Давайте резюмируем, отложив на потом научное "очарование". Спросите себя: "Сколько единиц операционных расходов существуют в компании?" Каждый рабочий, каждый инженер, продавец, клерк, или менеджер - часть операционных расходов. Каждая частица отходов, каждое место, где мы потребляем энергию - составляют операционные расходы. В этом мире почти все важно. Это - "мир себестоимости".
Конечно же, не все важно в одинаковой степени. Некоторые вещи более важны, чем другие. Даже в мире себестоимости, мы признаем принцип Pareto, соотношение 20-80. Двадцать процентов переменных определяют 80% конечного результата. Но это правило статистически правомерно только тогда, когда мы имеем дело с системой независимых переменных. "Мир себестоимости" создает впечатление, что наша организация фактически и является такой системой, что слагаемые операционных расходов едва связаны. Деньги утекают через многие, многие маленькие и большие отверстия.
Теперь, посмотрите на картину, где фокус восприятия помещен на Скорость генерации дохода. Многие функции взаимосвязаны, многие задачи синхронизируются, до тех пор пока не осуществлены продажи, пока не получена Скорость генерации дохода. "Мир Скорости генерации дохода" - мир зависимых переменных.
В мире Скорости генерации дохода, даже принцип Pareto должен быть понят совсем по-другому. Это уже больше не правило 20-80. Это - намного ближе к правилу 0.1- 99.9. Крошечная доля 0.1% переменных определяет 99.9% результата. Странные взгляды? Почти невероятные? Только вспомните, все, что вы узнали до сих пор. Мы имеем дело с "цепями" взаимодействий. Что определяет работу цепи? Сила цепи определена силой ее САМОЙ СЛАБОЙ связи. Сколько самых слабых связей существуют в цепи? До тех пор пока статистические колебания вносят шум в точное определение взаимосвязи различных частей системы, видна только одна самая слабая связь в цепи.
Какое подойдет название для концепции "самой слабой связи", связи, которая ограничивает общий результат цепи? Самое подходящее название - Теория ОГРАНИЧЕНИЙ. Сколько ограничений существуют в компании? Это зависит от того, сколько независимых цепей существуют. Их не может быть слишком много. Это не только изделия, которые создают цепи, объединяя различные типы ресурсов друг с другом. Это - также ресурсы, которые комбинируют цепи, объединяя различные изделия.
Нашим организациям, более подошла бы аналогия сети, а не цепей. В любом случае, количество взаимодействий между переменными, огромно. Эти взаимодействия, вместе со статистическими колебаниями, являются почти определяющим фактором в каждой организации, который устраняет наличия нескольких ограничений. В реальной жизни, соотношение 0.1-99.9 - вероятно недооценено.
Действительно ли большинство наших менеджеров управляет системно, что практически обязательно в "Мире Скорости генерации дохода"? К сожалению, это далеко не так. Большинство их жалуется, что они должны посвятить больше 50 процентов времени тушению пожаров. Они конечно менеджеры "Мира себестоимости". Всё, или по крайней мере 20 процентов от всего, является важным. Их внимание разпылено на очень широкий круг проблем, которые только кажутся одинаково важными.
Некоторые менеджеры даже жалуются, что они рассматривают себя погруженными в плавательный бассейн, полный теннисных шариков, где они должны постоянно держать все шары под водой. Если все шары должны быть под водой, и все важно, то реализация "Мира Скорости генерации дохода" будет еще не по силам этим менеджерам.
JIT и TQM не очень помогают в стимулировании необходимых изменений. Да, они очень активно пропагандируют переместить фокус к новому масштабу важности, но они не очень постарались, чтобы показать, как измениться в этом направлении.
TQM, понимая, что является определяющим для увеличения Скорости генерации дохода, изменила восприятие управления относительно действий, которые должны предприниматься в обязательном порядке. Если бы не TQM, то действия по обслуживанию клиента и повышению качества продукции никогда не оказались бы в начале списка жизненно необходимых действий любого менеджера.
Если бы не усилия JIT, Связанный капитал до сих пор рассматривался бы как актив. А важность сокращения цикла поставки, сокращения времени перенастройки оборудования и улучшения профилактического обслуживания оборудования, не признавалась бы по сей день. Все те действия, которые ведут к более быстрому реагированию изменений конъюнктуры рынка, все те действия, которые являются необходимыми, чтобы гарантировать будущую Скорость генерации дохода, не достигли бы залов заседаний совета директоров.
При этом и TQM и JIT упускает из виду, что все следствия "Мира Скорости генерации дохода" выводятся напрямую из одной единственной причины - мы имеем дело со средой взаимодействующих переменных. Почему же происходит так, что мы твердо придерживаемся каждой детали спецификации проекта изделия (особенно, когда никто не знает, имеют ли указанные допуски какое-либо обоснование)? Почему необходимо уменьшать время перенастройки оборудования одновременно на всех машинах? Или иметь самую высокую надежность по всем ресурсам? Это концепции, которые ошибочные отголоски стереотипов "мира себестоимости".
Ситуация сегодня практически безвыходная. С одной стороны, нам приходится согласиться, что назрела необходимость множества решительных изменений, с другой стороны - мы не знаем, чем руководствоваться чтобы как-то сосредоточиться. Похоже, что много компаний уже не испытывают достаточной порции адреналина от "синдрома конца месяца", но они уже добавили к нему новое проблему, которую можно назвать "начало нового квартального проекта усовершенствования".
А что относительно учета издержек? TQM был настолько раздражен им, раздражен фактом, что вклад в улучшение качества, который делался ради самого важного - достижения высокой Скорости генерации дохода, должен согласовываться с намного менее важным соображением себестоимости. Они решили эту проблему просто. Не обращая внимания на финансовые показатели и заявляя - "Качество в первую очередь".
JIT сделал похожую вещь. Когда я встретил доктора Оно (Ohno), изобретателя системы KANBAN, JIT системы фирмы Toyota, он сказал мне, что учет издержек был тем монстром, с которым он должен был бороться всю свою жизнь. "Было не достаточно преследовать сторонников себестоимости на заводах, проблема состояла в том, чтобы избавиться от учета издержек в умах моих рабочих".
Необходимо исследовать последствия, которые возникают при переходе к совершенно новому восприятию реальности, восприятию в котором только некоторая очень малая часть вещей действительно важна. Что необходимо изменить, переходя от "мира себестоимости" к "миру Скорости генерации дохода"? Однако прежде чем это сделать, мы не должны забывать, что мы оставили позади огромную нерешенную проблему. Поскольку цель нашей компании состоит в том, чтобы делать все больше и больше деньг, финансовые измерители - основополагающие; мы не сможем обойтись без них. Избавление от учета издержек оставило нас без числового способа оценки многих типов управленческих решений. Это оставляет широко открытой дверь для не-финансовых критериев, и они уже подкрадываются поближе.
JIT неправ в игнорировании этой проблемы. TQM даже хуже, потому что поощряет не-финансовые показатели. Помните, что одна из основ управления организацией - способность оценить воздействие отдельного управленческого решения на показатели bottom line. Пробуйте измерить их тремя или более не-финансовыми показателями, и Вы вскоре потеряете весь контроль над компанией. Не-финансовые измерители эквивалентны анархии. Вы просто не сможете сравнивать яблоки, апельсины и бананы, и Вы определенно не сможете связать их с bottom line! Цель - делать деньги. Поэтому каждый показатель должен, по определению, иметь знак доллара в своей размерности.
Давайте вспомним, что оценка решений, в чем упоминаемый учет издержек мог бы очень помочь, хотя его применение и не обеспечивает решения проблемы. Первоначальная проблема все еще существует. Как оценить воздействие предложенного решения? Как, например, мы можем судить, действительно ли мы должны запустить новую продукцию(заказ)? Как это отразится на bottom line?
Давайте попробуем решить эту проблему. Предположим, что мы имеем дело с вопросом запуска нового изделия, когда мы имеем избыток всего. Мы имеем неограниченную емкость рынка, клиентов предостаточно, ресурсы в избытке. В этом случае, как повлияет запуск нового изделия на продажи других изделий? Никак вообще.
Какое воздействие повлечет на Операционные расходы, запуск нового изделия? В вышеупомянутом случае - никак. Если мы имеем ресурсы в избытке, ресурсы каждой квалификации так или иначе, мы уже оплатили.
Что будет, если запуск нового изделия имеет воздействие на другие вещи? Когда мы не имеем достаточно всех ресурсов. Если емкость рынка ограничена, и мы запускаем новое изделие, адресованное тем же самым клиентам и удовлетворяющее те же самые потребности, которые наши другие изделия уже удовлетворяют, то мы должны ожидать сокращение продаж других изделий.
Если новое изделие нуждается в ресурсе, который не имеет достаточно запаса времени для эксплуатации, то единственный путь, которым мы можем обеспечивать это изделие на рынок, является либо сокращение предложения других изделий, либо увеличение инвестиций и эксплуатационных расходов, чтобы обеспечить большую пропускную способность этого ресурса.
Подводя итог, скажем, что единственный случай, когда мы действительно сталкиваемся с проблемой, единственный случай, когда запуск нового изделия влияет на другие вещи, когда имеется кое-что, чего мы не имеем достаточно. Как мы называем кое-что, чего мы не имеем достаточно, в случае, если это ограничивает общий доход компании? Лучше всего назвать это - ОГРАНИЧЕНИЕМ. Опять знакомое слово.
В "Мире Скорости генерации дохода", ограничения - необходимая классификация, заменяющая роль, которую играли изделия в "Мире себестоимости". Похоже, что исследование последствий перехода к "Миру Скорости генерации дохода" может также решить проблему отыскания подходящей замены для учета издержек.
Фокусирование на всем подряд означает, что мы не фокусируемся ни на чем. Фокусирование означает: "Под моей ответственностью множество обязанностей. Но я концентрирую основную часть своего внимания небольшом их количестве". Если я распылю свое внимание равномерно на все вопросы, то не будет ни концентрации ни фокусирования.
В мире себестоимости фокусирование очень трудное занятие. Лучшее, что мы можем сделать, сфокусироваться на большом количестве деталей. В мире генерации дохода все наоборот. Какой будет первый шаг? На чем мы должны сконцентрироваться? Это совершенно очевидно, так ведь? На самых слабых звеньях, на ограничениях. Только они определяет общую производительность компании.
В свете вышесказанного, что мы можем предложить в качестве первого этапа? Конечно, мы должны найти все ограничения системы.
Увенчается ли наш поиск успехом? Другими словами, обязательно ли, чтобы у системы было хотя бы одно ограничение? Может быть, ответ прояснится, если мы немного переформулируем вопрос: "Видели ли вы когда-нибудь компанию, которая не имеет ограничений?" Интуиция подсказывает, что это невозможно. В любой цепи должно быть самое слабое звено. Давайте докажем это. Если компания не имеет ограничений, что это означает? Это означает, что ничто не ограничивает ее производительность. Какой будет финансовый результат такой компании? Какие должны быть прибыль и дивиденд? Бесконечные. Вы когда-нибудь видели, или слышали о компании с бесконечной прибылью?
Вывод очевиден - каждая компания должна иметь, по крайней мере, хотя бы одно ограничение. С другой стороны, любая реальная система должна иметь конечное количество этих ограничений. Таким образом, первый шаг теории ограничений:
1. Идентифицируйте ограничения (ограничение) системы
(В скобках стоит слово "ограничение" потому, система может иметь единственное ограничение)
Идентификация ограничений означает, что мы уже проводили некую оценку величины воздействия на общую производительность системы. В противном случае у нас появится список банальностей, которые я называю попросту туфтой.
Важно ли ранжировать их по степени воздействия? Совсем нет. Во-первых давайте не забывать, что на этом этапе у нас нет точных оценок. Во-вторых: ограничений не может быть много. И нам придется в любом случае управлять всеми этими ограничениями, поэтому давайте не будем терять время на бесполезную работу. Определить ограничения - вот что сейчас важно.
Естественное желание избавиться от них. Однако всем хорошо известно, что это не делается быстро. Например, если наше ограничение рынок, то создание новых рыночных ниш потребует много месяцев или даже лет. Или даже если наше ограничение оборудование, и мы решим докупать дополнительное, то одна доставка может занять более 6 месяцев. Чем заниматься до этого момента? Сидеть и ждать? Похоже это плохой совет для второго шага.
Как же мы можем управлять ограничениями, которых не так много? Давайте выжмем из них максимум. Все до капли. Выражаясь более цивилизованно вторым шагом теории ограничений будет:
2. Решите, как эксплуатировать системные ограничения (ограничение)
Эксплуатация означает выжимание из него максимума. Я намеренно подобрал слово с негативным оттенком. Эксплуатировать, не смотря, чего это стоит. Давайте разберемся. Я не верю, что компания, которая теряет деньги, может заниматься, например, охраной труда. В такой компании охрана труда означает гибель вне зависимости от того, что об этом говорит руководство. Здесь ограничения, которые ограничивает производительность всей системы. А охрана труда в свою очередь зависит от этой производительности. Никакой пощады. Выжмите все до капли.
Предположим, что наше ограничение - рынок. У нас достаточно мощностей, но не хватает заказов. В этом случае эксплуатация ограничения означает 100% своевременной поставки. Не 99%, а сотня! Если рынок ограничение, давайте не будем его терять.
Отлично, мы решили, как использовать ограничения. Как насчет управления подавляющим большинством остальных ресурсов компании, которые по определению не являются ограничениями? Неужели мы должны оставить их в покое? Пройдет немного времени и они перестанут работать как следует, и их реальные мощности сократятся до той величины, что они сами станут ограничениями. Как же ими управлять?
Ответ опять интуитивно очевиден. На предыдущем шаге мы решили получить максимум из того, что мы можем. А чтобы это случилось, ограничение должно бесперебойно снабжаться материалами. Если остальные (неузкие) процессы не поставляют то, что необходимо ограничивающим, то наше решение так и останется на бумаге и никогда не будет исполнено. Должны ли мы стимулировать неузкие процессы поставлять больше, чем ограничения могут обработать? Это не поможет. Наоборот, даже навредит. Поэтому, неограничивающие процессы должны поставлять все, что необходимо ограничениям, но не более того. Давайте запишем третий шаг.
3. Скоординируйте все остальное с принятым решением
Сейчас мы в положении, когда управляем текущей ситуацией. Это конечный этап? Конечно, нет. Ограничения это не Божья кара, и мы можем кое-как с ними бороться. Сейчас настало время сделать то, что мы уже давно собирались. Давайте снимем ограничения. Если у нас недостаточно пропускной способности, то это не значит, что мы не можем добавить ее еще хотя бы немного. Следующий шаг интуитивно понятен.
4. Увеличьте пропускную способность ограничения.
Увеличить означает "ослабить ограничение". Это четвертый, а не второй шаг. Сколько раз мы наблюдаем ситуацию, когда все жалуются на страшное ограничение, но когда мы выполняем второй шаг или всего лишь перестаем терять то, что доступно, оказывается, что у нас более, чем достаточно пропускной способности. Поэтому давайте не будем торопиться с привлечением субподрядчиков, или запуском агрессивной рекламной компании и тому подобным. Когда второй и третий этап пройдены, но идентифицированное ограничение все еще существует, только тогда приходит время для четвертого этапа. За исключением абсолютно очевидных случаев, где ограничение ни от чего не зависит.
Четвертым шагом мы позаботились о потенциале компании, который позволит ей двигаться вперед. Можем ли мы остановиться на этом этапе или должны добавить еще 5-й этап? Ответ опять очевиден. Если мы ослабляем ограничение и добавляем постепенно пропускной способности, которой нам не хватает, должно наступить время, когда мы добавим достаточно. Ограничение снято. Производительность компании повысится, но возрастет ли она до бесконечности? Конечно, нет. Производительность опять будет ограничена чем-то другим. Ограничение появится где-то еще. Поэтому пятый этап:
5. Если на предыдущем этапе ограничение было снято, переходим к первому этапу.
Но это не весь пятый этап. Мы должны добавить к нему очень важное замечание. Вы знаете, что ограничения определяют работу всех остальных ресурсов. Все они должны быть скоординированы, чтобы ограничения давали максимум возможной мощности. Таким образом, существующее ограничение несет с собой множество политик управления иногда формальных иногда неписанных. Итак, ограничение снято. Это приводит к тому, что мы в большинстве случаев забываем пересмотреть эти политики. Они остаются. Теперь мы сталкиваемся с ограничением ПОЛИТИК УПРАВЛЕНИЯ. Поэтому пятый этап должен быть расширен следующим образом:
5. Если на предыдущем этапе ограничение было снято, переходим к первому этапу. Но не позволяйте инерции становиться системным ограничением.
Я не смогу преувеличить значение этого замечания. В большинстве компаний, которые я анализировал, я вообще не нашел физических ограничений. Я не видел ни одной компании имеющей ограничение по рынку. Но достаточное количество из них имело ограничения маркетинговой политики. Очень редко можно встретить компанию с ограничением по мощностям оборудования. Но очень часто компании имеют ограничение политик производства или доставки. Это кстати описано в книге The Goal. Была ли печь для термообработки ограничением? Понадобилось ли Алексу покупать новую печь? Ни в коем случае. Он всего изменил часть внутренних производственных и логистических политик. И достаточное количество пропускной способности нашлось прямо под ногами.