без помех съесть этого парня.
Использование метода пробных шаров позволяет вам дистанцироваться от проблемы или спора, пока вы не узнаете, какой точки зрения придерживается ваш босс. Как только вы это узнали, вы можете действовать с уверенностью, что начальство вас поддержит. Лишь немногие из вышестоящих руководителей корпораций сами предпринимают те или иные действия, не запустив первоначально пробные шары.
Вершина
Ничто не кажется глупым, если оно
приводит к победе. Уильям Шекспир (1564-1616)
Вы когда-нибудь пытались вернуть что-то в магазин? Думаю, действие развивалось по стандартному сценарию: вы вежливо обращаетесь к продавцу, а он с наглой ухмылкой заявляет вам, что данный товар возврату не подлежит. Разгневанный, вы идете к менеджеру отдела, и тот спокойно принимает товар назад. Это и есть нормальное течение жизни. Если вы хотите чего-то добиться, отправляйтесь сразу на вершину. Зачем тратить время на общение с мелкими клерками, не имеющими права принимать решения? Вы же знаете, что у них нет никакой власти и возможности решить проблему, так почему бы не пойти сразу на вершину пирамиды?
Как использует эту тактику Мастер корпоративной политики? Обычно - в качестве важного механизма получения желаемого, но он не боится применять этот прием и в ситуации, которая выглядит для него угрожающей. Лично я люблю давать подчиненным шанс делать то, что им следовало бы сделать, но они зачастую слишком ленивы и неосмотрительны, поэтому не догадываются идти наверх. Мастер корпоративной политики никогда заранее не объявляет, куда идет, он просто делает это.
Этот прием обладает колоссальной силой воздействия. Вы идете к главному лицу и говорите ему, что его подчиненные не выполняют свою работу, препятствуют вам в достижении законной цели или просто не справляются с обязанностями. Он, естественно, сердится. Он сердится не на вас, его гнев обычно направлен вниз по иерархической лестнице, он обращен против тех, кто не справился с делом и подвел его. Его гнева достаточно, чтобы привести подчиненные ему силы в движение, в следующий раз они будут действовать осторожнее по отношению к вам.
Способов пройти на вершину и там решить все вопросы существует множество. Вы можете сделать это в случайном разговоре с боссом того человека, который тормозил вас: "О, кстати...", или заявить официальный протест. Вы можете сделать это в письменной форме, обращаясь к боссу того, кто препятствует вам, и отсылая также копию письма начальнику этого начальника, или можете заставить своего босса сделать это для вас. Решения, принимаемые наверху, всегда приносят ощутимые результаты. Вот несколько примеров.
Иногда вы общаетесь с вышестоящими лицами напрямую. У меня были проблемы с менеджером по контрактам. Он выделял мне стандартное время в рамках деятельности всей его компании, что меня никак не устраивало, поскольку не давало возможности удерживаться в графике работ. Я обратился к президенту его компании и получил то, что мне было нужно.
Иногда вы выходите на высшее руководство по просьбе кого-то другого. Один из моих поставщиков был недоволен тем, как осуществляются платежи нашей бухгалтерией. Сотрудники этого подразделения перечисляли платежи с задержкой в месяц, от чего страдали все мои поставщики. Я сказал тому, кто обратил- ся ко мне за помощью, чтобы он положился на меня, и написал письмо главному менеджеру, заявив, что пока платежи не будут произведены в полном объеме, поставщик не будет отгружать продукцию. В течение недели все проблемы были решены.
Мастер корпоративной политики не боится идти на самый верх. Это одно из самых надежных средств мотивировать людей к деятельности. Я пользуюсь этим всегда, когда нужно, и сам с готовностью откликаюсь на подобные обращения ко мне. Если вы не можете заставить кого-то сделать то, что является разумным и обоснованным, или выполнить его работу, отправляйтесь к его начальнику или к начальнику его начальника. Если вся организация состоит из идиотов, поднимайтесь пег лестнице до тех пор, пока не окажетесь на самой вершине. Если и это ничего не даст, идите в редакции газет и на телестудии. Если вы оказываете достаточно сильное давление на Мастера корпоративной политики, он сделает то, что вы хотите.
Личные нападки
Не существует другого способа взволновать поверхность
жизни, кроме прямой атаки на какой-то конкретный ее участок.
Чарльз Хортон Кули (1864 -1929)
Мне нравится эта тактика. Она элементарная и обладает огромной пробивной силой. Что такое личные нападки? Как ясно из самого названия, это нападение на отдельного индивидуума, в котором прямая ложь и относительная неправда становятся средством вызвать его гнев и спровоцировать на ошибки. Как работает этот прием? Прочитайте следующий разговор: Я: Вы, ребята, совсем не делаете свою работу, а это влияет на результативность моей деятельности. Оппонент: Ну, у нас, конечно, есть некоторые проблемы.
Я: Я не хочу ничего слышать о ваших проблемах. Вы лично и весь ваш отдел абсолютно некомпетентны. Оппонент: Я категорически против. Я компетентен.
Я: Вы самый некомпетентный болван, которого я когда-либо встречал, вы совершенно бесполезны! Я не понимаю, как вам удается до сих пор удерживаться на своем месте. Должно быть, потому что вы заискиваете перед начальством. Ясно, что не благодаря тому, как выполняете свою работу.
Я могу продолжить этот диалог, но вы и так уже поняли, что я сознательно пытаюсь вызвать его гнев. Я хочу, чтобы он разозлился, потому что знаю, что это приведет к одному из трех вариантов развития события. Он направит свой гнев на решение проблемы, он обратит его против меня или одновременно выплеснет раздражение на меня и на работу. Скорее всего, он сумеет решить проблему и при этом возненавидит меня, но главное решит проблему. Никто не хочет получить ярлык некомпетентного работника. Если это начнут говорить уже несколько человек, в дальнейшем так будет считать большинство людей. Даже если это несправедливо, это станет общепринятой точкой зрения.
Использование тактики личных нападок приносит двойственный результат. С одной стороны, это привлекает внимание человека и заставляет его взяться за решение проблемы, с другой, вы наживаете себе врага. Я стараюсь не применять этот прием с равными себе по положению, но его можно сравнительно безопасно использовать в столкновении с нижестоящими сотрудниками другой организации. Я никогда не беспокоюсь о том, что наживу себе врагов среди подчиненных, потому что если вы проявляете несправедливость и затем извиняетесь за это, им все равно придется принять ваши извинения. Они не хотят, чтобы вы стали им врагом, поскольку знают, что это принесет гораздо больше вреда им, чем вам.
Тактика эта грубая, хоть и эффективная. Однако, когда вы стремитесь идти своим путем и достигать поставленных целей, а для этого надо исправить не лучшим образом сложившееся положение, я рекомендую вам быть доброжелательным и приобретать друзей. Они гораздо надежнее в перспективе и готовы к сотрудничеству, а это обычно важнее единовременного прорыва.
Прикройтесь чужим именем
В реальной жизни, в отличие от Шекспира, сладость розы
зависит от имени, которое она носит. Вещи - не только то, что они
есть. Они еще и в значительной степени то, чем они кажутся.
Хьюберт X. Хамфри (1911-1978)
Ближайшим родственником правила "№ 1 (см. главу 1) является данный тактический прием - прикрываться чужим именем. Вы ненавидите тех, кто это делает? Я - да. Я их просто не выношу, но я давно понял, что если вы хотите чего-то добиться, важно иметь сильного союзника, чье имя поможет вам заставить людей относиться к вашим просьбам внимательнее.
Как использует этот прием Мастер корпоративной политики? Очень осторожно, но с железной уверенностью в том, что слушатель знает: если он пренебрежет мнением столь высокопоставленного и влиятельного лица, на его голову падет гнев Господень. Утверждения вроде "Председатель совета директоров хочет, чтобы было сделано то-то и то-то" - типичный пример использования этой тактики Мастером корпоративной политики. Вот еще один: "Главный менеджер просто выйдет из себя, если этого не случится".
Помогает ли этот прием? Да, в особенности если слушатель знает, что вы на самом деле близки к данному высокопоставленному лицу. Если он думает, что вы блефуете или откровенно врете, это может ударить по вам и принесет больше вреда, чем пользы.
Пользуюсь ли я сам прикрытием в виде высоких имен? Очень редко. Я применяю этот прием, чтобы заставить себя выслушать, но никогда не использую его как аргумент в споре. Окружающие знают, что я добиваюсь своего, когда берусь что-то делать, и обычно этого вполне достаточно. Следует ли вам прикрываться чужими именами? Вне всякого сомнения. Если вы имеете доступ к высокопоставленному лицу, то как Мастер корпоративной политики вы просто обязаны этим воспользоваться.
Будьте готовы упомянуть в разговоре имя-другое - это почти так же хорошо, как быть чьим-то сыном. Меня всегда удивляет, какую власть приобретают те, кто дружит с большим бос
сом. Все уходят с их дороги, лишь бы только не оказаться сраженными божественным гневом.
Как-то давно я смотрел фильм с участием Фрэнка Синатры. Он играл Джонни Кончо, а его брата в фильме звали Ред Кончо, и он был отчаянным стрелком. Так вот Джонни использовал имя брата, чтобы убирать с дороги тех, кто ему мешал. Когда его брат был убит, Джонни просто выкинули из городка. Используйте тактику прикрытия чужими именами крайне осторожно. Когда ваш человек исчезнет, вы исчезнете вместе с ним.
Уничтожение себе подобных
Вы сидели слишком долго, чтобы сделать что-нибудь доброе.
Уходите, говорю вам, и дайте нам покончить с вами. Во имя
Господа, уходите!
Оливер Кромвель (1599-1658)
Как вы можете устранить кого-то? С помощью откровенного насилия. Нелегко придется обеим сторонам. Быть уничтоженным тяжело, но уничтожать людей почти так же трудно - вы будете знать, что это на вашей совести. Независимо от того, что станет потом с этим человеком, он навсегда запомнит день и час, когда вы уничтожили его. Он смотрит на вас так, словно ожидает, что вы сейчас скажете, что все это шутка, но при этом знает, что все происходит всерьез и остановить процесс уже не в ваших силах. Как я это делаю? Я сразу перехожу к сути и прямо сообщаю человеку, что он уволен. Я говорю: "Вы уволены с такого-то числа". Я ничего к этому не добавляю, но тем не менее даю возможность человеку сказать то, что он хочет. Когда он начинает задавать вопросы, а обычно это происходит именно так, на них надо отвечать прямо и конкретно. Если вы хорошо справляетесь с работой руководителя, увольнение не будет сюрпризом для сотрудника. У вас наверняка до этого момента состоялось с ним несколько бесед, и он отлично знает, что неудовлетворительно справлялся с тем или иным видом деятельности. Делайте это честно, но все же делайте. Если человек заслуживает увольнения или это необходимо для дела, вы вынуждены так поступить. Если вы этого не сделаете, вы как будто разошлете сообщение всем остальным сотрудникам с информацией, что такое поведение, как у того, кто заслуживает увольнения, но по каким-то причинам не уволен, является совершенно нормальным и будет вами восприниматься вполне добродушно. Если вы допускаете подобные нарушения у одного сотрудника, значит, вам придется допускать это и в отношении всех остальных. Так что примите решение и следуйте ему.
Готовы ли вы выносить все негативные последствия такого решения? Если вы настоящий гуманист, вы ответите - да, но если нет, вас ожидает бесконечный поиск компромиссов и в результате полный развал порядка. Вы вынуждены устранять тех, кто заваливает работу - иначе ваша карьера может ока-заться'в зависимости от недобросовестности или бестолковости подчиненного.
Как я это делаю? Я позволяю себе постепенно впасть в раздражение по поводу этого подчиненного. Я сто раз повторял ему, что такое поведение недопустимо и качество его работы неудовлетворительно - я предупреждал его и пытался исправить ситуацию, но он ничего не сделал для его улучшения. Он фактически сам добился от меня решения уничтожить его. Я сержусь на него и на себя. Мы оба потерпели неудачу, но ему придется заплатить за нее.
Увольнение людей - тяжелое и неприятное дело для каждого, кто оказывается вовлечен в эту процедуру, но это действие, ответственность за которое несет исключительно сам увольняемый сотрудник, так что сделайте это!
Резюме и наем сотрудников
Когда я выделяю человеку офис, я внимательно наблюдаю за
ним, чтобы увидеть, будет он раздуваться от важности или
тянуться вверх.
Вудро Вильсон (1856-1924)
Я знаю о нанимаемом сотруднике не больше, чем о вас, читатель. Это все равно что заключать брак. Вы никогда не знаете, что получится, пока не будет слишком поздно. Как только кольцо надето, вы осуждены быть вместе, а как только человек поступает на службу, вы должны с ним сосуществовать. Что вы делаете, чтобы избежать ошибок? Именно этой теме посвящен данный раздел.