способны взять на себя сотни фирм.
Абсолютно невозможно убедить наше руководство в том, что это так, да я и не буду
пытаться. Гонца с таким известием они просто немедленно бы расстреляли. («Ты хочешь
сказать, что мы не отличаемся ото всех других? Если так, значит, это ты не умеешь работать как
следует!») Мне вспоминается короткая поездка в Женеву, где человек, контролирующий всего
лишь 86 миллионов долларов, продемонстрировал мне реальное положение вещей. Мы
беседовали в его кабинете, когда вошел один из бухгалтеров, помахивая листком бумаги.
«Двести восемьдесят пять», - сказал он и вышел.
Немедленно выяснилось, что двести восемьдесят пять - это число различных
инвестиционных банкиров, с которыми он имел дело в предыдущий год. Если весь эпизод был
разыгран, чтобы меня потрясти, что ж, у них получилось. Я с замиранием признался, что и не
знал, что в мире столько инвестиционных банкиров. «Их не столько, - возразил он. - Их намного
больше. И они все одинаковы».
Иными словами, вся идея глобализации была обречена изначально. Отважный новый мир
передовых коммуникаций и единый общемировой рынок капитала вовсе не предполагают, что
горстка гигантских инвестиционных банков вроде Salomon Brothers получит господство над этим
миром. Просто деньги теперь свободнее прыгают по миру. Но в управлении деньгами не
возникает экономия от масштабов производства, как в случае, скажем, с производством
замороженной фасоли.
Эмиссия и торговля облигациями перестали быть монополией одной фирмы. Этим
занимались сотни компаний. Многие из новичков, в отличие от нас, не страдали завышенной
самооценкой. Японские банки, такие, как Nomura, американские коммерческие банки вроде
Morgan Guaranty и европейские гиганты вроде Credit Suisse были готовы взять в Европе функции
Salomon Brothers на себя и за куда меньшую плату. Даже крошечные фирмы из шести человек, сидящих в обшарпанных помещениях, с мизерными накладными расходами смогли, срезав
прибыль до самых костей, конкурировать с нами. Они располагали той же информацией, что и
мы. Благодаря новым коммуникационным каналам стоимость информации непрерывно падала, а
ее доступность росла. Нас вытесняли с рынков дешевые иностранные производители, так же как
раньше оттуда выставили производителей стали и автомобилей.
На наших руководителей взвалили невыполнимую задачу. Приказы, которые они получали
из нью-йоркской штаб-квартиры, совершенно не учитывали условий местности. Джон Гутфренд и
Том Штраус навязали лондонскому отделению порочную, обреченную на провал стратегию.
Гутфренд и Штраус все еще были в плену у идеи мирового господства. Они отчаянно бранили
своих подчиненных за скверную реализацию блестящих планов, но даже не пытались заново
проанализировать качество самих планов. Подчиненные отвечали дружным исполнением
местного гимна, звучавшего примерно так: «Это не моя вина!! Я здесь новый человек!»
И это было правдой. Руководители лондонского отделения, подобно гекам, пока еще
настолько плохо знали новый рынок, что не могли самостоятельно оспорить стратегию. Майлз
Слейтер, генеральный директор лондонского отделения, 43-летний американец, занял свой пост
только в июне 1986 года, через полгода после моего появления в Лондоне. Американцу Брюсу
Кепгену, главе отдела продаж, было 34 года, и он впервые попал в Лондон в 1985 году, за
полгода до меня. Американцу Чарли Маквею, руководителю операционного отдела, было 45 лет.
Он был очень опытен, но скорее играл роль дипломата фирмы, чем ее менеджера. В лондонском
отделении Salomon Brothers ни разу не было среди директоров человека, который бы знал какой-
нибудь из европейских языков, кроме английского.
В ноябре 1986 года наш офис переехал из центра финансового района Лондона на
простор. Теперь мы располагались на площади Виктории, непосредственно над одноименной
станцией метро. Новое помещение по размерам не уступало самой станции подземки и
отражало не столько потребности фирмы, сколько надежды на будущее. «Побывав на открытии
нового лондонского офиса, - рассказывает Уильям Соломон, - где торговый этаж вдвое больше