных «преимуществ» универсального счета — туристической страховкой, необходимости прибегнуть к которой у меня не было на протяжении всего времени пользования этим счетом (около 10 лет), но сама мысль о ее существовании меня всегда успокаивала.
Итак, потеряв в одном из отелей Лас-Вегаса медиаплеер, видеокамеру и около $ 300 наличными, я решаю, что пришло время воспользоваться моей туристической страховкой, и начинаю звонить в банк прямо из США, несмотря на то что минута разговора стоила порядка $ 2. Почему я звонил в Великобританию, находясь на территории США? Потому что каждый обязан зарегистрировать требование о выплате страхового возмещения сразу же, как только оно возникнет, не так ли?
Набираю номер центра телефонного обслуживания, и где-то после пяти гудков слышу автоответчик: «Извините, все наши операторы в настоящий момент заняты, но мы поместили Вас в очередь и в ближайшее время ответим на Ваш звонок».
Хорошо, я вполне могу подождать минуту-другую.
Еще десять гудков, и опять то же сообщение: «Извините, все наши операторы в настоящий момент заняты, но мы поместили Вас в очередь и в ближайшее время ответим на Ваш звонок».
Ладно, подождем еще немного.
Десять гудков: «Извините...» Десять гудков: «Извините...»
Спустя 10 минут (и $ 20): «Извините, мы все еще заняты, но Ваш звонок для нас действительно очень важен, и мы обещаем ответить на него совсем-совсем скоро, так что, пожалуйста, не вешайте трубку».
Ммммм... Мне уже давно пора дать отбой, но если я такой важный клиент и уже 10 минут стою в очереди, то, должно быть, нахожусь уже где-то в первых рядах, так что ладно, подожду еще чуть-чуть.
Десять гудков: «Извините...» Десять гудков: «Извините...»
В конце концов, наступает момент, когда вы думаете: «Я уже так долго жду, что, возможно, в тот самый миг, когда я повешу трубку, мне ответят», и — продолжаете ждать.
Спустя 20 минут (и $ 40) все по-прежнему: десять гудков и «извините», но наконец-то я слышу что-то новенькое: «Извините, мы все еще заняты, но, возможно, Вы захотите сыграть в игру «Отгадай, что я вижу», пока ожидаете наш ответ. Ваш первый ход».