В продолжение о бизнес-моделях. Спасибо всем за полезные замечания и комментарии, в том числе про? Стива Бланка (Steve Blank), эксперта современного ИТ- и инновационно-информационного мира,? известного в России в первую очередь по книге "Four Steps to Epiphany", и? его подходы к анализу и описанию бизнес-моделей для современных стартапов, а также про? Шаблон бизнес-модели имени Osterwalder-а.
Этот шаблон включает 8 ключевых бизнес-концепций, перспектив: 1) Core capabilities (ключевые, базовые возможности инфраструктуры) 2) Cost structure (структура расходов) 3) Partner network (партнерская сеть) 4) Value configuration/offer (предложение клиенту, описание ценности ваших услуг и продуктов) 5) Target customer (целевой клиент) 6) Customer relationship (система отношений с клиентами) 7) Distribution channel (каналы дистрибуции) 8) Revenue streams (потоки и структура дохода) Чуть позже мы пройдемся по деталям, и рассмотрим ряд примеров, показав вам, как вы сможете в реальности применять с пользой для себя и своего бизнеса этот подход. P.S. Отдельное спасибо Юрию Аммосову за некоторые наводки
ВИДЕНИЕ ДЛЯ БИЗНЕСА
Видение (Vision). Третья, но не менее важная составляющая главных элементов создания и планирования бизнеса.
Что такое видение? Кто-то может сказать, что это психологическая составляющая правильного настроя владельца и организатора будущего бизнеса. Кто-то скажет, что это непременная часть бизнес-планирования, описывающая то, как именно будет "выглядеть" и работать создаваемый бизнес. И обе версии - правильные. С точки зрения вас, как владельца, - это очень важное и правильное психологическое дополнение к формулировке вашей цели. В создании видения вы проецируете и формулируете у себя в сознании то, к чему вы стремитесь. В отличие от количественной цели, в видении вы просто представляете, каким будет мир, рынок, ваш бизнес, вы, и разные детали, - как это все будет выглядеть, какие визуальные ассоциации вы будете хранить в голове, какие и как вы будете передавать своим подчиненным, и к чему именно вы будете стремиться. Психологи утверждают, что для достижения и осуществления цели, - это крайне важное и полезное упражнение, - визуализировать свою цель, то есть регулярно представлять как это оно все будет. Если отбросить психологический взгляд, видение может быть представлено как серьезный документ, который также называют "концепция". Этот документ содержит цели, содержит описание различных элементов бизнеса, как бизнес работает, то есть в первую очередь отвечает на вопросы "как это работает?", "как это выглядит?", и не отвечает на вопросы "как это сделать?", "каков план?". Ценность такого документа та же: выработать у команды, у акционеров и инвесторов видение-понимание того, как это будет, как это должно быть.
Для чего создается видение? Зачем нужна концепция? Все правильно: для единого, общего, согласованного понимания, что именно нужно построить общими усилиями вовлеченных сторон. Если говорить просто о всех трех составляющих, то для простоты, вопросы, которые нужно задать себе (и тем, кто вам помогает), выглядят так: Цель: Что я хочу получить? Сколько я хочу получить? Миссия: Кому, чем и как я помогаю? Чьи проблемы и как решает наш бизнес? В чем польза рынку и клиентом от нашего бизнеса? Видение: Куда мы идем? Как это можно описать, сформулировать, представить? В какой форме и в каких деталях это можно донести всем остальным, чтобы выработать общее понимание нашего пути и деталей представления нашей цели?
Как можно использовать видение-концепцию дальше? То есть в чем назначение такого документа, если не только выработка и согласование единого понимания членов команды? Видение - важный элемент создания плана, бизнес-плана, набора простых и реализуемых промежуточных шагов. В некотором смысле, - это основа для декомпозиции цели на понятные и простые составляющие, шаги и задачи вашего плана.
Что нужно быстро и просто сделать, для того, чтобы видение сформулировать? Вот простой шаблон: Через 3-5 лет, начиная с данного момента, моя (наша) компания будет ____________________ Далее мы покажем, как триада Цель-Видение-Миссия помогают вам составить и реализовать ваш бизнес-план, как их использовать, и что еще нужно.
БИЗНЕС-ПЛАН
Бизнес-План, - что это? Казалось бы, все просто: план он и есть план. Документ, в котором написано, как строить и осуществлять данный бизнес, кто вовлечен, кто за что отвечает, как связаны между собой отдельные задачи, и какие сроки. Классика. Однако, не все так просто. Бизнес-план документ особый. И с точки зрения его написания, и с точки зрения его использования. Что такое бизнес-план? Бизнес-план, - многогранный документ, описывающий ваш бизнес, план по его созданию или изменению, план существования компании и ее поведения во времени и в зависимости от разных факторов. Почему он многогранный? Потому что он описывает ваш бизнес с разных сторон. Потому что им пользуется несколько групп совершенно разных заинтересованных сторон. Какая у него цель? - у него много целей. Для каждого читателя - своя. Именно поэтому он такой многогранный. Кто им пользуется? • В первую очередь вы сами. Это ваш план вашего бизнеса. Его вы пишете для себя, чтобы помнить и знать как и что вы должны сделать. Это нужно не только чтобы не забыть (хотя и это полезно), но для того, чтобы самому анализировать, проводить с ним упражнения "что-если", а еще для того, чтобы своим (будущим?) подчиненным доносить вашу стратегию и из задачи не только в устной форме. • Акционеры. Те, кто вкладывают в ваш бизнес свои ресурсы (деньги, капитал, прочее), должны отчетливо понимать, во что именно они вкладывают. Им важны не только цифры и сроки возврата, дохода и прибыли, им нужно понимать, что ваш бизнес и вы - достойное вложение, с понятным будущим, с ясным видением, с определенными рисками (без этого никуда, но важен уровень рисков), и что у вас (в бизнес-плане) достаточно материала, аргументов, четких задач как добиться успеха, а акционерам получить свое: дивиденды, прибыль и прочее. • Инвесторы. Схожи по поведению с акционерами, только более агрессивны и более ориентированы на финансовую и рисковую составляющие. И тем не менее, без бизнес-плана разговор об инвестициях не представляется серьезным. • Менеджеры. Ваши подчиненные, которые отвечают за соответствующие направления бизнеса. Директоры, вице-президенты, начальники отделов - их должности определяются размером вашей компании, но суть одна: они наемные менеджеры, управленцы, которые должны обеспечить выполнение бизнес-плана так, как это намечено, либо оперативно и умело действовать в условиях меняющегося окружения, чтобы бизнес несмотря ни на что работал и выполнял свои цели. • Подчиненные, сотрудники. Да-да, и они тоже. Конечно, это не лучший тон, когда они читают текст всего бизнес-плана как есть, - им надо правильно "переводить" и доносить нужные им составляющие, и тем не менее, они тоже могут и должны получать информацию из бизнес-плана и косвенно, но пользоваться им. Ведь они работают на вас и на ваш бизнес, значит должны выполнять все то, что помогает бизнесу быть и получать нужный (вам, акционерам, инвесторам и др.) результат. • И еще много много разных других людей и ролей, которые так или иначе могут быть или уже вовлечены в окружение вашего бизнеса. Например: банки, где вы будете брать кредиты, ваши юристы, и так далее.
Как его написать? Бизнес-план один из немногих документов, которые пишутся по "пирамидальному" принципу. Сверху вниз. Каждый нижний слой описывает детали верхнего все подробнее. • Вверху пирамиды - главное, - Executive Summary (Пояснительная записка), 1-2 страницы, прочитав которые достаточно, чтобы понять зачем существует (или создается) данная компания, что она делает, на каком рынке, какие проблемы клиента решает, какой продукт и сколько денег она будет приносить. • Следующий "слой" пирамиды более детальный. Обычно это от нескольких до пары десятков станиц. Здесь более подробные ответы на вопросы о цели (целях) компании, о ее миссии, видении, стратегии, финансовом прогнозе и бизнес-модели. • Далее - еще больше. Отдельная глава (главы) о рынке, отдельная - о маркетинговых задачах и плане их выполнения, отдельная - о продажах (стратегия и тактика, ответственные, ресурсы, требования, задачи и так далее), о производстве, о продуктах, о финансах и прочее. Миссия, например, раскрывается в главы об анализе рынка, о маркетинговой стратегии, о продукте, о маркетинге продукта, о коммуникации с клиентом. Видение - в производственные главы, о продукте, о имидже компании и продукта, и др. Цель раскрывается во все, - все все задачи направлены на достижение цели… Большие бизнес-планы могут насчитывать сотни страниц и иметь 3-4 и даже 5 слоев изложения, но в среднем и малом бизнесе это скорее исключение. Нормальный объем - это 40-100 страниц. Все, что вы хотите написать в больших подробностях лучше выносить в приложения. И важно помнить: не стоит сразу написать все и подробно. Это план, но это не абсолютный документ, который никогда не изменится. В жизни бывает всякое: ваши предположения о каких-то вещах могут не сработать, рынок может измениться, случатся какие-то риски, - все это поводы для анализа и возможного пересмотра вашего бизнес-плана. Поэтому готовьтесь его переписывать, по крайней мере, частями. Согласитесь, будет не очень эффективно переписывать десятки и сотни страниц. Если вам встречаются не-"пирамидальные" планы, - ничего страшного, так бывает. Тем не менее, это хороший тон создавать документ так, чтобы разные читатели быстро и просто находили ответы на те вопросы, которые их волнуют. Акционеры и инвесторы - короткие описания и прогнозы вначале. Специалисты по производству, - кратко о смысле продуктов и услуг и более подробно (в другом месте плана) - про то, как нужно эти продукты создавать, какие планируются ресурсы, мощности, производственные показатели и проч. Ну и так далее, - каждый читатель должен найти свой контент в нужной части документа с нужной для его задач степенью изложения материала (подробностью-детальностью). Как правильно применять бизнес-план? Бизнес-план важный документ. Он содержит много информации, которая была бы интересна вашим врагам и конкурентам. На бизнес план должна распространяться ваша коммерческая тайна. Не нужно его рассылать по компании. Не нужно давать всем, кто попросит. Но и хранить в сейфе за семью печатями его не стоит. Бизнес план, - это план, по которому работаете вы и ваши подчиненные, менеджеры компании. Это - ваш настольный документ, с которым вы сверяетесь регулярно. Выполняете, анализируете, сопоставляете, корректируете, снова выполняете… И еще. Нужно помнить, что не все в вашей компании и в ее окружении умеют понимать язык, на котором написан этот документ. Деловой, серьезный, бизнес-язык. Помните, что есть ряд аудиторий, для которых бизнес-план должен быть правильно переведен и правильно транслирован. Вы же не будете рабочим, делающим свои задачи за зарплату, рассказывать прямым текстом, что задача компании - эксплуатация рабочих ради обогащения акционеров? Правильно, не будете… Вот именно об этом и речь: ваши починенные-менеджеры должны правильно доносить (с учетом многих факторов и, в первую очередь, языка и интересов сотрудников) содержание бизнес-плана соответствующей аудитории…
ПАРТНЕРЫ
Кто такие партнеры? Кто такой партнер? Партнер, - это тот, с кем у вас есть общая цель, общий интерес. Этот тот (та), кому вы доверяете (хотя и проверяете, конечно). Тот, с кем вас связывает нечто большее, чем просто бизнес интерес. У вас есть доверие (хотя иногда это требует редких, но проверок). Это тот, кто в подавляющем большинстве случаев вас не подводит (ну бывает, бизнес есть бизнес). Ваши интересы не идентичны, но есть общее, и это важно, - это суть партнерства. Это тот, на кого вы в большой степени (по сравнению, скажем, с контрагентами) можете положиться в области ваших интересов, конечно. В случае присутствия-наличия общей цели вы ожидаете от партнера отзывчивости, активности (реактивности, проактивности), готовности действовать в общих интересах… Как-то я услышал очень правильный анекдот про партнеров. От Николая Митюшина, которому, похоже, этот анекдот рассказал Арсений Тарасов, откуда он его знает, я не в курсе, - возможно, цепочка гораздо длиннее: Поймали как-то волки зайца и говорят ему: "мы тебя сейчас съедим", а заяц не дурак, им отвечает: "ну что вы меня будете есть, вам достанется каждому совсем немного, давайте я вас лучше приведу туда, где пасутся овцы, - вам всем хватит…". Послушали волки зайца, пошли, пришли, - действительно овцы… Была резня, море крови, волки хорошо поохотились, остались довольны, но… Но не заметили, как в общей кутерьме заодно и зайца порешили. Собрали совет волчьей стаи. Думают, надо зайца достойно похоронить, он же слово сдержал, пользу нам принес. Так и сделали. Похоронили зайца, сели кружком и думают дальше: что же на надгробье-то написать… Думают. "Спасибо другу", - нет, не подходит, какой же заяц волку друг. Нет. "Спасибо собрату", - тоже нет, какой же заяц нам собрат… И наконец решили: "От благодарных партнеров". Анекдот жесткий, даже жестокий, но правда в нем есть: это тоже проявление партнерства. Поэтому стремитесь к партнерству, осуществляйте партнерство, - это хорошо. Но помните: с партнерами надо быть очень осторожным. Партнеры могут и "съесть".
ЧТО ВАЖНЕЕ: ПЛАН ИЛИ МОДЕЛЬ БИЗНЕСА?
Что важнее: План или Модель бизнеса? Одновременно сложный и простой вопрос. И то, и другое важно. У каждого из этих артефактов (документов) есть своя польза, свое назначение и свои задачи. Самое главное: нельзя отвечать на вопрос однобоко: нельзя сказать, что бизнес-план важнее модели, или наоборот, что модель важнее, или первичней, чем бизнес-план. Это две важных части вашего (будущего) бизнеса. Как две стороны одной медали. Почему? Бизнес-план содержит в себе описание того, какие цели у вашего бизнеса, что он и как будет делать, и какие шаги-задачи нужно выполнить, чтобы достичь ваши цели. Бизнес-модель описывает ключевые моменты, помогающие вам ответить на вопросы "как именно будет устроен бизнес в качестве системы по зарабатыванию денег?", "какие элементы в вашем бизнесе должны обязательно быть?", "как ключевые элементы вашего бизнеса взаимодействуют и взаимосвязаны между собой ради достижения бизнес-цели?" Согласитесь, что только в совокупности вы получите максимум ответов на вопросы по созданию и выстраиванию бизнеса. Именно в таком ключе нужно воспринимать бизнес-модель. Обратите внимание, она не говорит, что бизнес-план это плохо, она показывает, что еще, кроме бизнес-плана вы должны сделать, как и зачем. Как говорит Александр Остервалдер: 9) No business plan survives the first customer contact 10) It’s the business model, stupid 11) Take time to think through alternative possibilities 12) Your business model idea is just a set of hipotheses 13) Don’t build your company, until you’ve verified your Business Model Поэтому не надо ставить вопрос что лучше, нужно иметь и то, и другое, и правильно этим пользоваться.
ИСТОРИЯ ИТ И ВАША НИША
Какие эры прошли ИТ системы? Кто лидеры и как они сменялись? Какие основные темы и какие приоритеты в бизнес-системах были в разные времена? Как это выглядит за последние 50 лет?
Значит ли это, что сейчас имеет смысл делать свою компанию только с ориентацией на социальные сети и социальный бизнес? Однозначно нет: мода модой, приоритеты приоритетами, но чем ниша более актуальная, тем больше там шума, пузырей, конкуренции и так далее. И по сей день существует достаточно ниш и на уровне эпохи PC, и на уровне Internet. В какой теме начинать свой бизнес, - зависит не от таких картинок (хотя на них можно ориентироваться и брать в расчет), а именно от вашего желания, от вашего решения и от вашего видения возможностей рынка и ниши. Правильную нишу можно найти на любом рынке. Как? Какие примеры? Что делать? Об этом мы еще поговорим.
С ЧЕГО НАЧАТЬ СВОЙ БИЗНЕС, РАБОТАЯ НА ДЯДЮ
С чего начать свой бизнес, если есть море идей, море сил, и понимание того, как и что нужно делать (в первом приближении), но если вы пока еще работаете. Если пока у вас есть регулярная (пусть и небольшая) зарплата. Но если вы точно решили, что это нужно менять. Первое, - нужно принять решение. Просто и спокойно. Внутреннее, серьезное, осознанное решение. Решение о том, что вы это начинаете, что это ваша судьба, это ваша жизнь, это ваш самостоятельный выбор, и вы точно будете строить свой бизнес, понимая, что преодоление, - это обучение успеху. Итак, ваше решение, - это первый шаг. Нужно ли теперь уходить с работы? Вот прямо сейчас сжигать мосты и рваться в бой? Мы бы не советовали… Пока вы продолжаете работать, начните искать свой рынок, свою идею, свою нишу и то, как вы будете (каким образом, какими услугами, решениями) нести рынку ценность и пользу. Поймите, какие на этом рынке есть потребности, какие клиенты, кто из них с большой вероятностью сможет стать вашим клиентом (сделайте портрет клиента, с его интересами, с его потребностями, с его манерой поведения и так далее). Придумайте свое предложение. Придумайте, что нужно рынку, вашему типовому (будущему) клиенту. Поищите аналоги. Посмотрите как они продаются, как они нравятся (и чем не нравятся) людям. Важно: если есть аналоги (то есть потенциальные конкуренты), это еще не значит, что ниша занята, и что вам туда не нужно. Это значит (мыслим позитивно), что в этой нише есть спрос, есть покупающие клиенты, и, следовательно, им сможете продавать и вы. Если аналогов нет, это еще не значит, что ниша уникально хорошо, и именно вас там и ждут. Возможно, это просто-напросто показывает, что здесь нет ни рынка, ни покупателей, ни спроса. В редких случаях вы можете найти действительно пустующую и уникальную, денежную нишу, - но это может означать, что вам придется приложить гораздо больше усилий и потратить гораздо больше денег на формирование рынка и спроса. Не всегда у вас есть на это силы, деньги и возможности. Помните: есть бизнес-модель, а есть ее "лицо", front-end, то есть то, как она выглядит для клиентов и для конкурентов. Не всегда то, что вы видите как основную часть бизнеса, таковой и является. Например, если вы видите человека (компанию), продающего книги и тренинги, - это не значит, что бОльшую часть денег он делает именно на этом, - тут могут быть скрытые элементы бизнеса. И очень важно уметь их видеть и выявлять. Иначе, у вас есть риск, когда вы будете повторять видимую часть, и не выйдете на нужные (ожидаемые) показатели по экономике вашего бизнеса, - просто потому, что вы не разглядели что-то больше и что-то важнее. Когда вы поняли, на какой рынок, с какими предложениями вы пойдете, не торопитесь. Ваша модель - это только гипотеза, только концепция. Ее нужно проверить, протестировать, убедиться, что это действительно работает, получить "proof-of-concept": найти и сконтактировать с первыми клиентами, сделать первые продажи, понять, что это работает и повторяется, - только тогда вы можете создавать из этого регулярный, работающий бизнес. И что дальше? Так уже пора уходить с основной работы? Пора тогда, когда ваш доход начинает превышать ваш текущий доход. При этом важно понимать: если вы предлагаете рынку услугу, - все может случиться и получиться гораздо быстрее, чем если вы предлагаете продукт. Почему? Потому что time-to-market (время, требуемое для выхода на рынок) для услуг в большинстве случаев гораздо короче, чем для продуктов. Это объяснимо: для создания продукта требуется время, услугу (если вы уже готовы и квалифицированы достаточно) можно оказывать практически сразу. В случае продукта, - вам нужно дополнительно рассчитать, более тщательно, какое время и какие усилия вам понадобятся. И можно ли эту работу совмещать с текущей работой на дядю (вполне возможно), или вы должны пойти на риск, уйти с работы, создать продукт, продать, получить деньги… Будьте осторожны, не поддавайтесь на эйфорию и на безумную веру в свой продукт, - это очень опасно. Ваша вера и любовь к продукту еще не означает, что его у вас будут покупать, и что вы на этом заработаете деньги.
Итого, как компромиссный вариант: начинайте с услуг. Это позволит вам быстрее выйти на рынок и начать зарабатывать. Потом уходить с работы. А потом уже, получить достаточно связей, денег и опыта, чтобы инвестировать (или находить инвесторов) в создание вашего продукта, и создание новой ветки вашего бизнеса.
ПЛАН НИЧТО, ПЛАНИРОВАНИЕ - ВСЕ
"План - ничто, планирование - все", - так говорили многие, кажется, эта цитата принадлежит Дуайту Эйзенхауэру, генералу армии США, ставшему впоследствии Президентом этой страны, а может, изначально это сказал кто-то другой. Ну и ладно, неважно, кто это сказал. Важно, что это очень правильные слова. Что это значит? Что не нужно делать план? Обязательно нужно. План - крайне важная вещь. План нужно делать и для бизнеса, и для проекта, и для задачи, и для жизни, - все, что имеет цель, которая требует достаточно много шагов для достижения, особенно если нужно привлечь различных людей и различные ресурсы, - должно делаться по плану. Почему это так важно? Во-первых, это документ. Его можно прочитать самому. Его можно дать почитать другим. Его можно предметно обсуждать, и координировать подходы по достижению поставленной цели. Во-вторых, план содержит четкие и связанные шаги, которые следует исполнять участникам плана. Значит, - это путь и видение того, как будет достигнута цель. Это помогает участникам плана действовать слаженно и скоординированно. В третьих, наличие плана, - это возможность сопоставления реальной ситуации и того, как изначально задумывалось (планировалось). И если реальность с планом расходится, - это повод подумать, проанализировать и принять необходимые решения, выполнить дополнительные действия. И, наконец, план - это рабочий инструмент настоящего менеджера. Именно план помогает менеджеру вести за собой команду к намеченной цели и достигать результата. Без плана все лидерские и управленческие качества просто не востребованы, ведь в такой ситуации неизвестно куда идти и зачем. Тогда почему "план - ничто"? 1) потому что как показывает опыт, как показывает статистика, большая часть проектов (каких угодно) при завершении в той или иной степени не соответствует изначальному плану 2) потому что изначальный план может содержать неверные цели, ожидания, предпосылки и оценки 3) потому что 4) и еще очень много потому что… НО! Но все становится на свои места, когда вы не молитесь на план, не возводите его в догму, а относитесь к нему, как адаптивному, изменяемому, помощнику, который может вас вести в правильном направлении, но который периодически нужно пересматривать. Именно в этом "пересмотре" и соль планирования, которое "все". Помните, что очень важно и полезно находить некоторый баланс в частоте пересмотра и модификации плана. Он не должен быть неизменным навсегда, но и не стоит его менять каждый день. В зависимости от длительности вашего плана, наметьте несколько (5-7-10-12) контрольных точек. В этих точках занимайтесь анализом и возможным пересмотром (коррекцией) плана, в остальные моменты - следуйте по нему как будто он неизменен. Суть планирования (и перепланирования) заключается в том, что вы: 1) формулируете-уточняете-корректируете-пересматриваете свою цель (по ходу проекта она вполне может трансформироваться) 2) вы общаетесь с командой проекта, с вовлеченными в проект сторонами, - вы находите компромиссы, вы более взвешенно и профессионально (сообща) оцениваете лучшие пути, подходы, время и ресурсы, требуемые для достижения цели 3) кроме этого, происходит сплочение команды и стабилизация единого знания, общих представлений, видения цели, видения пути, 4) можете во-время, до наступления критических и непоправимых вещей (рисков) предусмотреть их (не всегда это можно увидеть при начальном планировании) 5) наконец, вы экономите время и деньги (и другие ресурсы), если в контрольных точках замечаете расхождения плана и факта, принимая решения, выполняя корректирующие действия и внося изменения в план, до того, как ситуация станет непоправимой. Итак, план - это важный, полезный, нужный для достижения цели документ. И тем не менее, процесс планирования (а также анализа, пересмотра и коррекции планов), - имеет не меньшее, а иногда даже большее значение для успеха вашего предприятия, будь то проект, бизнес или что-то еще.
И не обращайте внимания на то, что кто-то утверждает "большой процент планов" не соответствует действительности. Это правда. Но теперь, надеюсь, вы понимаете, что это не страшилка и не проблема. Это просто факт, к которому нужно относиться соответственно. Сначала делать план (создавать первую версию в результате планирования). Потом действовать по принятому плану. И не забывать периодически его сопоставлять с действительностью, то есть выполнять повторное планирование и перепланирование (если нужно). План - это маршрут, который ведет вас к цели. Планирование - это возможность корректировать ваш маршрут, сверяться с ним (а следуете ли вы вообще по этому пути), стремиться следовать выбранному маршруту или (!) менять маршрут, если и когда понятно, что можно идти другим, более правильным и подходящим путем в более правильном и подходящем направлении.
ВАШ ПРОДУКТ И ВАЖНОСТЬ ТЕХНОЛОГИЙ
В далеких 90х я сидел на лекции в бауманке и слушал одного уважаемого преподавателя. Эта лекция мне запомнилась на всю жизнь. Потому что это был очень серьезный поворот в сознании. Почему? Я сделал для себя открытие. Сейчас я воспринимаю его как что-то понятное и обычное, но тогда для меня это был шок. Лектор сказал вещь, о которой я никогда не задумывался, которая навсегда изменила мое отношение к технике и, впоследствии, к бизнесу. Что же такого он сказал? А сказал он следующее: вы можете построить компьютер, нормально работающий, полностью функционирующий и удовлетворяющий требованиям заказчика НА ЛЮБЫХ технологиях. Вот о чем я не думал, и что отложилось у меня в голове на всю жизнь. Компьютер (точнее, процессор) по сути это набор определенных схем, имеющих в своей основе транзистор. Так вот, транзистор, - это не обязательно кремниевые элементы. Поведение (функцию) транзистора можно реализовать при помощи любой элементной базы. Это может быть не только и не столько полупроводниковая микросхема, а набор гидравлических, механических, пневматических устройств, выполняющих те же самые функции. К тому моменту я никогда об этом не задумывался, и для меня это стало открытием. Именно этим открытием я хочу поделиться с вами, когда речь идет о вашем продукте. Помните: главное в бизнесе (помимо получения денег) это удовлетворить потребности клиента, решить его проблему, задачу. Деньги вы получаете не за то, какой у вас продукт и на каких технологиях он сделан. Вы получите деньги за то, что клиент будет счастлив, получив и применив (использовав) этот продукт, ваше решение. И совершенно неважно, КАК вы это сделаете. Важно, что это удовлетворит клиента. Многие предприниматели часто допускают ошибку, делая ставку на определенные технологии, на определенный вид и тип продукта. Но для их бизнеса это совершенно все равно. Когда вы решаете задачу, у вас десятки (если не тысячи) способов и вариантов. Важно то, что вы РЕШИТЕ задачу, а не КАК вы ее решите. Поэтому, задача выбора технологии, на которой вы будете строить свой продукт, конструкция продукта и все, что с этим связано, - вторично по отношению к тому, что вы должны РЕШИТЬ задачу клиента. Я мог бы написать здесь и рассказать вам о десятках современных технологий и подходов. Но мне хочется сфокусировать ваше внимание, внимание бизнесмена и предпринимателя на главном. Главное, - не продукт, - главное, что вы предоставляете клиенту решение его проблемы. Мыслите правильно. Ваш бизнес это не технологии и продукты. Ваш бизнес, - это система, машина, устройство, которым вы управляете для зарабатывания денег. Себе и своим акционерам. Вот что на самом деле вас должно волновать, и о чем вы должны думать. Для того, чтобы думать о вариантах решения у вас есть (должны быть) соответствующие подчиненные, и это их задача, это их головная боль, - придумать и сделать. Если у вас пока нет таких людей, - ищите самый простой, самый дешевый, самый эффективный для данного этапа развития вашей компании способ удовлетворения клиента. И пусть ваше решение, ваш продукт будет построен не на современных, модных технологиях и инструментах, - это вторично. Главное, - быстро и качественно предоставить клиенту работающее решение. И все. Конечно, в долгосрочной перспективе, переход с одной технологии на другую, переделка ваших производственных структур, - потребуют дополнительных затрат. И в этом критичность выбора изначально выгодной инструментальной базы и технологии. Именно с этой точки зрения технология важна. Но ключевое слово здесь "выгодная", а не "правильная", "модная", "актуальная" и прочее. Согласитесь, переходить с одной технологии на другую, когда у вас есть на это деньги, полученные от клиента за решение на "немодной" технологии, все же лучше, чем долго думать, выбирать "правильное" решение, упуская возможности решить задачу клиента и заработать.
Итого. Выбор технологии и инструментов, на которых вы создаете свой продукт, важен. Но важен для вас, для бизнесмена, исключительно с экономической точки зрения. Ваши приоритеты просты: нужно больше зарабатывать и меньше тратить. Технология, в конечном счете, связана с это расходной частью и еще со временем, требуемым на создание решения. Только исходя из этих ориентиров вы должны делать свой выбор. И он не обязательно должен быть "правильным", он должен быть выгодным. Если вы можете на "неправильной" технологии быстрее выйти на рынок, быстрее создать продукт и быстрее предложить его вашим клиентам, еще и обогнав ваших конкурентов, - то именно это будет правильная технология, что бы вам кто ни говорил. Расставляйте приоритеты с умом. И делайте выбор продуктов и технологий исходя из бизнес-предпосылок, а не каких либо других.
ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ КОМПАНИИ
Что нужно знать, желательно знать заранее, перед тем как вы начинаете бизнес? Правильно, основные законы его развития. Почему? Потому что это позволит вам лучше понимать, где вы находитесь, что именно происходит с вашим бизнесом, и какие приоритеты на данном этапе вам следует иметь, чтобы бизнес жил и развивался правильно. Проще говоря, предупрежден, значит вооружен. Среди множества известных моделей, обобщающих опыт различных компаний, наиболее популярным и жизненным является вариант профессора Ицхака Адизеса. Описание предложенного им жизненного цикла компании представлено на рисунке ниже: Каждый этап характерен определенными, специфичными именно для него, свойствами и поведением компании. Кроме того, на каждом этапе перед руководством компании стоят соответствующие (разные для этапов) приоритеты и задачи. Например, для ранней жизни (младенчество, давай-давай), на этапе раннего роста, важно сконцентрироваться на первых продажах, на первых клиентах, на выводе на рынок первых версий своих продуктов и услуг и проверка их "в боевых условиях", проверка их на выживаемость. Здесь важно зацепиться. И за рынок, и за клиента. Выполнить первый проект, и убедиться, что ваша бизнес-модель, что ваш бизнес в таком (как есть) варианте может существовать и развиваться. Следующий этап (давай-давай, юность) характерен приоритетами, связанными не столько с проверкой на выживаемость и с первыми клиентами, сколько с ростом продаж. Ничто так не важно здесь, как главный приоритет: доход. С ростом вашей компании, вы переходите по жизненному циклу дальше, где приоритетами становятся прибыль, качество ваших услуг и продуктов, еще дальше - стабилизация бизнес-процессов, повторяемость и прочее.
Что важно для вас? Когда вы понимаете, на каком этапе находится ваша компания, это помогает вам правильно и осознанно ставить соответствующие данному этапу развития цели. Согласитесь, это будет неразумно для бизнеса, если вы сфокусируетесь на прибыли как на приоритете номер один как только создадите компанию, ну и так далее. Здесь мы хотим вам объяснить и предостеречь от неверных управленческих решений, которые, как теперь видно, могут либо усилить вашу компанию, либо очень быстро ее разрушить.
ИДЕЯ, КОНЦЕПТ, БИЗНЕС-МОДЕЛЬ
Что именно нужно делать, начиная свой бизнес с точки зрения его жизненного цикла? В продолжение темы «Жизненный цикл компании», давайте подробнее рассмотрим его начало и ваши задачи. На этом этапе вы еще не до конца уверены в своем позиционировании на рынке, вы не имеете 100% гарантии, что ваш продукт-услуга-решение будут востребованы и будут помогать клиенту в преодолении именно тех проблем, которые вы собираетесь ему помогать преодолеть. Вы не знаете, сколько в ближайшее время сделаете продаж, кто именно будет вашим первым клиентом, и какие ключевые характеристики вашего предложения "зацепят" его. У вас нет однозначного понимания о том, какую цену выставлять при первых продажах. Существует еще много других вещей, на которые при создании бизнеса вы не знаете ответ. Что же делать? Вам нужно использовать принцип "идея-»концепт-»бизнес-модель". Идея. Что у вас есть прямо сейчас? У вас есть идея. Идея о том, как и что вы будете предлагать рынку, клиенту, в чем ценность, и какие проблемы вы будете решать. Убедитесь в том, что в отношении идеи у вас есть достаточно подобных вопросов и ответов. Проверьте свою идею с точки зрения Цели, Миссии и Видения вашего бизнеса. Задайте себе другие вопросы, такие, которые помогут вам при общении с рынком и с клиентом. Если вы не можете на них ответить уверенно и однозначно, сделайте предположения. И проверяйте их на следующем шаге. Концепт. Следующий шаг "концепт". Это этап развития вашего бизнеса, на котором вы проверяете свою идею, сделанные ранее предположения. Вы пытаетесь продавать, в общаетесь с разными людьми, в том числе и со своей целевой аудиторией, на предмет того, насколько ваши идеи реалистичны, работоспособны и живучи. Идея - это только абстракция. Концепт, - это начало воплощения, материализации вашей идеи, проверка и коррекция. С этого этапа у вас возникает понимание, что это вообще такое и для чего оно нужно вам и клиентам, и как это может работать в реальном мире. Вы делаете первые продажи. Возможно, у вас что-то не получается, но это не повод опускать руки, - все, что вам нужно сделать теперь, это скорректировать и изменить некоторые предположения, сделанные ранее. Что-то нужно пересмотреть, что-то поменять, и продолжать действовать. Осуществляя первые продажи, анализируя возражения клиента, проверяя на прочность первые версии вашего решения, собирая максимум информации о том, что хорошо, что плохо, что работает и что нет, почему. И тестировать, тестировать, тестировать. Проверять, исправлять, двигаться дальше. Бизнес-модель. В результате нескольких подходов по воплощению вашего концепта, у вас начинает формироваться бизнес-модель. Вы уже лучше и определенней понимаете, что именно и как вы предлагаете клиенту, как должна быть построена (и уже в зачаточном состоянии существует) инфраструктура вашего бизнеса, как работает производственная (сервисная) составляющая, на чем вы можете и уже зарабатываете деньги, какова приемлемая цена, какова в первом приближении экономика вашего проекта и так далее. Если это не работает, нужно продолжать экспериментировать и добиваться продаж. Если это уже работает, это нужно фиксировать и стараться повторять, отдельно отмечая и планируя, что в будущем необходимо будет сделать для повышения работоспособности бизнес-модели и для эффективности бизнеса. Появление, кристаллизация и функционирование более-менее определенной бизнес-модели, - это важный шаг в формировании и жизнеспособности вашего бизнеса. Это основа, фундамент для работы и для дальнейшего роста и развития. Почему так важно пройти через тестирование концепта перед оформлением бизнес-модели? Ведь ее можно описать сразу? Дело в том, что бизнес-модель, даже правильно описанная и всячески продуманная, - еще не залог успеха. Опыт показывает, что без проверки на "живых" примерах большинство бизнес-моделей неработоспособны с первой версии. Практически всегда бизнес-модель претерпевает ряд изменений и дополнений. Даже в случае копирования их у других компаний или конкурентов. Рынок со временем меняется, и это значит, что то, что работало вчера или даже сегодня, может оказаться нежизнеспособным завтра. Именно поэтому важно пройти через "Концепт". Вам важно не то, насколько красива и правильна в теории ваша бизнес-модель, - вы должны убедиться, что она на самом деле работает, протестировать. И только тогда вы сможете ее стабилизировать, улучшать, дорабатывать, повторять, расширяя ваш проверенный концептом бизнес.
ТЕСТИРОВАНИЕ БИЗНЕС-МОДЕЛИ
Не следует останавливаться на первой работоспособной версии вашей бизнес-модели. Она в не меньшей, а даже в большей степени, чем концепт, требует дальнейшей проверки, тестирования и соответствующей модификации. Подход «от сохи» - это в первую очередь проверка вашей бизнес-модели с финансовой точки зрения. Например, если ваш бизнес основан на торговле или производстве, то вы находите другого, похожего на вас, поставщика или производителя (или того, кто специально для вас сделает маленькую партию) и пытаетесь продать его товары. Вам в принципе не важно, сколько вы заработаете на этом, но важен сам факт первой и последующей продаж, факт получения денег. Сделок может быть 5, 10 или 100, но вам должно стать понятно, что рынок реагирует адекватно, и что вы можете получать достаточный для развития бизнеса денежный поток. Мы советуем начинать именно с такой проверки. Тем более, если существующая бизнес-модель проверена слабо и требует дальнейшего совершенствования. В данном примере не так важно, что вы сами что-то делаете и производите. Важно убедиться, что 1) рынок есть, 2) что на рынке есть заинтересованные и платежеспособные клиенты, и 3) что вы (именно вы) можете им продавать. В случае успеха, докручивайте бизнес-модель в отношении клиента, финансов и продающей составляющей (ваше предложение, его форма и структура), и переходите к созданию вашего продукта, вашей производственной-сервисной составляющей. Обязательно убедитесь, прежде чем что-то делать дальше, что текущий денежный поток (или его продолжение) достаточны с экономической точки зрения для дальнейшего выживания компании. В подавляющем большинстве случаев предприниматели совершают типичную ошибку. Они сначала создают продукт, а потом начинают его продавать. Какая бы сильная любовь и вера к вашему продукту у вас ни была, бизнес - это не только и не столько ваш замечательный продукт, - бизнес это механизм для зарабатывания денег. Именно это, возможность и способность зарабатывать деньги вы должны проверить в первую очередь, переходя к следующим этапам развития компании. После такой проверки и усовершенствования вашей бизнес-модели, вы можете переходить к построению организации в компании и двигаться дальше. Если бизнес-модель при проверке оказывается нежизнеспособной или слабо работающей, вам имеет смысл ее еще раз пересмотреть, и провести тестирование, зайдя с других сторон (другие клиенты, другой продукт, другое предложение и так далее). Не исключено, что случайные продажи не гарантируют вас стабильного получения денег, в таком случае, возможно, в целом, ваша бизнес-идея в данный момент, для данного рынка не подходит, и вам следует ее отложить до лучших времен, или приступить к реализации другой идеи.
ОТ БИЗНЕС-МОДЕЛИ К ОРГСТРУКТУРЕ
Продолжаем развивать тему жизненного цикла компании, и отвечать на вопрос "что нужно делать, создавая бизнес?". Когда вы уже прошли от идеи через концепт, его тестирование, проверку боем, получили более-менее работоспособную бизнес-модель, а потом и ее протестировали, и убедились, что она жизнеспособна, встает задача ее развития, роста компании и расширения данного бизнеса. Допустим, вы верифицировали бизнес-модель, она уже работает, "поезд" уже катится. Каков следующий шаг? Переходим к созданию элементарной организационной структуры. Надо выстроить хоть какую-то элементарную организационную структуру. Если у вас бизнес из одного человека - вас, то есть вы и швец, и жнец, и на дуде игрец, то вы просто работаете сами на себя, а это работа, это не бизнес. У вас могут быть учредительные документы и прочая атрибутика компании, но бизнесом это назвать очень сложно. Просто потому, что вы - хозяин, директор, а для развития бизнеса у вас должны быть подчиненные. Нужно выстроить хоть какую-то структуру. Ключевой критерий здесь, на данном этапе развития бизнеса, - работу делаете не вы. А если точнее, вы не выполняете функции, которые относятся к operations (операционной, регулярной деятельности). Если, к примеру, ваша компания продает столы, то не вы их собираете, не вы возите товар со склада клиенту и так далее. Разве что только при форс-мажоре: грузчик ушел в запой, а клиенты ждут (как не допускать подобных рисков, мы расскажем дальше)… В любом случае, работая над структурой, делайте это так, чтобы рутинную работу выполняли не вы. В этот момент ваша компания выходит на следующую ступень развития, а у вас проявляется не востребованный до этого навык: способность делегировать, - одна из важнейших в менеджменте. Хороший менеджер это тот, кто делает так, чтобы другие работали и добивались поставленных целей. Именно в этом основной приоритет задачи построения оргструктуры: вы должны окружить себя такими людьми, которые будут работать за вас и на вас. А в последствии и они (или другие, более квалифицированные с этой точки зрения) должны стать менеджерами, то есть организовать работу своих подчиненных. Сколько должно быть таких людей? Для элементарной структуры, для начала, достаточно мини-команды в 5-10 человек. Вы обкатаете навык делегирования, убедитесь, что задачи распределяются и выполняются правильно, что люди в вашей команде - на своих местах, и "забрали" у вас те части деятельности, которые вам, как директору и владельцу, делать не так важно, как развивать бизнес в целом и зарабатывать на нем деньги.
КОНВЕЙЕР И МАСШТАБИРОВАНИЕ
Вы придумали идею бизнеса, вы сделали концепт, проверили идею, оформили бизнес-модель и проверили ее, приступили к выстраиванию организационной структуры, нашли себе подчиненных и делегировали им большую часть задач. Что делать дальше? Переходим к созданию конвейера. В данном случае, конвейер, - это не только и не столько сборочная линия, какой многие представляют себе конвейер, - это система, позволяющая перейти от штучного производства, от случайных заказов к потоку. Когда вы создали и сделали работоспособной минимальную оргструктуру в вашей компании (5-7-10 человек), следующий шаг - увеличить количество персонала до 20-50 человек. Помните, если структура сырая и непроверенная, вам достаточно устраниться нее на несколько дней, и все может рухнуть как карточный домик. Поэтому нужно набирать людей постепенно, и грамотно всем делегировать те или иные функции, проверяя их выполнение тщательно, постепенно увеличивая зоны ответственности и объем задач. Бизнес должен превратиться в механизм, который достаточно запустить только раз, а дальше он сам будет работать. Как автомобиль, в котором после запуска не требуется стартер, - мотор крутится сам по себе, и подача топлива, зажигание и рабочий цикл выполняются уже без привлечения стартера. На данном этапе развития компании появляются процессы. Будь то технологические, производственные или бизнес-процессы. В любом случае, вы готовы зафиксировать четко и последовательно, как работает бизнес, как работают люди, кто за что отвечает, что за чем и в какой последовательности и взаимосвязи. Работа не от случая к случаю, не от уникальной ситуации к еще более уникальной, а в соответствии с четкими правилами и порядком, - вот признаки появляющегося у вас конвейера. Что для конвейера критично? Работа без остановок и перебоев. Специалисты делают продукт за продуктом, оказывают услуги, делая проект за проектом. Продавцы обеспечивают такую воронку продаж и такое количество сделок, что людям не приходится простаивать, более того, у вас появляется потребность в найме новых сотрудников. Именно такие задачи должны стоять перед вашей компанией в этот период, на данном этапе развития. Выполнив их все, вы и получите конвейер. А работающий бесперебойно конвейер, - основа для следующего этапа роста: масштабирования вашего бизнеса. По сути, масштабирование, - это копирование работоспособных процессов. По региональному принципу, по продуктовому и так далее, - это зависит от вашей стратегии. Все, что вам останется делать, - открывать новые офисы (если нужно), производственные мощности (если нужно) и набирать, обучать, ставить к станку-конвейеру-компьютеру новых людей. Что критично на данном этапе? 1) Как всегда, продажи: только хорошая перспектива, качественная воронка продаж являются наиболее объективным и критичным индикатором, можно ли продолжать рост-масштабирование или нет. 2) И, конечно же, перспективный анализ вашего рынка. Ведь воронка продаж позволяет вам планировать только ближайшую, иногда среднесрочную перспективу. Анализ рынка же (прогнозы по спросу, емкости рынка, по конкуренции и так далее), - это ключ к пониманию долгосрочной перспективы, возможностей и ограничений по росту бизнеса.
ЕЩЕ РАЗ О ЦЕЛЯХ
Мы уже говорили о целях, в основном в контексте бизнес-планирования. На самом деле, понятие формирования целей несколько шире. Рассмотрим, что имеется в виду. Когда вы собираетесь начать бизнес, вы должны проработать как минимум три вида целей. 1) Цели личные 2) Цели, связанные с рынком 3) Цели, связанные с бизнесом как с компанией
Что такое личные цели. При старте бизнеса вы должны понимать, зачем вы это делаете, и что хотите получить от этого именно вы. Именно вы. В чем ваша персональная задача, которую вы ставите перед этим проектом? Какие за этим стоят ваши убеждения, ценности, потребности и желания. Вы хотите стать более финансово стабильным? Вы хотите меньше работать? Вы не хотите работать на дядю? Вы хотите потренироваться перед созданием других компаний? Вам это прибавит уверенности? Вы это делаете на спор? Или с этим связаны ваши задачи самоутверждения? Помните, некоторые из ответов на эти вопросы могут помочь вам и придать сил, но некоторые - ослабить и даже открыть глаза на то, что вы реально хотите чего-то совсем другого… Например, если вы хотите, создавая бизнес, меньше работать, предполагая, что за вас будут работать другие, - это серьезная ошибка. Стартуя бизнес, выходя на рынок, подбирая себе людей, передавая им ответственность, вы будете работать, и еще как. Почище и посерьезней, чем, скажем, сейчас, когда вы трудитесь по 8 часов в чужой компании. Или, скажем, вы мечтаете о спокойствии, потому что ваш бизнес через какое-то время станет стабильной системой, регулярно приносящей деньги, позволяющей вам круглогодично валяться в теплых странах на пляже. Это еще одно заблуждение. Бизнес серьезно затягивает, и отпускать его, отдавая кому-то на управление может оказаться критически неверным. К тому же современный рынок очень изменчив. Считая, что ваша система, ваш бизнес может оставаться годами стабильно рабочим, успешным и прибыльным без всяких изменений, - вы глубоко заблуждаетесь. Есть масса других примеров. Помните, создание бизнеса - это серьезный проект. И вы должны быть в правильной связи между тем, что хотите, и тем, что делаете. Почему? Чтобы в один прекрасный день, ввязавшись и закрутив этот бизнес-проект, не проснуться с полным пониманием того, что это соооооовсем не то, что вы хотели на самом деле. Поэтому работа с собственными интересами - важный, и, наверное, самый критичный шаг перед созданием бизнеса.
Цели, связанные с рынком. Чем лучше вы продумаете что именно вы даете вашему рынку, что это за рынок, что это за клиенты, что им нужно, какие проблемы вы можете им решить и какими способами, - тем вероятней вас ждет успех. Понимание этих вещей, конечно, не гарантирует регулярной и стабильной прибыли, отсутствия трудностей и серьезных опасностей на вашем пути. Но, когда вы понимаете куда и зачем вы ведете свой бизнес, и в чем его польза, - это дает вам очень серьезное преимущество по сравнению с большинством. По разным источникам, только до 20% (на самом деле, скорей всего, меньше) компаний (читай, хозяев и руководителей, то есть ваших коллег) имеют хоть какое-то более менее серьезное долгосрочное видение, что они делают, зачем, и что нужно делать дальше. Другая статистика показывает, что в трудные времена (особенно в трудные времена), да и в периоды кажущейся стабильности, выживают и оказываются на плаву только те, кто смотрит чуточку дальше конкурентов, кто имеет видение, и кто понимает свою миссию и умеет отвечать на вопросы о своем рынке и своей ценности для него.
Цели, связанные с бизнесом как с компанией. Вы понимаете, какой будет компания, которую вы создаете, через год? А через 3-5-7-10 лет? На какой срок вы ее создаете? Каким целям служит ее создание, и как вы хотите это все воплотить? Вы собираетесь выйти на рынок с этой компаний всерьез и надолго? Это будет компания на всю жизнь, и вы будете ее бессменным руководителем? Или как-то отойдете от дел? Когда? Или это проект на полгода-год? Для тренировки, чтобы набить руку, а потом создать еще несколько других, более серьезных проектов? Вы будете акционировать компанию? Вы ее хотите кому-то продать? Вы будете привлекать инвестиции или все делать "на свои"? Еще масса вопросов, которые можно сформулировать в этой части. Главное, - чем лучше вы представляете себе, что это и зачем, тем более уверенно и осознанно вы будете создавать бизнес и управлять компанией. Вы можете сказать "нууу, всякое может случиться, зачем загадывать…?". Конечно, можно и так. Но лучше и как-то более серьезно с самого начала не позиционировать себя как заложника обстоятельств, а быть тем, кто обстоятельствами и ситуацией управляет. Ведь именно это признаки настоящего менеджера, успешного победителя, лидера и хозяина. И даже если вы по складу не чувствуете себя лидером, вам придется… Это же бизнес…
Можно ли жить без целей? Конечно, можно. Посмотрите, так живет подавляющее количество людей вокруг. Так действует большинство компаний. И, на первый взгляд, вроде бы все в порядке. Но это призрачное спокойствие. Мы призываем вас работать над целями. Тогда вы сможете стать не как все, а гораздо сильнее, успешней, и… (чего вы еще хотите?), опередив по результатам очень многих.
БИЗНЕС: ПЕРВЫЕ ПУТИ
Ну что, решение принято? Начинаете бизнес? А вы подумали, по какому из путей его начинать? Нет, речь не о жизненном цикле бизнеса. Речь о том, что существует четыре наиболее популярных и рабочих путей, как именно начинать: 1) Начинать с продаж 2) Через услуги к продуктам 3) Начало с продукта 4) И еще один вариант, который на сленге называется "Прислониться", который можно разбить на два наиболее типовых: прислониться к крупной компании и прислониться к клиенту. Давайте рассмотрим их подробнее, в чем идея, и чем они принципиально различаются.
ПУТЬ ПЕРВЫЙ. НАЧИНАТЬ С ПРОДАЖ.
Наиболее популярный (как вам ни покажется странным) способ правильного начала бизнеса. В чем основная задач бизнеса? Правильно, приносить прибыль владельцам. Для того, чтобы получать прибыль, нужно больше зарабатывать (то есть продавать) и меньше тратить. Вот поэтому и начинаем с продаж, не понеся еще никаких расходов. Чем характерен данный путь? Вы принципиально начинаете именно с продаж: убеждаетесь, что ваша будущая услуга или продукт нужны рынку, нужны клиентам, и что они готовы за это платить деньги (важная проверка! ведь вам часто могут говорить, что это нужно, это полезно и востребовано, но когда вопрос дойдет до денег, все разговоры и окончатся). Что? Вы спрашиваете как можно продавать то, чего еще нет? Очень просто. Понятно, что такое не всегда возможно, особенно если вы предлагаете какой-то ходовой материальный товар типа еда, бензин и прочее. Но вы же строите другой бизнес. Для того, чтобы выпустить софт, особенно если заказной, вам требуется определенное время и определенные трудозатраты. Если речь об услугах, - еще проще, вы продаете клиенту ни что иное надежду на решение проблем до того, как реально окажете услугу и решите проблему. Совершенно законно в обоих (разработка на заказ или услуга) случаях просить предоплату. Законно, потому что клиент тем самым закрепляет отношения именно с вами. Потому что нет ничего опасного или зазорного в получении предоплаты. Наоборот, для вас и для вашего бизнеса это очень полезно, ведь вы получаете средства, на которые будете создавать продукт и-или оплачивать работу экспертов. Что касается клиента, - многие работают так же, поэтому прекрасно поймут вас. А вот что действительно их может беспокоить, так это гарантии с вашей стороны, показывающие, что результат будет получен за названную сумму и к указанному сроку. Вот об этом вам имеет смысл серьезно подумать: чем вы можете гарантировать успешный, качественный, хотя бы приемлемый результат, достаточно ли вам предоплаты, и какие у вас запасные планы по работе с рисками, если что.
ПУТЬ ВТОРОЙ. ЧЕРЕЗ УСЛУГИ К ПРОДУКТАМ.