В этой связи представляется целесообразным для любого российского банка:
· разработать свою методику организации деятельности Экспертного Совета с учетом всех реальных особенностей работы данного банка (опираясь на системную методологию, изложенную во второй части настоящей книги);
· персональный состав Совета формировать тщательно и осторожно.
Общие положения
Экспертный Совет является внештатной структурой банка, обеспечивающей решение его стратегических задач. В состав Совета привлекаются специалисты высшей квалификации, которые за счет своих профессиональных знаний, умений и навыков, авторитета и широких связей в различных сферах науки, бизнеса и политики способны оказывать конструктивную помощь банку в решении стоящих перед ним актуальных и перспективных задач.
Привлечение к работе в Совете разнообразных специалистов позволит Банку использовать принципиально новые знания, информацию, ресурсы, методы и средства деятельности.
Структура Совета
Структура Совета должна иметь отраслевой и территориальный аспекты. Отраслевой принцип формирования Совета предусматривает включение в его состав специалистов всех необходимых и полезных для банка (и его клиентов) направлений, в частности, в области экономики, политики, финансов, собственно банковской деятельности, менеджмента, маркетинга, международных отношений и т.д., а также, по возможности, представителей власти, общественных организаций, средств массовой информации. Территориальный принцип предусматривает включение в Совет представителей всех значимых для банка ( и его крупных клиентов) регионов - Москвы, областей и республик России, стран ближнего и дальнего зарубежья.
Учитывая динамизм внешней среды банка представляется нецелесообразным формировать жесткую структуру Совета, поделив его на постоянные сектора. Лучше в основу работы Совета положить проблемный принцип, т.е. под конкретную проблему, встающую перед банком желательно формировать временную группу из членов Совета, способную профессионально оценить проблему, предложить разумное решение, и, по возможности, помочь его осуществить.
Во многом функции членов Экспертного Совета похожи на функции Совета (Совета директоров) банка. Основное отличие заключается в том, что Экспертный Совет не принимает решений, а только формирует рекомендации. Кроме того, учитывая неразвитость инфраструктуры российского рынка, целесообразно использовать членов этого Совета для выполнения некоторых организаторских и посреднических функций.
Совет работает под непосредственным руководством Председателя Правления банка и подчиняется только ему. Также желательно создать небольшую группу из работников банка (аппарат или секретариат Совета), обеспечивающую его текущую работу, отвечающую за связь с членами Совета, снабжающую их необходимой информацией и т.д. В крупных банках экспертные советы можно создавать при подразделениях.
Персональный состав Совета желательно формировать из двух частей постоянной и переменной. В постоянную часть Совета должны входить видные ученые, известные отечественные и западные бизнесмены и т.д. Их задача оказывать постоянную помощь банку в решении его важнейших задач, а также за счет своего авторитета дополнительно повышать авторитет банка. Переменная часть Совета формируется из специалистов, способных эффективно решать временные проблемы, встающие перед банком. Постоянная часть Совета должна быть сравнительно небольшой по количеству.
Оплата работы членов Совета
Оплата работы членов Совета должна быть пропорциональна их реальному вкладу в дела Банка и устанавливаться персонально Председателем Правления. Желательно работу постоянных членов Совета оплачивать регулярно, причем независимо от текущих результатов их работы, т.к. их деятельность должна быть в большей степени ориентирована на перспективу, и поэтому заранее оценить весомость их вклада затруднительно. Оплату труда временных членов Совета желательно производить после проведенной работы, исходя из конечных результатов.
Формы работы Совета
Желательно применять разнообразные и гибкие формы работы Совета, ориентированные на реальные проблемы и ситуации:
· персональные беседы-консультации руководителей Банка с членами Совета, в том числе и консультации по телефону;
· подготовка членами Совета аналитических и прогностических материалов в соответствии с заданием руководителей банка;
· подготовка инициативных материалов, предупреждающих руководство банка о возможных стратегических изменениях;
· заседания Совета в полном или частичном составе для обсуждения наиболее важных и острых ситуаций или перспектив развития банка ( может проводиться в виде мозговых атак, коллективных экспертных оценок, совещаний и т.д. )
· подготовка вместе с руководителями банка материалов для публикаций в средствах массовой информации;
· создание членами Совета рабочих групп с временным привлечением различных специалистов для разработки и осуществления крупных проектов по заданию руководителей банка;
· участие членов Совета в процессах обучения персонала банка;
· оказание помощи руководству банка в организации стратегически важных деловых контактов в России и за рубежом;
· участие членов Совета в заседаниях Правления и совещаниях руководителей банка, в деловых преговорах, организуемых банком;
· представление интересов банка в общественных организациях, органах власти, средствах массовой информации, зарубежных организациях;
· участие в рекламных компаниях, направленных на формирование общественно привлекательного имиджа банка;
· вовлечение руководителей банка в деятельность российских и зарубежных влиятельных структур. Этапы становления деятельности Совета
Описанные выше формы работы Экспертного Совета целесообразно вводить постепенно и последовательно по мере формирования персонального состава Совета, укрепления взаимопонимания и взаимодействия между его членами и руководством банка. На первых порах желательно использовать наиболее простые формы работы в виде индивидуальных бесед-консультаций, выполнения относительно несложных заданий руководителей банка. На следующих этапах, по мере усиления взаимного доверия между членами Совета и руководством банка можно вводить более сложные, коллективные формы взаимодействия, практиковать совместное осуществление долгосрочных проектов.
Показателем высокого уровня зрелости работы Совета может служить возникновение и укрепление постоянных творческих горизонтальных связей членов Совета с ключевыми подразделениями банка информационно-аналитической службой, службой управления персоналом и т.д. (Искусственное стимулирование этих связей опасно снижением значимости Совета; поэтому на первых порах целесообразно общение с членами Совета проводить на уровне руководителей банка.)
Нужно отметить, что здесь изложены только общие идеи работы Экспертного Совета банка. Представляется важным дополнить их развернутым "Положением о работе Экспертного Совета" и планом работы Совета.
ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТЫ ФИЛИАЛОВ БАНКА
Организация работы филиалов банков, в частности, взаимодействия с головным офисом относится к числу наиболее трудных управленческих задач. Ряд банков, как отечественных, так и зарубежных держат работу своих филиалов под очень жестким контролем, в то время, как многие другие банки предоставляют филиалам относительную свободу действий. Таким образом, практика показывает, что не могут быть сформулированы общие рецепты, подходящие для любого банка, поскольку направления и формы работы с филиалами должны определяться многими конкретными факторами: стретегией банка, особенностями рынка, зрелостью руководителей филиалов и т.д. Поэтому существует необходимость создания в рамках банка соответствующей структуры, которая помогала бы правлению банка вырабатывать и корректировать тактику по отношению к филиалам с учетом меняющихся обстоятельств, устанавливать с ними динамичное взаимодействие, обеспечивала бы необходимой информацией для принятия решений и т.д.
Формы организации
Традиционной формой подразделения, обеспечивающей управление филиалами банка, является постоянное штатное структурное подразделение - сектор, отдел или управление. И в создании такого подразделения есть немалый смысл, поскольку оно позволяет держать работу филиалов под постоянным контролем, целенаправленно передавать необходимую информацию, создавать соответствующие банки данных и т.д. Однако формирование такого подразделения может создать и определенные трудности в работе:
Во-первых, между высшим руководством банка и руководителями филиалов появится дополнительный посредник, который, как свидетельствует мировая практика, сам того не желая, порой искажает проходимую через него информацию, удлиняет сроки принятия решений, обрастает бюрократическими правилами, документами и т.д.
Во-вторых, такое подразделение не обладает никакими дополнительными полномочиями по сравнению с другими подразделениями банка и, следовательно, для него затруднительно привлекать силы и возможности остальных подразделений для решения стратегических задач деятельности филиалов.
В-третьих, в условиях сокращения штатной численности персонала (что довольно характерно для отечественных банков) создание нового подразделения идет вразрез со стратегической линией правления.
Таким образом, представляется нецелесообразным в ближайшее время создавать во многих российских банках штатное структурное подразделение по работе с филиалами.
Существует другая, более гибкая и эффективная организационная форма, которая позволяет избежать описанных недостатков - Комитет по работе с филиалами банка. Комитет является координирующим органом Совета банка (или правления банка) и, хотя он не обладает формальным правом принятия решений, уровень авторитетности и влияния входящих в него лиц, позволяет придать ему высокий реальный статус и оказывать серьезное воздействие на деятельность филиалов.
Содержание деятельности Комитета по работе с филиалами Банка
Основное предназначение Комитета - интегрировать работу всех подразделений Банка в решении задач эффективного функционирования и развития филиалов.
Эта роль Комитета предполагает осуществление им трех функций аналитической, организаторской и контрольной, которые выполнялись бы, естественно, с помощью специалистов основных подразделений Банка.
Аналитическая функция могла бы заключаться в:
· постоянном изучении положения филиалов на рынке, качества и количества оказываемых ими услуг, экономической эффективности их деятельности,
· выявлении проблем в работе филиалов и причин, порождающих трудности,
· прогнозировании изменений на рынках с учетом российских и мировых тенденций и информации о партнерах Банка,
· формировании рекомендаций для отдельных (или всех) филиалов Банка, утверждаемых при необходимости руководителями (Правлением или Советом) Банка.
Организаторская функция могла бы заключаться в: