=>
NP = ∑ (Ti - OEi)
Это - огромное достижение. Приближение, предложенное учетом издержек, позволило нам анализировать компанию по классам продуктов. Теперь, мы можем принимать решения относительно одного изделия, невзирая на остальные.
Это новшество было чрезвычайно мощным решением. Это позволило компаниям расти в размере при расширении ассортимента продукции. Интересно заметить, что среди первых учет издержек приняли на вооружение Du Pont и General Motors. И не был признано Фордом, кто выпускал монопродукт.
Но теперь ситуация совсем не такая. Развитие технологий изменило промышленность до такой степени, что оба фундаментальных предположения об учете издержек больше не имеют силу. Прямые затраты труда больше не оплачиваются сдельно. Накладные расходы больше не являются крошечной долей операционных расходов, а скорее это даже большее чем расходы на оплату труда основных рабочих.
Сегодня, все финансовое сообщество осознало, что учет издержек больше не применим, и должно быть разработано что-то новое. К сожалению, оно не собираются вернуться к изначальным принципам, логике финансовых показателей, и заново искать там ответы на этих важные вопросы. Вместо этого, финансовое сообщество полностью увязло в попытках реанимировать устаревшую технологию.
"Cost drivers" и "activity-based costing" имена этих бесплодных усилий. Очевидно, что мы больше не можем относить затраты согласно прямым затратам труда. Их путь состоит в том, чтобы некоторые расходы относить на единицу продукции, другие только на партию, третьи на изделие, четвертые на группы изделий, и только некоторые на уровне компании. Да, можно сделать и таким образом. Но для чего? В любом случае, мы не сможем обобщать их на уровне единиц продукции, или даже на уровне изделий. Так зачем нам играть в эти числовые игры?
Помните, отнесение затрат на единицу продукции было изобретено, чтобы перейти от двух различных разбиений, по изделиям и категориям, к одному. Общим замыслом было достичь единой классификации, позволяя объединить компанию, чтобы принимать более эффективные решения. Теперь же под флагом отнесения затрат мы, плодим количество классификаций, вместо их сокращения. Мы влюбились в технологию. Мы забыли цель - быть способными оценить каждое конкретное управленческое решение на NP и ROI.
Теперь мы на перепутье. Мы можем продолжать исследовать, как итоговые показатели могут использоваться для отдельных управленческих решений. Можем разрабатывать альтернативное решение проблемы, которую уже невозможно решить в рамках учета издержек. Или мы можем продолжать исследовать новизну рассмотренных философий управления. А можем рассматривать ущерб от использования новых методов отнесения затрат, который причиняется компаниям по всему миру. Все направления важны. Необходимо рассмотреть все. Но раз уж мы собрались напасть на учет издержек, выбрасывающий разные трюки во многих функциональных подразделениях, почему бы не начать с этого.
Проблема выхода из замкнутого круга учета издержек лежит не в финансовом сообществе, а в управлении другими функциями. Менеджеры, применяющие учет издержек, с удовольствием избавятся от него, если они увидят логическую и практическую альтернативу, представленную им. Они, больше чем кто-либо еще, знают, в как далек учет далек от решения реальных задач.
Поговорите с любым инспектором и выслушайте его жалобы. Он сообщит Вам, что комбинирует числа единственным способом, которым он знает. Поэтому другие менеджеры принимают решения, ошибочно полагаясь на его числа. Если бы они только спросили, инспектор сразу сказал бы, что их решение не может оперировать скомпилированными числами. Факт, что после этого менеджеры еще и обвиняют финансовых инспекторов в своих же решениях, делает финансовых людей разъяренными. Они только восклицают: "Дайте же нам лучший способ! " Нет, проблема, конечно, не в финансовом персонале. Те, кто не хотят бросить учет издержек - менеджеры, по производству, проектированию, закупкам, распределению, и конечно менеджеры по продажам. Что же они так прикипели к этому динозавру?
Единственный путь, которым я могу объяснять это, состоит в том, чтобы признать, что учет издержек принес с собой свой собственный единый для всех понятийный аппарат[19]. Мы все были рождены в этом мире, где данная понятийная структура уже была частью нашей действительности. Давайте рассмотрим следующее математическое обобщение: "операционный расход изделия" - результат отнесения затрат. Это - конечно, всего лишь математический фантом. Мы никогда не платили деньги за готовую продукцию. Однако мы имеем название для этого. Мы называем это СЕБЕСТОИМОСТЬЮ ПРОДУКЦИИ.
Если мы больше не принимаем приближение учета издержек, мы должны последовательно стирать и его понятийную базу. Себестоимость продукции существует только, когда мы принимаем приближение. В первоначальной формуле - Скорость генерации дохода минус операционный расход (основа нашей формулы прибыли) - стоимость категорий расходов существует, но не стоимость изделий. Попытайтесь вообразить, что случилось бы если термин "себестоимость продукции" был упразднен. Каждый инженер проекта, вероятно, сделал бы харакири. Они потеряли бы критерий, который ведет их в заключительных стадиях проекта. Но "себестоимость продукции" - не единственный термин, который появился с учетом издержек. Посмотрите на конечную формулу:
NP = ∑ (Ti - OEi)
Выражением "Скорость генерации дохода минус операционный расход изделия", которым мы называем чистую прибыль изделия, является всего лишь математическим фантомом. Чистая прибыль существует только для компании, но не для отдельного изделия. Это означает, что все термины: прибыль изделия, маржа изделия, и себестоимость изделия, должны быть опущены из нашего словаря раз уж выяснилось, что в настоящее время приближение отнесения затрат больше не приемлемо. Только вообразите лицо продавца, когда он выяснит, что данные термины больше не могут быть частью его словаря.
К сожалению, эта терминология имеют очень глубокие корни в нашем процессе принятия решений. Мы все еще используем ее даже в тех случаях, где мы можем обойтись, используя оригинал формулы прибыли проще, намного лучше, и без любого приближения. Давайте рассмотрим два типичных примера.
Каждый холдинг в Соединенных Штатах и в Европе отчитывается о своей работе согласно первоначальной формуле: общая сумма доходов минус общая сумма эксплуатационные расходы. Однако если Вы ныряете в холдинге на уровень дивизионов, и далее на уровень заводов, Вы найдете другой механизм. Вы найдете дьявольское существо по имени БЮДЖЕТЫ. Что такое - бюджет? Это конструирование оригинала формулы прибыли через приближение. Сложение чистой прибыли для завода из "чистой прибыли" отдельных изделий. Конечно, суммы не сходятся. Поэтому мы называем соответствующие расхождения "отклонениями", и теперь все соответствует!
Что же получается в итоге такого трюка? Только войдите на завод в конце месяца, когда каждый лезет на стену, и попытка найти директора предприятия - будет ой не легка! Директор предприятия скрывается с экономистом в дальней комнате в попытке как-нибудь свести баланс. В результате, несмотря на их титанические усилия, мы по-прежнему не знаем, произвел завод в этом месяце прибыль или потерпел убытки. Это ведь зависит от некоторых отнесений затрат сделанных в предыдущем месяце.
Есть ли какая-нибудь реальная причина, по которой невозможно использовать напрямую, так же, как это было сделано для всего холдинга? Конечно, нет. Это - намного, намного быстрее и требует намного меньше данных. Это - все. Так, почему же мы идем таким трудным путем, только для того, чтобы получить неправильный ответ? Похоже, что тенденция использования терминологии "себестоимости продукции", и "прибыли изделия", является принудительной. Или вы можете найти другую причину?
Неужели мы всего лишь потратили впустую время и усилия? Нет, последствия использования принудительной терминологии намного глубже. Предположим, что Вы приняли правильное решение, которое действительно улучшило ваш завод. Но ваша прибыль, расчитанная методом "отклонения", показывает в течение двух или трех месяцев подряд, что ситуация ухудшается. Вполне вероятно, вы свернете свое решение. Ведь применяемые измерители оказывают огромное воздействие на поведение.
Печальнее всего наблюдать это в малом бизнесе, который достигает рассвета благодаря чуткому управлению предпринимателя. Однажды бизнес достигает уровня, когда необходим более детальный финансовый контроль. Предприниматель нанимает профессионала в области финансов. Если этот профессионал имеет опыт применения технологии управления по "отклонениям", то предприниматель полностью теряет контроль над своим бизнесом.
Или давайте рассмотрим другой случай, где применения изначальной формулы также игнорируется из-за привычности учета издержек. Предположим, что компания рассматривает вопрос, противоположный тому, который вызвал изобретение учета издержек. Не запуск нового изделия, а остановка продукции существующего.
Этот тип решения обычно принимается на корпоративном уровне. Какие первые кандидаты рассматриваются в первую очередь? Да, это - наименее выгодные изделия, проигравшие, собаки[20]. Вы заметили, что мы уже используем терминологию учета издержек? Как делается вычисление? Обычно первый вопрос, который задается: "Какова Скорость генерации дохода изделия?" Нет проблем: отпускная цена минус цена сырья. Следующий вопрос, конечно: "Сколько это стоит, чтобы произвести это изделие?" Мы хотели бы знать, сколько прибыли мы делаем на этом изделии. Опять, нет проблем. В общем, мы только пытаемся понять, сколько прямых затрат труда необходимо, чтобы сделать это изделие. 12,73 минуты. В корпорации знают все точности, по крайней мере, до четвертой цифры. На заводе мы сами не знаем, потребуется десять или пятнадцать минут, а они знают все! Теперь, мы преобразуем все в доллары, используя среднюю ставку заработной платы и умножая на коэффициент накладных расходов, который был рассчитан по данным последнего года (квартала), даже притом, что мы теперь пытаемся изменить кое-что... Не берите в голову. Теперь мы имеем стоимость.
Что случается, когда себестоимость слишком близка к Скорости генерациии дохода? Или даже хуже, выше ее? На завод немедленно посылается распоряжение остановить производство и продвижение такого продукта. Персонал завода обычно протестует. "Мы это проходили. И не раз уже испытывали что такое "эффект домино". Сегодня, они урежут это изделие. А ведь накладные расходы не собираются понижаться. Тогда, тремя месяцами позже, другой горе-менеджер сделает то же самое вычисление, и мы потеряем еще два изделия. И вскоре, завод будет стоять перед угрозой закрытия".
Все же настолько легко сделать правильное вычисление, используя оригинал формулы прибыли: общая Скорость генерации дохода минус общее количество операционных расходов. Во-первых, мы должны спросить следующее: "Если мы снимаем с производства это изделие, как это повлияет на общую Скорость генерации дохода?" Мы знаем ответ, с той точностью, с которой можем полагаться на прогноз динамики рынка сбыта, хотя, в действительности, она является условно предсказуемой. Мы собираемся терять доход от этого изделия.
Во-вторых, какое воздействие будет иметь снятие с производства этого изделия не на "стоимость", а на общее количестве операционных расходов? Согласно нашему определению операционных расходов, этот вопрос можно перефразировать: "Сколько людей мы собираемся уволить? Рабочих? Диспетчеров? Бухгалтеров? Инженеров? И пожалуйста, поименно!" Так или иначе, оценка "мы собираемся уволить, двадцать людей" урезается до шести-семи, когда мы прекращаем иметь дело с числами и начинать иметь дело с реальными людьми.
Сколько теперь людей мы собираемся уволить? Никого? Мы только собираемся переместить их в другой отдел? У меня есть для Вас сюрприз. Вы еще не заметили, что перемещение не изменяет операционные расходы компании? Aх, Вы говорите, что они теперь будут более производительными на новых позициях? Заметьте, что всякий раз, когда мы неуверенны, мы меняем терминологию. От прибыли к производительности, например. Что Вы подразумеваете под производительностью? доходы от других изделий повысятся? Каких и насколько? Если мы не знаем этого, как мы можем использовать это в качестве аргумента?
Итак, как понизится общие операционные расходы, если мы снимем с производства один продукт? Сколько людей мы собираемся уволить? Неприятный вопрос, но не настолько сложный, чтобы на него нельзя было ответить. Если результирующее сокращение Скорости генерации дохода - меньше, чем сокращение операционных расходов, давайте останавливать производство. В противном случае, мы принимаем решение, которое прямо противоречит достижению цели компании.
Используя этот лобовой метод, мы можем обнаружить, что не имеет смысл снимать с производства одно или другое изделие по отдельности, но имеет смысл снять их вместе. Мы не можем уволить половину человека. Но мы можем уволить целого. Пришло время осознать, что шаблонным способом подсчета "себестоимости продукции" мы пробуем "сэкономить" семь процентов от машины, и тринадцать процентов рабочего. Давайте же вернемся к реальности.
Сколько предприятий потеряла промышленность США в последние двадцать лет в Мексике и на Филиппинах из-за этого ужасного метода вычисления? Даже сегодня, корпорации перемещают производство изделия с одного завода на другой из-за такого рассуждения. "Слишком дорого производить его на этом предприятии, уровень накладных расходов слишком высок. Мы переместим его на другой завод." "Вы собираетесь увольнять кого-нибудь на первом заводе?" "Конечно, нет! У нас долгосрочное соглашение с профсоюзом." "Как насчет другого завода?" "О, там, мы будем должны нанять еще несколько людей, но они - дешевая рабочая сила."
Слова "себестоимость продукции", "маржа изделия" и "прибыль изделия" превратились в основной язык промышленных предприятий. Использование учета издержек почти вынудило по умолчанию классифицировать затраты "по категориям продуктов" во всех отраслях бизнеса. Вышеупомянутые примеры только подчеркивают те типичные ошибки, которые мы допускаем. Они также подчеркивают что, любой менеджер, который осмеливается использовать интуицию или здравый смысл, разбивает себе нос. Разрушительные последствия поражают все аспекты бизнеса. Возможно, лучший способ резюмировать эту главу - повторить короткую историю из книги "Сделано в Японии", написанной Akio Morita, президентом компании Sony.
Когда Sony была только очень маленькой компанией, г-ну Морите предложили большой заказ от Американской компании, которая имела сеть из 150 магазинов. Он был должен представить ценовое предложение по количеству в 5,000, 10,000, 30,000, 50,000, и 100,000. Лучший способ - позволить Вам прочитать его рассуждения прямо в книге, но я приведу ответ менеджера закупок Американской компании после получения предложения. "Господин Морита, я проработал менеджером почти тридцать лет, но Вы - первый, кто говорит мне, что, поскольку я покупаю больше, цена единицы товара повышается. Это нелогично". Это типичный ответ сторонника учета издержек на доводы сторонника оригинальной формулы прибыли.
Давайте осмотримся. Мы пытались обосновать громкое выражение НОВАЯ ВСЕОБЩАЯ ФИЛОСОФИЯ УПРАВЛЕНИЯ. Мы сформулировали цель, как это делает большинство коммерческих организаций, и не нашли ничего нового. Затем, мы окунулись вглубь непростой проблемы выбора критериев, только чтобы понять, что несмотря необходимость проработки этого предмета, в основном, все известно. И Скорость генерации дохода, и Связанный капитал, и Операционные расходы использовались задолго до новых течений менеджмента.
Единственный якорь, за который мы все еще можем ухватиться - инвалидность допущений учета издержек. А может, мы неправильно относимся к показателям. Возможно новизна - не в самих показателях, а в той степени важности, которая придается каждому из них? Что же происходит на самом деле, какое значение придается им на практике? Давайте попробуем подойти системно.
Окончательные выводы о деятельности предприятия, как мы уже неоднократно повторялись, выносятся на основании чистой прибыли и рентабельности инвестиций (Дивиденд). Скорость генерации дохода и Операционные расходы воздействуют на оба из этих показателей, в то время как Связанный капитал влияет только на последний. Это естественно ставит Скорость генерации дохода и Операционные расходы по более высокий уровень, чем Связанный капитал. Как соотносятся между собой Скорость генерации дохода и Операционные расходы? На первый взгляд, они оба имеют равную важность, так как важна их разность. Но это не совсем так. Мы привыкли ставить на первое место то, что выглядит более осязаемым. Давайте напомним, что в общепринятом[21] процессе принятия решений, Операционные расходы рассматривается более осязаемыми, чем Скорость генерации дохода. Скорость генерации дохода зависит от внешних факторов, которыми мы не управляем - от наших клиентов и от нашего рынка. Операционные расходы более изучены и намного больше поддаются управлению. Поэтому, естественно стремление поставить операционные расходы на первое место.
Но будьте внимательны, при оценке обычного масштаба важности, чтобы не попасть под влияние ветров перемен восьмидесятых. Давайте не будем допускать, на этой стадии, непоследовательности анализа только потому, что внимание к Скорости генерации дохода в последние пять-десять лет возросло. Особенно теперь, когда мы можем оценить факты смело.
В любой компании Bottom Line не являются основными критериями. Они применимы только на самом тонком слое высшего руководства. Но только нырните вниз пирамиды, и критерии быстро распылятся на более мелкие типа критериев себестоимости. А ведь "Сколько стоит?" - это почти синоним Операционных расходов. Таким образом, все применяемые процедуры оценки сопоставляют стоимость с управленческими решениями, влияющими на Операционные расходы. В результате действия, которые в основном воздействуют на Скорость генерации дохода, не будут рассматриваться вообще потому, что наша система учета слепа к ним.
Рассмотрим, например, действия, которые имеют цель улучшение обслуживания клиентов, или сокращение цикла поставки товара. Такие действия рассматриваются сегодня высшим руководством как чрезвычайно важные. Однако, если мы хотим вложить капитал в оборудование, чтобы достичь таких результатов, а это оборудование не уменьшает затраты, менеджеры среднего уровня находятся в очень неудобном положении. Когда они планируют бюджет, запрос о закупке оборудования, оправдывается как "неосязаемые" преимущества. Мы пришли к заключению, что неосязаемый, не значит неважный. Неосязаемый - выражение, которое мы используем, когда мы не можем сопоставить числовое значение. Учет издержек вынуждает использовать это название для любого действия, которое ведет к увеличению будущей Скорости генерации дохода. Критерий "себестоимость", почти синонимичный с Операционными расходами, полностью игнорирует Скорость генерации дохода.
Несмотря на усилия высшего руководства, Операционные расходы рассматривается как гораздо более материальные, чем Скорость генерации дохода, помещая его де факто как доминирующий в масштабе важности. Скорость генерации дохода тянется далеко позади. Только посмотрите на то, как банки и другие кредиторы требуют возмещение кредитов. Срезание операционных расходов - непременное условие.
Как насчет Связанного капитала? Из-за неуклюжей концепции прибавочной стоимости изделия, сокращение Связанного капитала скорее вредит, чем улучшает показатели bottom line. Связанный капитал остается далеко позади, на третьем месте. Таким образом, обычная расстановка приоритетов следующая: на первом месте Операционные расходы, Скорость генерации дохода чуть позади, и в последнюю очередь Связанный капитал. Такая расстановка приоритетов для новых течений менеджмента, как красный плащ тореадора для быка. Они все решительно осуждают осуществляемую политику.
Давайте проясним для себя те приоритеты, которые рекомендуют все три движения: JIT, TOC, и TQM. Все три говорят об одном. Поговорите с учениками любого из них, и Вы услышите одну ту же песню: "Процесс непрерывного улучшения". На самом деле следовало бы иметь этот девиз давным-давно. Помните, цель компании не зарабатывать деньги, а зарабатывать БОЛЬШЕ С КАЖДЫМ ДНЕМ. Процесс непрерывного усовершенствования происходит непосредственно из определения цели.
Если процесс непрерывного усовершенствования - то, чего мы добиваемся, какой из трех критериев является более многообещающим? Если немного подумать, ответ кристаллизуется сам. И Связанный капитал и Операционные расходы - необходимо уменьшать. Таким образом, они оба имеют ограниченную возможность непрерывного улучшения. В лучшем случае они стремятся к нулю.
Со Скоростью генерации дохода дело обстоит совсем иначе. Все усилия направлены на ее увеличение. И она ничем не ограничивается. Скорость генерации дохода должна стать краеугольным камнем любого процесса непрерывного улучшения. Она должна стоять на первом месте.
Теперь относительно Связанного капитала и операционных расходов. Какой из них более важен? На первый взгляд, наши предшествующие рассуждения выглядят безупречно. Операционные расходы влияют на оба корпоративных критерия, а Связанный капитал непосредственно только на один из них. Но это не может решающим аргументом, так как выбор корпоративных критериев (NP и ROI) был произволен. Если бы мы выбрали альтернативную пару, производительность и фондоотдача, этот аргумент не произвел бы впечатления.
Основной недостаток в размещении Операционных расходов выше Связанного капитала происходит из факта, что мы принимаем во внимание только ПРЯМОЕ воздействие Связанного капитала на результирующие показатели, и не принимаем КОСВЕННОЕ. Аппарат учета издержек был полностью сконцентрирован на Операционных расходах, и таким образом учитывал косвенное воздействие Связанного капитала на bottom line через Операционные расходы. Если мы учитываем часть Связанного капитала, заключенную в оборудовании, это косвенное воздействие называется амортизацией. Если учитываем долю Связанного капитала заключенную в материалах, это называется стоимостью хранения.
Все три новых движения признали существование еще одного, значительно более важного косвенного воздействия, которое Связанный капитал - особенно его часть связанная с фактором времени - оказывает на будущую Скорость генерации дохода. В книге "Гонка[22]", которая полностью посвящена предмету Связанного капитала, Роберт Фокс и я посвятил более чем тридцать страниц, чтобы описать и доказать этот косвенный канал воздействия. "Гонка" ясно показывает, что Связанный капитал почти определяет будущую конкурентоспособность компании на рынке. Это косвенное воздействие, оказывается, настолько важным, что все три движения поместили Связанный капитал в масштабе важности на второе место, оставляя Операционным расходам почетное третье.
Новый масштаб важности, таким образом, полностью отличается от обычного. Скорость генерации дохода - определяющий критерий. Затем Связанный капитал - второе место. Операционные расходы скатились с вершины Олимпа до скромного третьего места.
Воздействие, которое оказывает новая расстановка приоритетов на каждое управленческое решение, выбивает старых менеджеров из седла. Много действий, которые считались непогрешимыми раньше, становятся полностью абсурдными, если рассматривать их в новой системе отсчета. Именно поэтому все три движения обрели возможность проповедовать то, что, кажется, всего лишь здравым смыслом.
Теория Ограничений устает повторяться: "Достижение всех локальных оптимумов не приводит к достижению глобального оптимума". Всеобщее Управление на Основе Качества напоминает нам: "Не достаточно делать вещи правильно. Гораздо более важно делать правильные вещи". А система Точно Вовремя помещает на свой флаг: "Не делайте того, что ненужно".