"Шесть"
"А сколько окон на первом этаже?"
"Около 15-ти"
"То есть, имеется примерно 20 точек потенциального проникновения в здание по сравнению с обычными 1-2 точками в стандартных зданиях… Вас не тревожит такое сравнение?"
"Да. Теперь, когда я это обдумал, то вижу, что тревожит… Думаю, что некоторые меры предосторожности нам не помешают!"
Техника "Клина Торговли" - это тоже весьма эффективный прием "разработки", который, по сути является старинной разновидностью метода СПИН. Он возник довольно давно, еще в купеческих кругах, лет, этак, 200 тому назад, но до сих пор о нем мало, кто знает… Российские купцы дали ему название "гильотинка". Для того, чтобы развить или укрепить у клиента осознание того, что у него есть некоторые потребности, которые призван решить ваш товар или услуга, есть в принципе три основных способа:
1) Вы можете рассчитывать на то, что ваш товар «сам себя продаст». В самом деле, стаканчик клубничного мороженого в жаркий день не нуждается в каких-либо особенных презентациях. Вы его видите и вам его хочется;
2) Вы можете прямо указать клиенту на его проблемы и потом по специальной технике "ШКОС" раскрутить его до согласия на покупку;
3) Вы можете задавать клиенту наводящие вопросы, которые заставят его самостоятельно сказать вам о его проблемах и их значении.
Недостатки первых двух методов состоят в том, что клиент может посчитать такой подход попыткой оказать на него давление. Тем самым вы можете противопоставить себя клиенту и затруднить свою жизнь. Если только вы не мастер психотехнологий и не умеете прекрасно контролировать любую эмоциональную реакцию собеседника, продолжая при этом «продавать», то лучше всего для вас будет избрать третий подход. По крайней мере до тех пор, пока вы не овладеете в совершенстве материалом, изложенным в других главах этой книги.
Метод «задавания вопросов», о котором вы уже получили некоторое представление, читая приемы СПИН позволяет избежать трудностей, которые есть в других подходах. Попросив клиента описать вам общую картину, а затем наводя его на разговор о потребностях, вы организуете диалог с ним. Помимо всего прочего это полезно еще и тем, что клиент как бы присваивает себе право на нахождение своих проблем со всеми вытекающими из этого последствиями. Кроме этого при таком подходе вы действуете в лучших традициях эриксонианского гипноза, при котором маэстро – гипнотизер никогда ничего не навязывает клиенту, а лишь умело подталкивает того к необходимому поведению, используя его реакции, как «обратную связь». Эффективным этот подход делает то, что вы переходите от широкого контекста («широкой рамки») к обсуждению конкретных целевых проблем.
Прием «Клин Торговли» носит такое название потому что он, действительно похож на клин – широкий вверху, он постепенно сужается, переходя от обобщающих рассуждений к одной точке, определяющей конкретные потребности и выводы по их устранению. Иногда бывает необходимо пройтись по этим вопросам по второму и даже третьему кругу для изучения нескольких различных потребностей.
Давайте теперь подробно рассмотрим три типа вопросов, которые применяются в "Клине":
Обзорные вопросы.
Они сосредоточены на широких общих проблемах. В основном ваши вопросы должны быть направлены на получение общего представления о происходящем. Так, чтобы вы могли постепенно нацелиться на конкретную область внутри организации, которая может иметь проблемы и ощущать какие-либо потребности в ваших услугах. Цель этой группы вопросов - получить основную информацию о вашем потенциальном клиенте, которая позволит вам в дальнейшем ориентироваться в сути проблем конкретного клиента. Вот кардинальные обзорные вопросы: Какие подходящие для вас и вашего товара области деятельности характерны для клиента? Какова общая ситуация в этих областях?
На этой стадии вы составляете обзорную карту обширной области (то есть организации), выясняя, каким образом в ней протекает работа. Вы ищете первые признаки потенциально проблемных областей, которые, возможно, стоит исследовать детальнее. Каковы эти проблемные области - зависит от особенностей вашего товара или услуги.
Хорошо поставленные обзорные вопросы раскрывают как основные факты, так и ощущение контекста. Они обычно носят открытый характер, то есть построены таким образом, чтобы отвечающий имел возможность порассуждать. Ответы должны снабдить вас ориентирами, которые вы расставите на своей "карте клиента".
Вот один из примеров, которые вы можете приспособить к своему конкретному случаю. Подобное вступление может начинать вашу беседу с клиентом. Оно дает возможность перейти к вопросам, которые заставят клиента рассказать о своих потребностях. Вы можете применить это начало сразу после того, как поздоровались с клиентом и сели в предложенное вам кресло.
"Как я уже упомянул в нашем телефонном разговоре, у меня была возможность помочь нескольким фирмам, которые работают в данной области повысить их продуктивность в среднем на 20%. Я здесь потому что убежден в применимости моего подхода и для вашей фирмы. Возможно, вы дадите мне краткий обзор, каким образом вы в настоящее время удерживаете соответствие между спросом и выпуском продукции. Эта информация необходима, чтобы я смог более целенаправленно представить вам мое предложение и помочь вам".
В своем вступлении вы можете направлять вопросы на то, что вам уже удалось изучить, например:
"В частности, я обратил внимание на то, что ваша организация…………".
В большинстве случаев клиент проведет краткий обзор за несколько минут. В зависимости от того, выявятся ли при этом многообещающие подсказки, вы можете расширить обзор, задавая вопросы, требующие пояснений или нацелиться на выяснение всплывающих и тут же замалчиваемых тем. Я имею в виду любые намеки на проблему в той области, которая соответствует вашему товару, то есть потенциальную область проблем, в которой вы можете применить ваши предложения.
Будьте осторожны! Не стремитесь, как можно скорее оборвать обзор, который дает вам клиент. Как только вы начинаете переговоры, у вас может возникнуть искушение перепрыгнуть на обсуждение того, что вам уже известно о проблемах вашего потенциального клиента и то, каким образом ваш товар или услуга могут ему помочь. Однако, если вы сделаете это до того, как будет создано понимание и полное согласие по поводу проблем клиента, то, наверняка, потеряете его доверие. Если же вы подавите в себе это пагубное искушение и просто позволите клиенту продолжать, то скорее всего, на поверхность появятся сразу несколько различных потенциально выгодных проблем или множество ранее неизвестных аспектов одной проблемы. Например, вы можете услышать один намек, связанный с необходимостью увеличить эффективность рабочего процесса, другой, связанный с избыточной стоимостью рабочей силы, а третий - исходящий из соображений о том, как ваш клиент может улучшить обслуживание своих потребителей. Все три проблемы могут показать вам различные подходы показа того, как ваш товар или услуга могут удовлетворить эти потребности. Еще одним типично обзорным вопросом является такой: "Каким разделом работы вы занимаетесь? Не можете ли вы дать мне обзорное представление о ваших операциях?". Все это приводит к тому, что вы из столь нелюбимой многими клиентами роли продавца перемещаетесь в гораздо более престижную роль консультанта.
Сфокусированные вопросы.
Когда вы получили общее представление о ситуации, вы можете все больше и больше концентрироваться на конкретных препятствиях, трудностях или узких местах в организации работы тех сфер, которые вас интересуют. Эти препятствия приведут вас к конкретной, очевидной потребности в вашем товаре. Теперь, после первого этапа вы должны найти конкретную потребность, которую может удовлетворить ваш товар или услуга. Найдя ее, вы должны так построить свои вопросы, чтобы ваш клиент ее тоже нашел - якобы самостоятельно. Кардинальный сфокусированный вопрос: Какие препятствия, трудности, узкие места, возникающие в организации клиента требуют вмешательства вашего товара или услуги?
С опытом у вас появится буквально, чутье на проблемные зоны вашего клиента. Даже, если речь идет о совершенно новых для вас областях бизнеса. Концентрируйтесь на каждой области по очереди, задавая более узкие вопросы для выяснения - действительно ли проблема существует как таковая? Например, возвращаясь для выяснения полученного вами намека, вы можете сказать что-то вроде: "Вы упомянули, что испытываете некоторые затруднения с набором квалифицированных кадров. Не могли бы вы рассказать об этом подробнее?". В данный момент вы направляете клиента к изложению фактов, погружая его, как хорошая цыганка в осознание своей проблемы.
Отмечайте для себя все намеки - мысленно и письменно. Постарайтесь уловить полезные вам выражения и факты, которые упоминает ваш клиент, чтобы позднее повторить их. В этом случае вы применяете то, что в НЛП носит название "подстройка к ключевым словам". Для клиента, ведь нет большего авторитета, чем он сам. Предположим, что клиент упоминает о ежемесячной необходимости нанимать временных работников для того, чтобы подготовить все финансовые отчеты. Оценивая затраты, которые связаны с этой ситуацией, поинтересуйтесь как прямыми (зарплата) так и непрямыми (обучение работников) статьями расходов. Выражайте затраты в числовой форме - это поможет позже сопоставить их с ценностью вашего товара. Будьте готовы к тому, что вам придется мастерски переформировывать слова клиента, чтобы показать ему его проблемы с нескольких сторон. На более поздних стадиях вы можете указать, что предлагаемое вами, к примеру, программное обеспечение окупит само себя за счет одной только экономии на этих затратах:
"Вы упомянули, что….."
"Мы можем помочь вам в этом, так как……"
Позвольте клиенту заниматься описанием своих трудностей и проблем, как можно дольше. При этом вам придется задавать вопросы, необходимые для того, чтобы направить его в нужное русло и узнать необходимые вам детали. Это должно быть сделано в форме беседы. Как можно реже перебивайте собеседника - иначе это будет похоже на допрос со всеми вытекающими из этого негативными последствиями.
Некоторые из намеков клиента могут оказаться бесполезными для вас с точки зрения потребности в вашем товаре. В этом случае просто перейдите к обсуждению другого намека: "Вы также упомянули, что….. Не могли бы вы рассказать об этом подробнее?"
Если намек выглядит многообещающим, то продолжайте развивать вопросы в этом направлении. Задавайте как можно вопросов, чтобы клиент смог четко осознать - почему это является потребностью и почему она так важна. Если вы стремитесь к заключению сделки, то должны добиться, чтобы клиент, как можно сильнее почувствовал потребность. Старайтесь избегать простого упоминания о потребностях клиента. Большинство клиентов недооценивают то, что вы им говорите. Кроме того некоторые просто считают себя задетыми, если вы покажете, что знаете об их потребностях больше, чем они сами. (Прочитайте еще раз главу о ВЕО - кнопке). Пусть клиент сам расскажет вам о том значении, которое имеют для него нерешенные проблемы и во сколько они обойдутся, если останутся нерешенными. Для этого просто задавайте наводящие вопросы. Стоимость проблем необязательно выражается в деньгах. Это могут быть эмоциональные стрессы, неудовлетворенность, недовольство, необходимость отвлекаться от своих непосредственных обязанностей и другие "рычаги".
Не прекращайте слушать после раскрытия одного намека. Не поддавайтесь искушению сразу перепрыгнуть вперед и показать, как именно ваш товар может удовлетворить эту конкретную потребность. Это может не сработать. Чем больше потребностей может удовлетворить ваш товар, тем выше вероятность успешного "закрытия". Пусть клиент хорошенько сам себя "загрузит" в свои же проблемы. Как только первая проблема определена, то опытные продавцы просто молча откладывают ее в голове и продвигаются дальше, определяя вторую, третью потребности. Только после того, как определены все или большинство потребностей можно переходить к описанию и показу того, как ваш товар или услуга могут справиться с наиболее важными из этих потребностей. Третья или даже пятая потребность могут оказаться самыми перспективными в плане продажи.
Вот типичный сфокусированный вопрос:
"Ранее вы упомянули, что иногда испытываете трудности, когда у вас снижается приток клиентов. Как это может случиться? Как часто это происходит?"
Ценовые вопросы.
В конце концов ваши вопросы останавливаются на выбранной вами проблеме, как таковой. Какие трудности проистекают из этой неудовлетворенной потребности? Каковы ближайшие и отдаленные последствия этих трудностей? Что будет необходимо для решения этой проблемы или удовлетворения данной потребности?
Чтобы добиться закрытия сделки, необходимо развивать у клиента осознание им самим как самой проблемы, так и возможности ее решения. Отдельным вопросом является такой: Каковы будут издержки, если не удовлетворить эту потребность? Ваши ценовые вопросы поднимут эту тему, а собранные таким образом данные вы сможете потом использовать, чтобы продемонстрировать способность вашего товара или услуги окупить самого себя, решив проблему.
Эта группа вопросов призвана проверить важность проблемы (или сферы потребностей) и развить осознание последствий. Смысл вопросов этой группы состоит в том, чтобы заставить потенциального клиента собственными словами выразить, насколько полезно будет для него и организации удовлетворение той потребности, которую вы только что исследовали с помощью ваших вопросов. Как только клиент сформулировал степень важности данной проблемы, вы можете использовать это, как рычаг, цитируя позднее его слова в качестве веского обоснования в поддержку предлагаемого вами способа решения. ("Как вы сказали раньше, у вас есть сложности с …..")
На этой стадии вы также должны задавать вопросы о денежном эквиваленте стоимости проблемы, так как эта информация может оказаться очень ценной позднее, когда вы будете демонстрировать выгодность для клиента вашего предложения.
Вот типичные ценовые вопросы:
"Предположим, вы смогли бы исключить еженедельные проблемы в отделе маркетинга. Как это отразится на остальной организации? Во сколько вам обходятся эти проблемы? Вы сказали, что в результате этих сложностей вы иногда вынуждены заставлять ваших сотрудников работать по выходным. Во сколько это обходится, включая не только денежные расходы, но и вашу собственную популярность, как руководителя? Как себя чувствуют в моральном плане сотрудники, которым приходится работать в свои выходные?"
Давайте рассмотрим пример "Клинового" диалога, который я мог бы провести, если бы продавал к примеру, обучающие семинары, основанные на своей книге:
Обзорный вопрос:
"Я заметил, что многие комнаты в вашем офисе пустуют… Их хозяева не работают вообще или у вас просто перерыв?"
"В последнее время мы просто больше отдыхаем, чем работаем…"
следующий обзорный вопрос:
"О! Даже так? А могу я спросить - каков примерный процент тех, кто все-таки работает?"
"Процентов пятьдесят"