Что сделал сержант-инструктор? Он использовал систему корпоративной политики. Он сказал нам не делать этого, но по сути он указал нам, как именно требуется поступать. Мы последовали его указаниям. А ваши люди разве поступают иначе? Думаю, везде ситуация примерно одинаковая. Я всегда пользуюсь этим тактическим приемом. Я просто говорю: "Вы знаете свое дело. Если вы считаете нужным сделать то, что является запрещенным, но поможет решить проблемы нашего подразделения, до тех пор, пока я не знаю о том, что вы нарушаете правила, можете делать то, что вам нужно". Я также даю им знать, что если они будут пойманы на нарушении правил, я накажу их. На протяжении тридцати лет мне пришлось наказать лишь одного человека, причем сразу после этого я отблагодарил его.
Делайте то, что вы должны делать, - вам нужно добиться: выполнения работы, а иногда это означает, что необходимо быть Мастером корпоративной политики. Делайте то, что вы должны делать, и побеждайте. Если вы этого не сделаете, сделают другие, и вам придется уступить им дорогу.
Резюме
Существует много способов преодолеть поражение. Я представил вам некоторые наиболее эффективные из них, которые я сам опробовал неоднократно, и они всегда помогали мне. Мы говорили о том, как идти прямиком наверх для быстрого решения вопроса, как использовать метод личных нападок и как прикрываться чужим именем. Мы освоили азы увольнения сотрудников и найма новых. Я показал вам, как некоторым людям удается взять в свои руки контроль над организацией, а также описал философию риска. Помимо того, мы поговорили о том, как дать знать своим подчиненным, что требуется сделать, и остаться самому в стороне.
Пришло время в жизни Мастера корпоративной политики, когда ему удалось справиться с большим провалом. Если вы разобрались с основными приемами и готовы проверить их на практике, перечитайте еще раз эту главу и действуйте.
ГЛАВА 9
Держите свою стаю в подчинении
Существует множество способов управлять своими подчиненными и стимулировать их развитие. Я выбрал несколько наиболее существенных и в этой главе кратко охарактеризую их. Если вы планируете надолго задержаться в своей компании, развитие персонала будет одним из жизненно важных ключей к вашему успеху. В этой главе мы поговорим о лояльности - о том, как я ее себе представляю. Я покажу вам, как управлять честолюбивыми сотрудниками и как сформировать по-настоящему хороший коллектив за счет найма тех, кого остальные считают законченными неудачниками. Я расскажу вам, как один мой бывший босс справлялся с настырными типами, намеревавшимися слопать наш обед, а также дам вам совет, как улучшить свою жизнь за счет продвижения своих подчиненных. Я раскрою один из своих наиболее эффективных методов, с помощью которого я добиваюсь повышения результативности своих сотрудников, и продемонстрирую, как важно не выпускать персонал из-под контроля. Я расскажу вам, как пристыдить подчиненного, чтобы заставить его работать усерднее, и о том, как важно сформировать командный дух в своей организации. Лояльность вверх и вниз
Все мы - люди Президента. Генри Киссинджер
(р. 1923)
Лояльность по отношению к тем, кто стоит ниже вас, может быть вознаграждена через многие годы, даже после того, как эти люди уже не будут работать на вас. Около десяти лет назад, когда я впервые приступил к работе в большой авиакосмической компании, я увидел этот принцип в действии. Он сохраняет свою силу и сегодня.
"Что этот человек делает?" - тихо спросил я у своего друга, указывая на старика из нашего отдела, который, как мне казалось, вообще ничего не делал. Он редко появлялся на работе, а когда приходил, я ни разу не видел, чтобы он занимался чем-то конкретным. От него почти всегда попахивало алкоголем, а однажды я увидел, как он спит прямо за рабочим столом в десять часов утра.
"Все, что хочет", - ответил мне друг, который проработал в этой компании много лет. "Тут есть какие-то проблемы с дисциплиной?" - спросил я.
"Нет, он сделает все, что ты попросишь его сделать. Просто он делает это не слишком хорошо, поэтому его уже давно никто ни о чем не просит".
"А почему же его не уволят?" - спросил я и услышал следующее объяснение.
Старик был когда-то начальником отдела, причем весьма влиятельным и энергичным. Он оказался одним из первых, кто заметил потенциал нынешнего вице-президента, бывшего тогда еще совсем новичком, активно поддержал его и помог ему взобраться вверх по служебной лестнице. Вице-президент никому не позволит его уволить. Так что, поддерживая начинающего сотрудника, вы, возможно, растите будущего вице-президента компании, который даст вам работу, когда вы уже будете не в лучшей форме, - советую вам поступать по отношению к людям честно и порядочно. Можно ли это считать лояльностью, или это нечто другое? Вице-президент помнил об этом, и наш старик сохранял работу. Я вспоминаю об этом каждый раз, когда думаю о значении слова "лояльность". Если вы даете человеку работу и защищаете его от нападок, это проявление лояльности. Если вы заботитесь о своих людях, то позднее, когда жизнь станет для вас трудной и у вас уже не будет сил защищать самого себя, вы не останетесь в одиночестве и выброшенным на улицу.
Честолюбивые сотрудники
Честолюбие надувается так же легко, как мыльный
пузырь.
Эдмунд Бёрк (1729-1797)
Обычно сотрудники воспринимают самих себя совершенно не такими, какими их видит руководство. Старая поговорка из области производства отлично определяет эту ситуацию:
Если бы вы могли купить человека за то, чего он стоит, и продать его по той цене, которую он сам себе дает, вы стали бы богатым, даже если бы эта продажа оказалась единственной.
Как вести себя руководителю, если его сотрудник честолюбив и амбициозен сверх всякой меры? Мой ответ один: уклоняться.
Сотрудник: Я хочу получить освободившееся место руководителя данного проекта.
Уклончивый руководитель: Хорошо. Я подумаю об этом, вы, несомненно, будете одним из основных кандидатов.
Обратите внимание на то, как этот руководитель управляет ситуацией. Во-первых, он не сказал сотруднику, что уже подобрал кандидата на освободившееся место и это другой человек. Во-вторых, он не сказал, что этот сотрудник не заслуживает повышения и нет никакой возможности всерьез обсуждать его как кандидатуру на данное место. В-третьих, руководитель ничего не пообещал сотруднику кроме того, что подумает о нем как о кандидате.
Как управлять ситуацией, если вы выбрали другого претендента, а ваш сотрудник приходит к вам и выражает желание занять вакантное место? Я всегда советую быть честным - тактичным, но честным. Скажите сотруднику правду и посоветуйте, в чем ему надо улучшить себя, чтобы в следующий раз оказаться готовым к продвижению, но обязательно аргументируйте свой ответ. Кроме того, его изменение в указанном направлении само по себе не гарантирует быстрого продвижения - это может стать лишь результатом сочетания его реальных способностей, того, как эти способности оцениваются со стороны, и объективных обстоятельств. Хотите увидеть это в действии? Советую вам вернуться к разделу об имидже корпоративного политика в главе 1. Это имеет непосредственное отношение к той ситуации, когда я спросил своего начальника, почему не я получил освободившееся место.
Подбирайте отбросы
Давайте не будем слишком привередливыми. Лучше иметь старый
подержанный бриллиант, чем никакого.
Марк Твен (1835-1910)
Некоторые из моих наиболее процветающих фирм были построены на отбросах. Я действовал избирательно, но при этом учитывал, что существуют тысячи людей, получивших ярлык неудачников, которые ждут второго шанса. Мудрый Мастер корпоративной политики не будет принимать на веру суждение чужой организации, но составит собственное мнение. Второй шанс, который вы даете неудачнику, превращает его в лояльного и преданного вам сотрудника. Если он снова потерпит неудачу, третьего шанса уже не будет. Большинство разумных людей это понимают. Мне они нравятся, если они, конечно, достаточно компетентны.
Те, кого считают отбросами, зачастую весьма ценные сотрудники. Много раз выяснялось, что на самом деле они скорее были политическими изгоями. То есть теми, кто не захотел слепо подчиняться руководству или был изгнан, чтобы начальник мог освободить его место для своего приятеля или родственника. Если вы нанимаете такого изгоя, вам необходимо удостовериться, что это приемлемо с политической точки зрения. Если высшее руководство хочет видеть его мертвым, но не может полностью уничтожить, будет весьма неразумно давать ему перспективную работу.
Время лечит все раны. Это избитое выражение, но оно вполне справедливо. После того как человек год, а то и больше, остается невостребованным, болезненная ситуация или Проблема, вынудившая прежнее его руководство отстранить Данного сотрудника от дел, уже потеряла свою остроту, и возможно восстановить его даже в прежней компании. Насколько часто это происходит в реальности? На практике лишь немногие руководители подбирают тех, кто был выброшен вон, потому что они боятся вызвать недовольство его прежнего начальства на себя или не верят, что люди, лишившиеся своих мест, могут стать ценными сотрудниками. Они словно ждут, что неудачники притащат за собой новые провалы. У изгнанников остается только надежда на снисходительность тех, кто их изгнал или отправил в отставку, и мечта, что справедливость будет восстановлена.
По каким приметам вы можете понять, что вас считают неудачником и лишают дальнейших перспектив? Первая - это название вашей должности. Если это "специальный проект" или какое-то подобное неконкретное название, возможно, это сигнал. Как выбираться из такого положения? Работайте изо всех сил и ждите. Вы кого-то явно разозлили, и пока не пройдет определенное время, вам все равно не удастся выбраться. Оказывался ли я сам в положении человека, выброшенного на обочину? Да, и каждый раз я находил другую работу - я слишком спешил попасть на вершину и не собирался ждать в течение года, пока начальство простит меня.
Мудрый Мастер корпоративной политики внимательно приглядывается к тем, кто оказывается на обочине, и если он видит толкового человека среди отбросов, он разрабатывает собственную тактику, чтобы заполучить его в свой отдел. Толковых людей найти непросто, и если вы разыскали такого среди безработных или занимающих явно незавидное положение в компании, хватайте его.
Сотрудники, подчиненные другим руководителям
На пути вверх оставайтесь любезными с людьми, потому что
вы встретите их на пути вниз.
Уилсон Мицнер (1876-1933)
Я видел, как работает эта тактика, и не мог поверить своим глазам! Мы с моим боссом испытывали массу проблем с настырными типами из бухгалтерии они просто поедали нас заживо. Начальник финансового отдела был не слишком умен, но весьма опасен - он умел находить сведения, которые выглядели так, как будто наш отдел терпит неудачу за неудачей, и он стремился оповестить об этом весь мир. Мы могли бы все объяснить, но, как я понял позднее, это бы нас окончательно погубило.
После того как он проделал такой трюк в третий раз, мой босс вызвал меня и того настырного типа в свой офис и неторопливо съел мерзавца. Мой босс умел неплохо кусаться, если на то была причина, и мог оторвать изрядный кусок у вас от ягодицы, так что, когда он покончил с начальником финансового отдела, от парня просто ничего не осталось. На следующий день он снова вызвал нас и повторил процедуру, а потом сделал то же на следующий день. Цель моего босса? Думаю, он стремился поставить противника на место так, чтобы у того оставалось единственное желание - оставить нас в покое и отправиться пастись на зеленую лужайку и зализывать свои раны.
Сработал ли этот прием? И да, и нет. Настырный тип пошел к своему боссу, главному инспектору по финансовым вопросам в компании, и пожаловался на то, что его обидели. Инспектор поговорил с моим боссом, который просто рассыпался в похвалах настырному типу и даже попросил перевести его в наш отдел. Он заявил, что настырный тип - самый лучший бухгалтер, с которым он когда-либо работал, и инспектор, естественно, поблагодарил моего босса, ведь тот парень был из его команды. Мой босс хвалил его все больше и больше, а затем упомянул о проблеме, которая у нас возникла. Он выразил страшное удивление тем, что такой блестящий бухгалтер оказался столь чувствителен к обыкновенному деловому спору. Инспектор не мог после всего этого жаловаться главному менеджеру на моего босса, потому что тот ведь только хвалил того типа. Судя по всему, инспектор сказал начальнику финансового отдела работать побольше и быть поосмотрительнее, потому что никому не нужны лишние проблемы. После чего конфликт исчез сам собой.
В чем суть этой тактики? Она необходима, когда вам нужно обезоружить чужого подчиненного. Вы наносите ему удар, а если начальник вступается за него, вы начинаете петь этому сотруднику дифирамбы, словно он второй мессия. Не сомневайтесь в том, что ваши проблемы с чужим подчиненным после этого закончатся, но это лишь малая часть проблемы. Это должно быть представлено как нечто незначительное, даже если проблема на самом деле очень серьезная и болезненная для вас.
Если немного - уже хорошо, то больше - еще лучше
Я не могу сказать, что наглому человеку невозможно не
подняться достаточно высоко в этом мире, но умеренные заслуги в
сочетании с большой долей самомнения скорее будут вознаграждены,
чем блестящая квалификация вообще без всякой самооценки.