Мы все утопаем в океане данных, но при этом, очень редко можем получить необходимую информацию.
Вам это знакомо? И это Вас беспокоит?
Если так, то почему бы нам не обсудить это. Не ради пустого разглагольствования, с рыданиями на коленях друг у друга и получения удовольствия от пересказа страшных историй. Давайте обсудим это более обстоятельно так, как если бы мы верили что "способны изменить мир". Давайте попытаемся найти практическое решение этой терзающей проблемы, которое действительно сможет помочь.
С чего начать?
Логичным было бы сначала определить, что мы подразумеваем под словами данные и информация. В чем их различие? Вот в чем причина нашего недовольства, не так ли? Есть ли их четкое определение? Может быть, оно есть в словарях или других книгах, но никак не на практике.
Сколько раз вам попадался программный продукт, который продается, как "информационная система", и которая после первой пробы оказывается "системой хранения данных"?
А что тогда данные?
Адрес потребителя - данные. Цена закупки - данные. Каждая часть дизайна продукции или состояние склада - все это данные. Похоже, что каждая строка символов описывающих что угодно о нашей реальности - все это данные. Если так, то, что же тогда информация?
Похоже, что единственный способ ответить на этот вопрос - опровергнуть только что сказанное. Адрес поставщика - это данные, но, для человека собирающегося писать жалобу его адрес, несомненно, информация. Вы можете называть содержимое склада данными, но если вы пытаетесь ответить на вопрос, можно ли выполнить срочный заказ из этих материалов, тогда это информация. Та же строчка символов, которую мы интерпретировали как данные, в некоторых обстоятельствах может стать информацией. Оказывается, что информация появляется только в глазах смотрящего[1].
Неужели мы запутались? Конечно, нет. Интуитивно мы понимаем, что информация это порция данных, которая влияет на наши действия. Для различных людей, или даже для одного и того же человека в разных случаях, одна строчка может быть информацией или данными.
Поэтому совершенно очевидно, что различие между данными и информацией не определяется содержимым, которым наполнена определенная строка символов. Это зависит от отношения к принимаемому решению. Если мы не знаем наперед, какое решение собираемся принять, не знаем заранее что именно нам понадобится, то любая порция данных может в определенный момент рассматриваться как информация. Нет ничего удивительного в том, что так трудно создавать информационную систему из банка данных.
Можем ли мы в нашем изменчивом мире, даже имея возможность различать, сказать априори, что будет информацией? Вообще, возможно ли разработать такую систему, которую с чистой совестью можно было бы назвать информационной системой? Особенно когда такую систему необходимо использовать не для одного типа решений или только одной функции управления.
Ведь нам хотелось бы иметь такую систему, которая снабжала бы информацией всех менеджеров компании для всех принимаемых ими решений. А коль так, то в любой момент времени большая часть такой информационной системы будет всего лишь данными. Ну и что? Если мы получаем информацию, неужели это имеет значение.
Это объяснение приводит нас к старой, существующей системе. Вы видите, что следующим отрезвляющим шагом будет начать спрашивать себя, с какими задачами мы можем столкнуться в будущем. Не только мы, но каждая функция компании. Итак, мы совершили удачный прыжок к следующему этапу - попытка определить часть данных/информации которые могут потребоваться. Отсюда один шаг, чтобы потратить все свои силы на определение подходящих форматов данных, процедур запроса и т. п. ... Сейчас это уже нахоженная тропа. Те же методы, только акцент на формате выходных данных. Эти многотомные отчеты пытаются дать ответы на все возможные вопросы. Конечно, в последние годы возможности персональных компьютеров и on-line запросов несколько расширилась, что устраняет данное явление, но, не учитывая, как это делается.
В Израиле есть одна байка, истинность которой я не могу проверить, но не очень удивился бы, если бы такое случилось на самом деле. 10 лет назад одним из путей извлечения информации из компьютера были печатные отчеты. Тогда центральный вычислительный центр израильских вооруженных сил рассматривал новую технологию лазерной печати, как панацею для решения всех проблем. Капитан этого отдела, вероятно очень недалекий, решил справиться с нашей задачей весьма оригинальным способом. Безо всяких объяснений он издал инструкцию убирать из очереди печати все отчеты, содержащие более 100 страниц. В то время, когда компьютерная децентрализация существовала только в мире идей, множество копий отчетов рассылалось из центрального отдела в несчетное количество армейских подразделений. Эпилог легенды говорит, что была всего лишь одна жалоба на это решение. Человек, который прислал ее, занимался подшивкой отчетов в архивные папки.
Каждый менеджер большой организации может иметь отношение к этой легенде. И даже если эта история лишь байка, она недалека от реальности. Что было нашей изначальной жалобой? Мы тонем в океане данных. Ситуация сегодня настолько удручающа, что на всех публичных выступлениях, где я предлагаю связывать принтеры напрямую с редакторами, следует смех и улыбки. Наверно где-то в рассуждении мы приняли неверное заключение. Где-то должна быть логическая нестыковка. Информационные системы не могут исключать необходимости банков данных, но, несомненно, информационные системы это совершенно другие сущности. Если они должны быть эффективными, они просто не могут идентифицироваться с существующими банками данных.
Давайте вернемся к моменту, где мы пытались разграничить понятия данных и информации. Мы пытались определить информацию как данные, которые необходимы для принятия решения. Само это определение не дает нового понимания, но не смотря на это, уже интуитивно понятно, что информация может определяться только в контексте принятия решения. Может информация определяется не как "данные, требуемые для ответа на вопрос", а как сам "ответ на заданный вопрос"?
Здесь не только семантическое отличие. Прислушайтесь минуту-две к этому и вы, наверное, почувствуете как непросто то, чем я занимаюсь. Вы увидите, что информация это не входные данные процесса принятия решения, а на самом деле выходные. Принятие такого определения подразумевает, что процесс принятия решения должен быть встроен в информационную систему. Это потребует титанических усилий в достижении очень четкой формализации всех процессов управления. В нашем случае это означает открыть еще один ящик Пандоры - ведь в промышленности процессы постоянно изменяются.
Восьмидесятые характеризовались многими профессионалами в области управления, как десятилетие второй индустриальной революции. Революции, которая затрагивает ядро управления нашим бизнесом. Которая ломает общепринятые методологии, на основании которых раньше принимались решения. Каждая конструктивная дискуссия о принципах построения и структуре информационных систем должна происходить в контексте процесса принятия решений. Именно поэтому мы не сможем избежать необходимости анализа новых течений менеджмента.
На первый взгляд это может показаться совершенно другой темой. Мы ведь собирались обсудить информационные системы, и вдруг должны тратить значительное время для анализа философии управления? Но от этого не уйти, если мы хотим исследовать возможность найти работающий метод, который приведет к созданию эффективной информационной системы. Кроме того, может быть простота, которая характеризует новые течения, приведет еще к новому, более простому и более исчерпывающему решению.
"Качество ґ- в первую очередь". "Производственные запасы - замороженные деньги". "Сбалансированный поток вместо полной загрузки[2]". Это всего лишь некоторые из девизов, которые скандируются организациями индустриального менеджмента. В восьмидесятых годах мы стали свидетелями трех могучих течений менеджмента - Всеобщее управление на основе качества (TQM), Точно вовремя (JIT) и Теории ограничений (TOC)[3], которые бросили вызов почти всему, что раньше принималось за аксиому. Все эти течения скромно начинали как локальные технологии. Сейчас все они распространяются со скоростью звука.
Мы начинаем понимать, что первоначальные суждения об их применимости были слишком узкими. Я думаю, и вы, вероятно, согласитесь, если я опишу их сегодняшнее понимание следующим образом:
Пришло время осознать, что основная задача JIT не только уменьшение производственных запасов в цехах, это не просто механистическое исполнение технологии "канбан[4]". Это, несомненно, новая всеобщая философия управления.
Пришло время осознать, что основная задача TOC не только фокусироваться на устранении узких звеньев в производстве. Это, несомненно, новая всеобщая философия управления.
Пришло время осознать, что основная задача TQM не только качество продукта, это не просто механистическое применение статистического контроля качества. Это, несомненно, новая всеобщая философия управления.
Мне не нужно спрашивать заметили ли вы сходства в этих суждениях. Тем не менее, все ли здесь понятно? Я думаю, нам следует задать два неизбежных вопроса:
В чем новизна этих всеобщих философий управления? Поскольку раньше все эти течения воспринимались, как обособленные технологии, мы понимаем и по достоинству можем оценить их новизну. Но мы сталкиваемся с очень громкой фразой "новая всеобщая философия управления". Это не так-то просто проглотить. Новая локальная технология не оправдывает эти громкие слова. Во-первых: эти течения ограничиваются производственными площадями. К чему тогда слово "всеобщая"? Во-вторых: раз уж они такие могучие, почему их раньше не называли философией управления.
Сколько существует новых философий управления, три или одна? Как только мы опишем наше текущее представление и выразим его в строгой словесной форме, тогда и только тогда у нас будет возможность оказаться перед выбором.
Поскольку мы не ответили на эти два вопроса, оставим их на будущее, когда мы окажемся первыми в списке "поборовшие конец квартала". Это будет стартовой площадкой для поиска ответов на эти очевидные вопросы. Фраза "новая всеобщая философия управления" может быть подтверждена только после полной смены фундаментальных принципов управления. Любое улучшение небольшого аспекта управления, неважно насколько обширное, никогда не оправдает такой громкой фразы.
Вероятно самым фундаментальным вопросом, с которого можно начать, "Почему создается организация?" Я не верю, что любая организация создается исключительно только ради того чтобы просто быть. Каждая организация создается для достижения целей. Таким образом, сколько бы мы не обсуждали любое действие, в любом отделе компании, существует только один способ остаться в рамках логичного рассуждения, оценивать это действие по воздействию на всеобщие цели компании.
Тривиально. Но из этого короткого аргумента следует вывод о фундаментальных принципах фирмы. В первую очередь необходимо определить общее предназначение организации, или как я предпочитаю называть - цель организации. Затем показатели. Но не просто показатели, а такие показатели, которые дают возможность оценить воздействие каждого конкретного управленческого решения на достижение всеобщих целей компании.
Если мы собираемся найти сколько-нибудь значимые показатели, в первую очередь необходимо найти цель организации, а затем, если мы не нашли ничего необычного - показатели.
Давайте начнем с цели. Вы уже наверно заметили, что очень трудно сформулировать исчерпывающее определение. Поэтому давайте потратим некоторое время на это. Кто должен определять цель компании? Нет необходимости быть семи пядей во лбу, чтобы дать ответ на этот очевидный вопрос. Цель организации должна определяться исключительно ее владельцами. Любой другой ответ только заставит нас переопределить понятие владельца.
Вот мы уже и столкнулись с проблемой. У нас достаточно опыта, чтобы сказать, что не имеет значения, с какой компанией мы имеем дело, почти все они окружены одинаковым набором групп влияния общества. Группа влияния - это группа, которая имеет власть разрушить предприятие, или, по крайней мере, нанести значительный урон, если ей не понравится некоторые черты поведения предприятия. Похоже, им надо дать слово. Но это неизбежно означает, что владельцы не имеют исключительного права определять цели. Никуда не денешься.
Чтобы выбраться из этого противоречия необходимо достичь ясности в различении понятий: цель организации и ограничения, накладываемыми на ее поведение. Организации следует стараться достичь своей цели, не выходя за рамки диктуемые группами влияния. То есть стараться достичь своей цели без ущерба для этих групп.
В промышленном предприятии, клиенты, несомненно, группа влияния. Они диктуют необходимый уровень качества товара и качества обслуживания. Если этот уровень не достигнут, клиенты просто не будут покупать товар. Но, конечно, никто не говорит, что клиенты могут диктовать цели организации, или каким то образом выбирать ее.
Персонал - тоже группа влияния. Они требуют обеспечить необходимый минимум безопасности работы и заработную плату. Если предприятие игнорирует эти требования, есть риск забастовки. Но это не означает, что рабочие - как персонал - могут формулировать цели организации.
Наше правительство - тоже группа влияния. Правительство, и местное в том числе, налагает свои ограничения. Например, максимальный уровень загрязнения воды или воздуха. Если завод нарушает их, очень вероятно, что предприятие закроют, несмотря на его отчисления налогов. Но это не значит, что правительство укажет, что должно быть целью организации, конечно, если вы не живете в России. Но даже там это совершенно логично, поскольку правительство - собственник предприятия.
Цель компании ИСКЛЮЧИТЕЛЬНО в руках ее владельцев. Если мы имеем дело с промышленным предприятием, мы называем их "акционерами". Поэтому вопрос "Что является целью предприятия?" эквивалентно вопросу "Почему акционеры инвестируют свои деньги в предприятие?" Для того чтобы чего достичь?
В свете вышесказанного, что вы думаете компании, которая декларирует: "Цель нашей организации обеспечивать качество продукции и давать высокий уровень сервиса"? Такая компания, видимо, имеет уникальных акционеров. Они видимо, инвестируют свои деньги, чтобы похвалиться на фуршете, что их компания обеспечивает лучший уровень сервиса. Это ваша компания? Скорее всего, нет.
Или рассмотрим предприятие, цель которого стать самым-самым. Они собираются захватить весь рынок. Вероятно, акционеры инвестируют свои деньги потому, что у них мания величия. Но самым смехотворным утверждением, которое, к сожалению, очень часто встречается в учебниках, является цель - выживать. Это заявление ставит акционеров фирмы в категорию самых альтруистических человеческих существ.
Если хотя бы одна акция компании обращается на бирже Wall Street, цель компании должна определяться громко и внятно. Мы инвестируем свои деньги через Wall Street, чтобы делать еще больше денег и сегодня и завтра. Это цель любой компании, чьи акции обращаются на рынке.
Необходимо сделать пояснение, что все эти рассуждения не для того чтобы убедить, что "цель компании зарабатывать как можно больше денег" и только в этом. Основная мысль - "владельцы компании имеют исключительное право определять цель". Даже если мы имеем дело с частной компанией, никто извне не может определить ее цель. Мы должны спросить цель прямо у ее владельцев.
Неприятно наблюдать, как в огромном количестве учреждений высшее руководство затрудняется назвать цель компании. Это затруднение зачастую приводит к неправильному курсу и постепенному развалу. Обслуживание клиентов, качество продукции, хорошие человеческие взаимоотношения - несомненно необходимые условия, иногда даже определяющие. Но это не цель. Персонал компании служит инвесторам, которые за это платят. Удовлетворение персоналом клиентов всего лишь означает, что это более эффективное служение интересам инвесторов.
Абсолютно ничего нового. Да, иногда много сомнений, но ничего нового. Поэтому чтобы найти, что же нового в этих всеобщих философиях управления, у нас нет другого выбора, как применить анализ и проверить вторую сущность - показатели.
Показатели есть прямое следствие выбранной цели. Невозможно выбрать критерии, характеризующие деятельность компании до того, как будет определена цель. Например, использование денежно ориентированных показателей для оценки деятельности армии или церковной организации представляется совершенно смехотворным.
В этой главе мы вплотную займемся достаточно распространенным случаем компании (пока еще не общим), чья основная цель и сегодня и завтра - зарабатывать деньги. Данный анализ не применим для других типов компаний, хотя, ход рассуждения очевидно сходен.
Мы оцениваем деятельность фирмы по ее финансовым показателям. Когда мы говорим "Итоговые показатели[5]", мы подразумеваем не один критерий, а два. Первый - абсолютный, чистая прибыль[6] (NP). Эту цифру можно взять из "отчета о прибылях и убытках". Второй - относительный, например, рентабельность инвестиций[7] (ROI), либо возврат на объем активов, либо рентабельность акционерного капитала. Существует еще третий критерий, который не является численным показателем - денежный поток[8], хотя он является очень важным.
Необходимо заметить, что эти итоговые показатели не просто какие-то показатели. Они пригодны для оценки цели[9]. Кроме этого они дают возможность оценить воздействие единичного управленческого решения для достижения цели фирмы. Каждый менеджер знает, что обычные "основные показатели" не способны дать такой оценки.