обработкой реальной информации;
q пользователи продолжают работать со старой системой;
q уволился или временно ушел кто-то из ключевых специалистов,
и весь процесс внедрения надо начинать сначала.
?
Существует множество причин, почему внедрение новых компьютерных систем проходит так болезненно, но наиболее распространенная заключается в том, что большинство усилий затрачивается впустую. Каждая седьмая система, установленная на реальном производстве, оказывается непригодной - они не выдерживают проверки реальной работой, появляется новое поколение программ и так далее.
Как вы можете бороться с этой тактикой? Просто начинайте задавать вопросы: "Сколько это "будет стоить и какова будет финансовая отдача?" Также спросите: "Была ли уже внедрена данная система на производстве и сколько времени потребовалось на ее отладку?" Еще один вопрос, который заставит Мастера корпоративной политики крутиться: "Какова точность обработки данных в существующей сегодня системе и насколько она может улучшиться при использовании нового программного обеспечения?"
Системы редко поддаются анализу с точки финансовой отдачи, которую можно было бы рассчитать еще до их внедрения. Почему? Ответ состоит в том, что они предлагаются как алгоритм решения, который может быть использован при самых разных вариантах затрат. Если проницательный менеджер проанализирует причины провала в рамках существующей системы, цена затрат может оказаться сравнительно меньшей, чем при внедрении новой, только что выпущенной на рынок компьютерной системы - особенно при условии, что каждая седьмая система оказывается непригодной, что открывает новые возможности использования этого тактического приема.
Применение этого метода происходит следующим образом. Ваш босс или кто-нибудь из высокого начальства предъявляет вам претензии в связи с неудачами. Вы отвечаете ему: "Мы изучаем возможность внедрения новой системы, которая решит все наши проблемы". Это дает вам месяц или около того, чтобы заняться решением реальной проблемы. Если вам это удастся сделать, вы заявляете, что вы пришли к выводу, что следует пока сохранить существующую систему. Если нет, вы говорите, что занялись поиском приемлемой по цене и подходящей для ваших задач новой системы и занимаетесь расчетами затрат на ее внедрение. Это дает вам еще один месяц. Если проблему не удается решить и в течение этого времени, вы, как Мастер корпоративной политики, можете взяться за внедрение новой системы. Не беспокойтесь о том, что она может провалиться, поскольку для ее внедрения вы наймете матричного менеджера, и если случится неудача, это будет его вина (об этом приеме речь шла выше). Пригласите другого матричного менеджера и начните все сначала. Если эта тактика потерпит неудачу в третий или четвертый раз, возможно, пришло время поискать другую систему. Если же и на этот раз не удалось добиться позитивных результатов, оторвитесь от стула и возьмитесь всерьез за решение возникшей проблемы, которая на самом деле лежит в основе всех неудач.
В этой главе мы знакомимся с различными вариантами этой тактики. Позвольте мне привести классический случай. Однажды, когда я был еще молодым и наивным, у нас были проблемы с главным поставщиком материалов, который применил этот тактический прием на мне. В самом начале нашего общения он назвал мне причину, по которой ему не удается соблюдать график поставок, плохая структура его предприятия. Как только он проведет реорганизацию, он сможет засыпать мои подразделения всеми необходимыми материалами. Я выслушал его план реорганизации и перспективы кадровой политики. Все это произвело на меня сильное впечатление, так как выглядело очень солидно и убедительно. Поставщик занялся проведением реорганизации, но производство не увеличилось ни на йоту - оно осталось точно таким же, каким было раньше.
Когда три месяца спустя мы встретились, я обнаружил причину его неспособности обеспечить нормальные поставки. Настоящей проблемой его предприятия была нехватка комплектующих. И что же он мне сказал на этот раз? Он заявил, что собирается внедрить новую компьютерную систему, которая позволит ему вовремя снабжать подразделения комплектующими и, таким образом, наладить производство. По-прежнему молодой и наивный, я купился на это - но ситуация не улучшилась.
Еще три месяца спустя я вновь посетил это предприятие, и что же я обнаружил? Они собирались предложить мне изменение руководящего состава организации. Старый менеджмент "ничего не может", а новые специалисты решат все проблемы, которые меня беспокоят. И что же вы думаете? Они продолжали нарушать график поставок до тех пор, пока я сам не нашел новый источник снабжения их предприятия комплектующими и не наладил систему их поставки. Теперь они стали практиковаться в корпоративной политике на каком-то другом наивном клиенте, который не читал эту книгу.
Команда тигров
Некоторые великие люди заслужили большую часть своего
величия благодаря способности находить тех, кто предназначен
служить им орудием определенного качества и силы, которое
позволяет им делать их работу.
Джозеф Конрад (1857-1924)
Хотите, чтобы ваше руководство считало вас настоящим героем? Соберите "команду тигров" для решения проблемы. Не имеет значения, чья это проблема, главное - собрать правильную команду, готовую к решению проблем.
Руководство будет любить вас! Вам необходимо понять, что руководство обожает тупые идеи вроде этой, поскольку они создают мир иллюзий, в котором можно одним махом решить любую проблему. Чтобы проиллюстрировать любовь руководства к тупым идеям, расскажу, как один мой друг против своего желания был включен в состав команды по внедрению новой системы. "Команда тигров" состояла примерно из десяти человек, размещенных в четырех различных зданиях, разбросанных по всему городу. Однажды вечером мы пошли вдвоем выпить, и я посоветовал ему предложить руководству купить огромный трейлер и разместить в нем всю команду вместе. Мы долго смеялись над этой идеей, но руководство купилось на нее, приобрело трейлер и разместило его на парковке, но не позаботилось снабдить его туалетом. Команда, естественно, ни разу трейлером не воспользовалась.
Руководство обожает собирать "команду тигров" для решения какой-нибудь проблемы. Ход их мыслей примерно такой: "Я соберу команду избранных, чтобы они изучили данную проблему и решили ее". Это будет служить доказательством того, что данный менеджер активно работает над проблемой, но, с другой стороны, такая команда может послужить и средством затянуть вопрос (вернитесь и перечитайте то, что ранее говорилось о комитетах). Однако в целом, "команду тигров" собирают чаще для решения, а не для торможения проблемы.
Кого вы можете включить в состав "команды тигров"? Я обычно выбираю молодых выпускников колледжей и других идеалистически настроенных людей. Если вы включите в команду старых многоопытных профессионалов, они будут подбирать для вас исключительно те ответы, которые вы, по их мнению, захотите услышать. Почему? Потому что они совсем не глупы. Если они узнают, что у вас уже есть идея насчет того, как можно было бы решить данную проблему, они немедленно согласятся с этим вместо того, чтобы искать новые пути решения. Таким образом, они подтвердят то, что думает босс, и не подвергнутся риску вызвать начальственный гнев, выдвинув идею, которая боссу не понравится. Если они предложат новую радикальную идею и она не сработает, они будут виноваты. Идеалисты об этом не думают, они заинтересованы прежде всего в том, чтобы сделать работу. Они исходят из предпосылки, что босс собрал их вместе, чтобы действительно решить проблему. Также они изначально предполагают, что у босса нет определенной заранее готовой идеи о том, как надо действовать, в противном случае проблема давно была бы решена.
Что вам делать, если вас включили в "команду тигров"? Знать своего босса. Если он относится к разряду тех людей, что используют такие команды всего лишь как коллективный скрепкосшиватель для собственных идей, предложите ему его собственную идею. Если он относится к числу тех, кто на самом деле ищет новое решение, в таком случае попытайтесь разработать такое.
Следует ли вам радоваться, если вас включили в такую команду? Возможно. В нескольких организациях, где я работал, руководство составляло подобные команды из тех, кто ни на что не годился, чтобы они создавали видимость деятельности и не мешали работать окружающим. Их невозможно было уволить и невозможно заставить продуктивно работать. Что делать с такими сотрудниками? Собрать в "команду тигров" и надеяться, что когда-нибудь они уйдут сами. В других организациях существовала совершенно противоположная ситуация. Команды создавались из числа сотрудников с наиболее высоким творческим потенциалом, способных обеспечить решительный прорыв и найти новые пути развития компании. Все зависит от руководства конкретной компании и философии управления.
Участнику "команды тигров" необходимо помнить одно: объем определяет цену. Когда вы составляете отчет, начните с двух страниц резюме - все равно больше руководство никогда не читает. Остальную часть отчета надо изложить подробно и длинно. Десятистраничный отчет не потянет против двух толстых томов, включающих сотню-другую, а то и тысячу страниц. Сноски показывают, что было проведено серьезное исследование и все приведенные данные точны. Каким образом набрать объем? Записывайте все, что только можно записать. Докладывайте самым подробным образом о каждом разговоре с каждым лицом, прилагайте копии протоколов встреч, полные копии всех представленных вам документов и все прочее, что может иметь хотя бы малейшее отношение к теме отчета.
Если вы - босс, исходите из того, что создание "команды тигров" даст вам время, а может быть, и реальное решение проблемы. Вы когда-нибудь обращали внимание, что у президентов всех стран есть приближенные комитеты и свои команды? Если действительно требуется решение, они могут воспользоваться рекомендациями этих "команд тигров", но часто ли они это делают? Весьма редко. Президент использует свою "команду тигров" для демонстрации, чтобы дать избирателям почувствовать, что он заботится о ходе дел и чтобы купить себе время, пока проблема не решится как-нибудь сама собой или пока не появится решение, которое покажется ему удовлетворительным. Когда бы ни спросили президента, что он делает для решения проблемы, он может сказать: "Я создал "команду тигров" (специальный комитет) для изучения данной проблемы, и как только они будут готовы, я немедленно приму решение". Является ли это приемлемым ответом? Во всяком случае это срабатывает уже долгие годы.
"Команды тигров" - полезный инструмент для объяснения того, что вы делаете для решения проблемы. Обычно слушателям нравится такой ответ, и это дает Мастеру корпоративной политики достаточное время, чтобы решить, что делать с данной проблемой в реальности. С другой стороны, принцип "команды тигров" можно использовать и для того, чтобы изолировать тупиц в своей организации, от которых вы хотели бы избавиться, то есть создать своего рода заказник для будущего отстрела. Я рекомендую вам использовать несколько "команд тигров" одновременно, в особенности если у вас действительно есть проблемы, ведь за бездействие начальство может вас уничтожить.
Переделать бюджет/прогноз
Вы можете все время дурачить всех окружающих, если реклама
организована правильно и ваш бюджет достаточно велик.
Джозеф Э. Левин (р. 1905)
Провал бюджета может иметь несколько причин. Это может означать, что вы не умеете планировать предстоящие расходы, или что вам не удается управлять собственным подразделением так, как вы бы того хотели, или совокупность многих мелких причин привела к потере контроля над бюджетом. Какую из причин выберете? Вы лучше знаете ответ на этот вопрос.
Что же вам делать, если вы поняли, что не укладываетесь в бюджет и при этом знаете, что кое-кто из финансового отдела собирается прийти к вам с проверкой и держит топор наготове? Надо ли вам немедленно начинать искать новую работу? Или стоит подобрать виноватого? Или переделать бюджет? Возможен каждый из этих путей, но в данном разделе речь пойдет только о последнем.
Бюджет - это орудие, созданное руководством, чтобы удержать в своих руках контроль за действиями в подчиненной ему организации. Как уже говорилось выше (в связи с тактикой переговоров), когда вы представляете бюджет, бухгалтеры всегда его урезают, а затем то же самое делают руководители крупных подразделений и организации в целом. Прежде всего вам следует понять, что руководители используют бюджет как средство контроля за вашим поведением и отличный способ в любой момент надавить на вас. Никто не может всегда и в малейших деталях укладываться в рамки бюджета, а это дает -большим боссам повод гневаться на вас - им приятно подловить вас на законном основании. Если вы достаточно умны, то быстро поймете, что ваши минимальные потребности гораздо выше границ бюджета. Неспособность верно оценить ситуацию делает вас отличным кандидатом на увольнение при следующей чистке персонала.
От руководства компании зависит, использовать бюджет как оружие против кого-то или благополучно игнорировать. Оба этих подхода следует признать непродуктивными. Бюджет должен быть ясным, а исполнение его - регулярно отслеживаться, и умный Мастер корпоративной политики, независимо от накопленного практического опыта, всегда соблюдает это правило. Но вы никогда не угадаете, в какой момент произойдут перемены в менеджменте.
Как же выкрутиться, если вы превысили бюджет? Хорошо иметь друга в бухгалтерии. Если у вас его нет, единственное, что остается, - иметь под рукой самые подробные записи и отчеты обо всех тратах, которые в конечном счете привели к превышению бюджета. Также может помочь, если при представлении бюджета вы основывались на цепи предположений и допущений. Если очередное допущение не оправдается или ситуация обернется неожиданным образом, не так, как было запланировано, у вас будет хороший предлог для запуска механизма переделки бюджета. Если вы превысили бюджет или знаете, что это вот-вот произойдет, полезно приготовить точное и ясное обоснование тому, почему это произошло. Вы можете пойти к вице-президенту и показать ему, за счет чего был превышен бюджет. Если вы не можете этого сделать, вас признают неэффективным менеджером - и вы сами знаете, что случается с таковыми.
По меньшей мере, раз в неделю я присаживаюсь на пятнадцать минут и размышляю о подходящих оправданиях в случае превышения бюджета. Я веду текущий список таких оправданий в начальной части моего дневника. Также у меня всегда есть один или два человека из числа подчиненных, которые занимаются исключительно отслеживанием бюджета и выявлением реальных причин его нарушения. Я не говорю руководству правду, но я ее знаю и всегда наказываю тех, кто на самом Деле виноват. Эти сотрудники, которые следят за исполнением бюджета, также подбирают для меня информацию, которая может пригодиться в случае, если меня втянут в битву вокруг разработки бюджета. Я сообщаю им, если хочу что-то выкинуть из бюджета, и именно они дают мне огромное количество мотивировок, позволяющих мне поддерживать дела в порядке. Обычно я располагаю большим набором данных, чем необходимо, когда ко мне приходят финансовые проверки.
Мне нравится осуществлять то, что я называю профилактическим осмотром исполнения бюджета. Если я заранее знаю, что не удается уложиться в бюджет, я предпочитаю сообщить об этом главному бухгалтеру или вице-президенту - в зависимости от того, в чьих руках реальная власть - задолго до того, как он сам об этом узнает. Я говорю ему, что не уложусь в бюджет, и объясняю почему. Это я делаю с двумя целями. Первая - показать главному бухгалтеру или вице-президенту, что я профессионал и знаю, что делаю - или хотя бы создать у них такую иллюзию. Вторая - это обеспечивает мне защиту на случай неудачи. Он не сможет уже слишком гневаться на меня, если я еще месяц назад приходил и сообщил, что я в беде, просил его совета в решении этой проблемы и так далее. Всегда спрашивайте совета у бухгалтеров и аудиторов. Они похожи на специалистов по обработке данных - такие же зацикленные на своем самолюбии. Я могу сказать это со всей ответственностью, поскольку сам являюсь аудитором корпорации и менеджером по обработке данных.
Бюджет - это постоянная головная боль. Вам приходится тратить массу времени, изучая процесс его разработки и осваивая методы контроля над его соблюдением. Знать, когда вы попали в беду, и применять тактические приемы Мастера корпоративной политики, - значит получить шанс спасти самого себя. Несоблюдение бюджета - одна из наиболее распространенных причин, из-за которых менеджеры теряют рабочие места и покидают корпорации, теряясь где-то в ночи.
Сверхурочная работа
По-настоящему усердная работа еще никого не убила, но я вот
думаю, а почему бы этому и не случиться?
Рональд Рейган (р. 1911)
Вот эту наживку проглатывают все начальники до одного. Ничто не способно больше убедить босса в вашем усердии, чем ваша готовность работать сверхурочно вместе со всем вашим штатом сотрудников. Почему? Давайте взглянем на ситуацию с его точки зрения. Если вы потерпели неудачу и не работали сверхурочно, значит вы недостаточно усердны и не слишком-то стремились добиться успеха.
Другая причина, по которой начальники любят сверхурочную работу, состоит в том, что это позволяет им получить результаты, не нанимая дополнительных сотрудников, что все руководители ненавидят делать. Если вы говорите им, что решение проблемы заключается в найме дополнительных людей, им хочется выкинуть вас вон из офиса. Если же решение предполагает, что надо заставить лентяев поработать усерднее, они улыбаются и одобрительно кивают головой. Сверхурочная работа - единственное решение, которое никогда не вызывает возражений у руководства. Если вас спрашивают, почему вы до сих пор не начали работать сверхурочно или почему вы дожидались провала, чтобы начать работать сверхурочно, вы можете ответить, что надеялись добиться успеха, не прибегая к этому, чтобы уложиться в рамки бюджета. Убедительно, не правда ли?
Что вам делать, если вы работали сверхурочно, причем в течение долгого времени, и все же провалились? Причина неудачи в том, что у вас не было достаточного штата сотрудников для выполнения этой работы. Ответ Мастера корпоративной политики - вам не нужны сверхурочные часы, надо работать продуктивнее, а не больше. Человек, не умеющий плавать, не выплывет за счет того, что будет сильнее молотить руками по воде. Вам нужна квалифицированная помощь!
Как возможно управлять коллективом, который работает от 50 до 60 часов в неделю в течение многих месяцев и получил от вас обещание, что скоро это закончится, но вы приходите и говорите, что придется продержаться еще месяц или два? Как удержать их от желания повесить вас на ближайшем дереве? Запомните, вы - Мастер корпоративной политики, а Мастера корпоративной политики порой лгут или хотя бы скрывают часть правды; скажите им, что все уже вот-вот закончится, освобождение совсем близко. Постарайтесь избежать конкретности, но если они прижмут вас к стенке, назовите разумные сроки такие, которые, на ваш взгляд, покажутся им приемлемыми, - и пообещайте, что после этого все закончится. Когда это время придет, повторите ту же процедуру (вернитесь и перечитайте раздел о том, как удержаться на плаву).
Сверхурочная работа - одна из немногих тактик, которые срабатывают всегда, это я вам гарантирую: руководство заглатывает эту наживку, особенно если за дополнительное рабочее время не нужно платить. Используйте этот прием!
Резюме