ЛОВУШКИ СТАНДАРТНЫХ КОНТРАКТОВ
Грамотный инвестор обычно представляет «технарю» условия развития бизнеса такими, что компании очень необходим какой-то задел на будущее, и чем больше этот задел - тем лучше. Финансовые же условия прописываются очень обтекаемо, с привлечением новых денег инвестор получает право подавать все большую часть бизнеса. Даже если «технарю» уходит 25% прибыли, он все равно привыкает к постоянному получению относительно небольших денег с каждой каскадной модели, но проценты, владея которыми он мог бы влиять на принятие решений в компании, он постепенно теряет. Впоследствии складывается такая ситуация: 51% акций остается у инвестора, остальное уходит продавцам и хорошим юристам, которые делают бизнес прозрачным и легитимным. И в момент, когда приходит стратегический инвестор, компания непременно будет продана вне зависимости от желания создателя технологии. Потому что exit strategy обычно рассчитана максимум на 3 - 5 лет, а для инвестора самое главное - получить максимальную прибыль немедленно и вложить полученные деньги в десять других проектов.
ИНВЕСТИЦИОННАЯ ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТЬ СТАРТАПОВ
Практически невозможно привлечь в стартап инвестора, обещая ему 12 - 25% годовых, которые он может получить только через 3 - 5 лет. Также нереально привлечь инвестора, предлагая ему диаграмму зависимости уровня продаж от времени работы компании. Диаграмма резкого роста продаж (от партнерства с другой фирмой и другими неожиданными чудесными обстоятельствами), которая выглядит как хоккейная клюшка, не заинтересует профессионального инвестора. Каждый инвестор надеется, что на бизнес, в который он вложил деньги, найдется стратегический покупатель, который купит бизнес вне зависимости от того, выстроены ли в компании бизнес-процессы и т.д. Если стратегический покупатель покупает команду - это менее выгодно для инвестора, но более удобно для покупателя, потому что у него не будет необходимости вновь разыскивать профессионалов и нанимать новую команду. Так обычно поступают большие международные компании. Но не всегда в ситуации продажи компании есть гарантия, что сотрудник, ранее занимавшийся программированием, будет удовлетворен работой в новой компании и останется в фирме. Но, если в общем профиль нового бизнеса совпадает с профилем старого, обычно технология покупается вместе с командой. Также стратегический покупатель может купить бизнес ради клиентской базы. В стартапах практически не бывает базы, которая приносит деньги. Поэтому обычно крупные компании, в которых существует как frontend, так и backend, на котором делаются основные деньги, покупают стартапы ради клиентской базы, чтобы продавать ей свои продукты и услуги, и распускают команду, потому что на им не нужна. Во многом такая покупка основана на обещании роста клиентской базы, потому что стратегический покупатель тоже планирует бизнес на 3 - 5 лет вперед и обязательно купит компанию, клиентская база которой росла постоянно, а не единичными всплесками. Пример такой продажи - продажа компании Skype.
В ПОИСКАХ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ИНВЕСТОРА
Необходимо знать стратегического покупателя лучше, чем он сам знает себя, потому что в момент кризиса он обычно совершает глупые ошибки. Если вы ищите стратегического партнера, чем более глубоким был кризис, тем большие перспективы можно нарисовать покупателю, и, если еще случились перестановки в менеджменте, бывает, что клиент покупается. Особенно удачной может быть сделка, если профиль компании дополняет идею стратегического покупателя. Если компания продает мало, но за большие деньги, а у покупателя имеется огромная клиентская база, в уникальных случаях усилия объединяются. Люди решают попробовать продавать партнерскую программу, и если это себя оправдывает - стратегический партнер покупает компанию и продает продукт или услугу от своего имени. Поэтому чем более радужные трехлетние перспективы рисуются на этапе стартапа стратегическому инвестору, тем большие деньги можно с него взять за продажу бизнеса.
ПРОБЛЕМА ВЫХОДА ВЛАДЕЛЬЦА
Когда собственник решает продать свою компанию, в которой все управленческие решения принимал он сам, это оказывается или совершенно невозможно, или продажа становится возможна только за неадекватно малые деньги. В таком случае намного легче продать стартап «залетному» человеку, который неожиданно получил шальные деньги и хочет их срочно вложить. В таком случае успех сделки будет зависеть от профессионализма продавца. В стартаповых проектах проблемы возникают в порядке очередности: это вопрос структуры бизнеса, его развития, и «выхода», то есть результатов, которые получат все, покинувшие проект. Желательно, чтобы результаты были прописаны в документах еще до старта проекта.
СТАРТАПЫ И ПРОБЛЕМЫ
Многие стартапы запускаются без денег, это изначальная ошибка. Без инвестиций поднять проект невозможно, даже при наличии замечательной идеи. Если в команду привлечены профессионалы, при отсутствии продаж рано или поздно они покинут проект по финансовым соображениям, потому что всем нужно кормить семью и покрывать ежедневные расходы. В связи с этим в команде могут оказаться случайные люди. Вторая проблема, которая может возникнуть с командой - если вы оптимизируете инвестиции и покупаете только тех специалистов, которых вам позволяет бюджет. Через год по мере роста бизнеса всех топ-менеджеров приходится менять, потому что, как правило, специалисты, нанятые вами за скромные средства, на следующем этапе развития бизнеса уже не будут справляться со своими задачами. Для успеха компании необходимо, чтобы хотя бы ключевой человек имел необходимый для дела потенциал, и его не пришлось бы менять, пусть это даже будет партнер. Всегда хорошо, если ключевой человек прошел весь цикл и имеет за плечами системные, а не спонтанные удачи. Акциями и деньгами можно и нужно стимулировать людей, которые значат больше, чем вся компания, именно они смогут вести ваш бизнес вперед. Еще одна проблема, с которой сталкиваются стартапы, состоит в том, что контроль за происходящим в компании взваливается на «технаря», который, собственно, и организовал бизнес с самого начала, поэтому компания не развивается, не может дойти до стадии взрывного роста. Если вы строите стартап, который впоследствии планируете продать, собственно продажи вам не так уж и нужны. Вернее они нужны, но они совсем не обязательно должны приносить большую прибыль.
3 ЭТАПА РОСТА КОМПАНИИ
Каждый стартап переживает три этапа. На первом этапе разрабатывается концепция. Если «технарь» дальновиден, эту стадию проекта он ведет сам. На основе идеи делается прототип, находятся первые клиенты и им продается продукт. Это делается для того, чтобы убедить инвестора в том, что идея бизнеса востребована рынком, работает и продается. Если вы создаете продукт, который решает проблему большого количества клиентов, и собираетесь продавать его за большие деньги, вы можете предложить стратегическому партнеру купить свой продукт по гораздо более низкой цене взамен на то, что он профинансирует вашу концепцию, либо привлечет еще нескольких клиентов. Если вы нашли только одного клиента, который финансирует вашу концепцию, получившийся в результате работы продукт будет очень сложно вывести на рынок. Во-первых, потому что продукт будет приспособлен именно под конкретного клиента, а, во-вторых, тот клиент в связи с тем, что он платит вам деньги, будет постоянно требовать различных усовершенствований продукта и расширения его функций. Если же клиентов хотя бы пять-десять - их аппетиты гораздо легче контролировать и удерживать в рамках задач, очерченных для всей группы стратегических клиентов. Когда концептуальный этап заканчивается, создается первая версия продукта. Практика показывает, что рынок обычно готов платить на порядок меньше, чем стратегический клиент, но за гораздо больший функционал, чем вы предлагаете в своем первом продукте. Если представить кривую жизни и развития продукта, в ней присутствуют рождение продукта и первые продажи («пионерам»), мейнстрим, этап угасания и функциональное отмирание продукта. Например, факсы сейчас все ставят не потому, что очень хочется, а потому что это необходимо. На уровне мейнстрима находятся мобильные телефоны, на уровне угасания - автомобили. Их количество растет, но концептуально в этой области уже нечего делать. Самая большая пропасть - между пионерами и мейнстримом, на этом разрыве исчезают до 90% бизнесов. То, что хорошо для пионеров на этапе разработки концепции, совершенно не подходит для мейнстрима, здесь нужен гораздо более дешевый и профессионально упакованный продукт. Психологически очень тяжело и для продавца и для покупателя начать продавать что-то за тысячу, что ранее уже было продано за сто тысяч. Стратегическим партнерам очень не понравится, что вы для того, чтобы перепрыгнуть в мейнстрим, продаете дорогой продукт (за который они уже заплатили большие деньги) по низкой цене их же конкурентам. Плюс, для решения вопросов на этом этапе компании нужен очень хороший юрист. Вторая версия продукта должна быть создана исходя из принципа достаточности, и обеспечивать ваши базовые запросы. Все дополнительные функции необходимо на данном этапе отсечь. Третья версия продукта обычно покрывает базовые запросы нового уровня, в нее включаются 2-3 новые фичи, что обусловлено переменами на рынке. Для того чтобы выйти в мейнстрим, нужно, чтобы в продукте было как можно меньше дополнительных «фишек», потому что их поддержка влияет на падение уровня продаж. Можно создавать недорогую и дорогую версии продукта, в конечном итоге покупка недорогой версии зачастую будет приводить к покупке дорогой. Также необходимо очень хорошо знать свой рынок и понимать, что он отличается от тех десяти клиентов, которым вы уже продали свой продукт. Обычно такими покупателями становятся крупные компании, а мейнстриму нужно совсем другое. Поэтому с самого начала необходимо определиться: если вы остаетесь нишевой компанией и не идете в мейнстрим, такая модель непривлекательна для инвестора, ему, как правило, нужен именно мейнстрим. На третьем этапе должны быть выстроены бизнес-процессы, которые обеспечат основные продажи. Без эффективного маркетинга, литературы, хелпфайлов, без знания особенностей телефонных продаж и т.д. невозможно прейти из стадии пионерского бизнеса в мейнстрим. В мейнстриме продавать, основываясь только на личных контактах, уже не получается.
БЫСТРЫЙ РОСТ И МАСШТАБИРОВАНИЕ
Стартапу необходимо добраться до этого этапа быстрого роста. Если времени постоянно не хватает и решение каждой последующей проблемы приводит к появлению трех новых проблем - это значит, что пора выстраивать бизнес-процессы и передавать большую часть работ на аутсорсинг. Успешный стартап может масштабировать свои успехи с помощью своих партнеров. Необходимо найти способ продавать не чайники, а свистки к чайникам Siemens, не программы, а плагины к Скайпу, Фотошопу и т.д. Фактически нужно присоединиться к более мощному бизнесу. Общая ошибка продаж в статапах - это попытка поднять именно свои продажи, взлететь с собственной идеей. Мейнстрим ничего не покупает у стартапов, за стартапом обязательно должен стоять крупный стабильный бизнес. Иногда клиенту достаточно только показать, что за вами стоит солидный партнер, для того, чтобы продажи пошли мощным потоком.
РОСТ ЗА СВОЙ СЧЕТ
Если же компания хочет взлететь своими силами, необходимо выполнить несколько условий. Во-первых, создать frontend и backend продукты, иначе продаж на необходимом уровне не будет. Во-вторых, все внимание и ресурсы необходимо сконцентрировать на раскрутке и автоматизации frontend-продуктов. Все находки тестируются, и в отлично работающие методики нужно вкладывать как можно больше средств. В-третьих, на участок перевода клиентов из frontend-а в backend нужно поставить очень сильных профессионалов. На первоначальном этапе работу по закрытию можно поручить аутсорсерам, существуют компании, профессионально занимающиеся закрытием продаж. Но это чревато появлением конкурирующих фирм, которые будут видеть, что вы продаете тот или иной продукт с большой маржой, и пытаться делать то же самое, или пристраивать к вашему продукту свой backend. Поэтому лучше отдавать на аутсорсинг раскрутку frontend-а. Даже если конкурентам будет понятно, что он отлично продается, и они найдут хорошего «технаря», через полгода после того, как наличность закончится, фирма-конкурент прогорит, потому что основные продажи вы будете делать на backend-е.
ЗАТАЧИВАНИЕ ПРОДУКТА ПОД КРУПНЫХ КЛИЕНТОВ
Если товар, который Вы продаете, действительно работает, Вы можете войти в крупную компанию, потому что ей все равно, является Ваш бизнес стартапом или нет. Но со временем такая фирма все равно будет стремиться к сокращению своих затрат и пытаться платить вам меньше за большие функциональные возможности продукта, к этому нужно быть готовым. Чтобы не терять наличные, которые будут необходимы, например, для оплаты рекламы, можно предлагать систему скидок для Ваших клиентов. Если оплата производится в течение 90 дней - устанавливается одна цена. Если оплата производится немедленно - компания получает скидку, например, в 10%. В противном случае большая часть ваших денег будет фигурировать только на бумаге. К тому же такая модель является своеобразной страховкой компании продуктом. Фактически покупатель заявляет стартапу, что не заплатит за продукт до тех пор, пока он не будет разработан, инсталлирован, протестирован и приспособлен к конкретным условиям. Таким образом, из полуприбыльного продукт может стать убыточным для создателя. Пытаться заставить покупателя соблюдать сроки и условия, прописанные в договоре, тоже чревато конфликтом, на него идти рискованно в финансовом отношении, если покупателей всего два-три. Выиграть в конфликте можно только в том случае, если вы готовы разорвать отношения с покупателем. Если клиентов много - на конфликт идти не трудно, и лучше это делать в самом начале с появлением первых претензий по любому поводу.
СТАРТАП И СИСТЕМА ПРОДАЖ
Недостаточно просто построить систему продаж, ей нужно следовать. В стартпах этого обычно не происходит. Эту проблему можно отложить, но только до определенного времени. Потому что если бизнес не развивается - это значит, что либо в компании нет выстроенной системы продаж, либо над этой системой не существует контроля. Очень полезно отслеживать, с какой периодичностью и в какие сроки уровень ваших продаж повышается и падает. Покупатели по-разному принимают решение о покупке. Одному необходимо решить проблему прямо сейчас. Он принимает решение сделать покупку, решает проблему и занимается своими делами дальше. Есть люди, которым необходимо получить больше информации о продукте, компании и т.д. И как бы вы хорошо им не продавали, они не купят прямо сейчас. Есть индустрии (например, продажа корпоративного софта), в которых срок, в течение которого клиент принимает решение о покупке, составляет 6 - 9 месяцев.
КРУПНЫЕ КОНКУРЕНТЫ И СТАРТАПЫ: В ЧЕМ РАЗНИЦА?
Большие компании - это организации со многими тысячами человек в штате, с секретаршами, ежегодными отчетами и прочими характерными корпоративными чертами. Вам нужно очень четко представлять, что они делают такого, чего не делаете вы, - и наоборот. Вам нужно видеть разницу между вами и вашим конкурентом и знать, как эту разницу использовать, как заставить ее работать на себя! Есть 4 ключевых момента, из которых извлекают выгоду большие компании: 1. Развитая система продаж. Крупные компании имеют развитые системы продаж, которые соединяют многочисленные склады, оптовых дистрибюторов и розницу. Большие компании могут нанимать успешных продавцов, классных рекламщиков и пиарщиков, которые дадут гарантии, что продукт будет продаваться. 2. Деньги. Большие компании имеют доступ к огромным средствам, которые мелким фирмам даже и не снились. Им совершенно не нужны поручители или другие снижающие риски факторы. Они просто берут и финансируют - и с каждым разом все больше и больше. Если рынок можно купить за деньги - то это как раз то, что может и сделает крупная компания. 3. Бренд. Крупные компании вкладывают в бренды. Брендам всегда доверяют. Кока-Кола, Найк, Пепси - это компании, которые вкладывают миллиарды долларов в год в развитие своего бренда. Не стоит недооценивать силу брендов. 4. Существующие клиенты. Это очень важный момент. Существующие клиенты, у которых уже есть доверие к компании и которые уже постоянно покупают другие ее продукты многое решает.
ПУСТЬ ВАШИ ОТЛИЧИЯ РАБОТАЮТ НА ВАС
Так что же делать стартапам, которые конкурируют с такими монстрами рынка? Возможна ли успешная конкуренция с ними? Конечно, нет, если вы стараетесь обойти их именно в указанных направлениях. Полагаете, что, изобретя новый напиток или спортивную одежду, вы сможете победить их?! Ха! Да Nike и Coca-Cola просто живьем вас съедят (причем даже этого и не заметят, как кит не замечает каждую креветку, которую волной зашвыривает ему в пасть). Многие думают, что изобретение нового продукта, энергия и напористость сотворят чудо. НЕТ! Для примера, ежегодно пищевая отрасль предлагает до 2000 новых продуктов. 1900 из них терпят крах! Почему? Да потому, что их «родители» без ума от идеи, но не от бизнеса! Что же делать? Всего-то действовать наоборот. Обратиться в ту сторону, куда не могут попасть огромные корпорации. Вам нужно найти свои собственные преимущества и за счет них выиграть. Каковы же они? Пожалуйста: 1. Нечего терять. Вам совершенно нечего терять! У крупных компаний - большие мощности, громоздкий массив персонала и огромные деньги в обороте. Сколько успешных железнодорожных компаний стали авиационными? Ни одной! Почему? Им есть что терять. Вам - нечего. Вы открыты для новых направлений, бизнесов, понятий, шагов. 2. Довольствование малым. Вам совершенно не нужно получать горы золота, чтобы быть счастливым и хорошо начать бизнес. Как вы думаете, компания «Paramount Pictures» будет довольна одним фильмом, который принесет ей 20 миллионов? Нет! Им этого совершенно не хватит! Большим игрокам нужно много еды и энергии. А вот вам нужно гораздо меньше, и в этом - ваша сила! 3. Вклад президента компании. В крупных компаниях президент получает все, что только захочет. Все идут у него на поводу. Но здесь кроется одна опасность - он слишком далек от самого процесса производства. Он не может осуществить нужное действие в самом низу лестницы бизнеса, в момент продажи, просто потому, что на этом месте сейчас другой человек. И часто этому человеку даже нет дела до прибыльности компании. Вы же, наоборот, находитесь непосредственно в самом процессе производства. Вы можете общаться с клиентами и сами принимать решения. В этом ваше преимущество! 4. Быстрый НИОКР! Большим компаниям гораздо сложнее создавать нечто новое лишь потому, что у них огромный бюрократический аппарат. И для принятия идея должна пройти сотни инстанций. Более того, в крупной корпорации гораздо сложнее назначить ХОРОШЕГО ответственного за проект. Легко заметить, что большинство интересных и продуктивных идей исходят от маленьких компаний, а большие могут их лишь приобрести. 5. У вас не так много расходов, как у крупных компаний, не связанных непосредственно с производством, а именно с организацией бизнеса. 6. Время. У больших компаний нет лишнего времени на задержку: банки, склады - все это требует оплаты в нужное время. А за вами - никто не следит. И вы можете производить свои выплаты, затраты и производства в более гибких временных условиях.
ПУСТЬ ОТЛИЧИЯ КОНКУРЕНТА РАБОТАЮТ… ТОЖЕ НА ВАС!
Помните особенность некоторых восточных единоборств? Грамотный боец там практически всегда сможет одолеть того, кто во много раз превосходит его по физической силе, по массе, комплекции и т.п. В чем секрет? В том, что он умеет использовать силу врага против самого врага. И воздействие приемов противника либо сводится к нулю, либо и вовсе обращается на него! Примерно то же самое вы можете научиться делать в бизнесе. Как же стать мастером в подобном единоборстве, когда ваш конкурент - гигант рынка? Вот основные принципы «боя»: 1. Распределение. Не продавайте ваш продукт в главных магазинах. Вместо этого воспользуйтесь прямыми продажами. 2. Доступ к большим капиталам. Будьте дешевы во всем! 3. Сила бренда. Позиционируйте себя в противовес бренду - дешевле, чем Nike и т.д. 4. Отношение покупателей. Вы, наверняка, не сможете захватить большую долю рынка - компании слишком легко защититься от вас. Но вы можете попробовать одну из этих стратегий: 5. возьмите маленькую часть рынка в качестве теста и постепенно начните ее увеличивать. Нацеливайтесь на полный захват рынка, 6. продавайте кому-нибудь еще. 7. Суперпрофессионалы. На самом деле, не все профи гонятся за брендами, большой оплатой и т.п. Сфокусируйтесь на том, чего не предлагают «большие парни», и продвигайте это в массы профессионалов.
ПЛОЩАДКА ДЛЯ БЫСТРОГО ВЗЛЕТА
В жизни зачастую не все идет так, как нам хочется. Особенно это важно понимать при развитии своего стартапа. Клиенты уходят к другим, ключевые работники увольняются, инвесторы теряют веру в проект, кто-то Вам не платит, кто-то наоборот - начинает требовать с Вас запредельные деньги. И самое главное в этот момент - НЕ СДАВАТЬСЯ! Продолжайте идти вперед, как Вы и спланировали. «Если у носорога плохое зрение - это обычно не его проблема» (с) Филипп Богачев Удачи Вам и Вашему стартапу! И помните, что это турбулентное всемя может быть самым интересным временем в Вашей жизни и ключом к Вашему яркому и успешному будущему.
Андрей Парабеллум — автор ряда популярных книг на тему бизнеса и финансов (в том числе и бестселлеров):
* Бизнес и ЖЖизнь: Правда, о которой не говорят
* Бизнес и ЖЖизнь 2: Секретные материалы
* Бизнес и ЖЖизнь 3: Нелегкое падение вверх
* Продажи и ЖЖизнь: Жизненная правда о продажах
* Оптимизация продаж
* Премиум: Работа с верхними сегментами рынка
* Бизнес без правил: Как разрушать стереотипы и получать сверхприбыль
* Клиенты на халяву: 110 бесплатных способов приведения новых клиентов
* Аутсорсинг и управление проектами
* Золотые законы успешного консалтинга
* Легкий способ удвоить продажи. Русская модель эффективного ИТ-бизнеса
* Инфобизнес от А до Я: Упаковка и продажа своих знаний
* Продавая воздух
* Клонирование бизнеса: Лицензирование, франчайзинг и продажа Вашего бизнеса
* Самодисциплина за 7 дней
* Личная власть за 7 дней
* Нужны деньги? Возьми и напечатай! Создаем бестселлер за 3 выходных...
* 100 Подсказок менеджеру по продажам
* Как легко заработать в интернете миллион рублей пассивного дохода практически без усилий
* Все, что на самом деле мужчины знают о женщинах