Этот раздел мог бы быть включен в главу 10, потому что он говорит о том, как строить свою карьеру, а вместе с тем и о том, как помочь в этом своим сотрудникам. Итак, что это значит? Если вы одобряете и вознаграждаете определенный тип поведения, вы можете не сомневаться, что снова столкнетесь с ним. Подумайте о том, как все это сочетается с вашей жизнью за пределами корпорации. Если ваш ребенок получает одобрение в виде вашей улыбки и радости, обращенной к нему, он повторяет действие. Б. Ф. Скиннер, известный специалист по психологии поведения, построил свою карьеру, исследуя этот феномен.
Как его можно применить для карьерного роста своих подчиненных? Вы вознаграждаете их за определенное поведение, которое вас устраивает, и игнорируете те поступки, которые вам не нравятся. Будет ли это работать? Не сомневайтесь, что будет, но, возможно, это займет больше времени, чем вам кажется на первый взгляд. Но зато результат будет более стабильным и долгосрочным, чем в том случае, когда вы станете ругать их за нежелательные действия.
Теперь, когда вы знаете, как использовать этот принцип для совершенствования своих управленческих технологий, подумайте о том, как поступил бы Мастер корпоративной политики, применяя этот прием. Рассмотрим три примера типичных ситуаций.
По моей настоятельной просьбе один мой друг разработал тренинговую программу "Контроль статистических процессов (КСП)", чтобы помочь моим поставщикам улучшить качество продукции и снизить затраты на ее производство. Он сделал это, а затем подсчитал и объявил, какое огромное количество денег он сэкономил для корпорации. Его услышали несколько человек, потом еще кое-кто. Через несколько месяцев он уже разрабатывал КСП-тренинг для всей корпорации. Он расширил программу и постепенно разработал целую систему, которая включала и отдельную систему для поставщиков, и принципиально новую организационную структуру корпорации, что было необходимо для успешного внедрения КСП. В результате он стал директором, благодаря его усилиям сократились общие затраты на производство продукции, в частности, и за счет некоторого улучшения работы поставщиков.
Когда инженерные проблемы в конкретной подсистеме накапливаются и становятся огромными, на инженеров падают все обвинения за нарушения контрактов и прочие сбои в работе. Инженер, которому удается решить возникшие проблемы, наводит нас на размышления о том, что если бы у нас было больше таких толковых специалистов, а не просто "администраторов по контрактам", мы бы сэкономили гигантские деньги. Тот, кто берет на себя ответственность за решение, основывается зачастую на разработках ряда других инженеров, но именно он собирает все воедино и идет к руководству, чтобы представить там новое решение. Как правило, такие новации приносят не только снижение затрат на производство, но и ряд других ощутимых улучшений.
Мне было указано обеспечить деятельность команды, занимавшейся внедрением системы, и предоставить им возможность реального осуществления проекта. Я должен был вывести их за пределы своего рабочего пространства, если хотел, чтобы мои люди могли по-прежнему заниматься своим делом. Как я это сделал? Я высказал соображение, что команде необходимо находиться в едином помещении, и предложил отдать для этого цокольный этаж той части здания, которую занимала моя организация. Руководителю команды, абсолютному болвану, очень понравилась эта идея, и он тут же перевел всю команду в указанное мной помещение, вызвав неудовольствие многих руководителей проектов, подчиненных мне. Затем я сказал руководителю команды, что ему нужно собственное здание, чтобы он и его люди могли работать сосредоточенно и без посторонних помех, вызванных шумом, производимым моими сотрудниками. И снова ему понравилось мое предложение. Вскоре он съехал от нас, вмешательство в дела моих людей было сведено до столь малой степени, что мы просто забыли о существовании этой команды. Если немного - хорошо, то больше - еще лучше.
Руководство склонно принимать на веру следующую гипотезу: если кто-то хорошо работает на ограниченном пространстве, значит, он будет работать еще лучше на более широкой территории. Они убеждены, что человек, оказавшийся победителем в малом деле, станет таковым и в большом. Их опыт и все накопленное образование подсказывают им, что так и обстоят дела. Если вас наградили за что-то, сделанное в ограниченных рамках, исходите из того, что перед вами открывается возможность расширить ту же идею и скорее всего обеспечить себе новые награды.
Цель всей этой тактики в том, чтобы начальство сказало: "Молодец" и погладило вас по головке, не так ли?
Еще немного усердия...
Реальному лидеру не нужно постоянно вести за собой - ему
достаточно просто указывать направление пути.
Генри Миллер (1891-1980)
Помните, как вы сдавали экзамены в университете или институте? Когда они заканчивались, вы говорили себе, что если бы были немного усерднее, вы сдали бы все блестяще. Или припомните, как вы после забега, уступив всего несколько сантиметров сопернику, твердили себе, что если бы бежали чуть быстрее, постарались еще немного, вы могли бы выиграть?
Все говорят себе нечто подобное: если бы я учился чуть усерднее, приложил чуть больше усилий, я бы одержал победу. Усилия - единственное, что отделяет победителя от проигравшего. Почти все люди думают так, и Мастер корпоративной политики может использовать это против них.
Когда приходит один из подчиненных и сообщает вам, что не успевает закончить проект вовремя, пытаясь заранее выстроить для себя защиту на случай поражения (см главу 5), как вы поступаете? Он хочет, чтобы вы установили систему приоритетов (см. там же), утверждая, что все сделать не удастся. И что же вы делаете? Вы используете данную тактику. Вот как она работает:
Подчиненный: Я не смогу закончить всю работу в срок - мне нужна помощь. Политик: Какого рода помощь?
Подчиненный: Любая! Я не смогу все сделать. Я в крайнем затруднении.
Политик: Я не думаю, что вы сделали все возможное. (На самом деле вы знаете, что он трудится очень усердно и нуждается в помощи, но вы не можете ее предоставить. Кроме того, вы бы хотели, чтобы он работал еще усерднее.)
Подчиненный: Я делаю все, что в моих силах. Неужели этого не достаточно? (Обратите внимание, что он пытается сместить центр внимания.)
Политик: Вы не ответили на мой вопрос. Выкладываетесь ли вы на все сто процентов? Я так не думаю. Я часто видел, как вы разговаривали по телефону, беседовали с коллегами больше, чем необходимо. Вы уверены, что сделали все, что могли?
Подчиненный: Полагаю, я мог бы сделать больше, но я и так работаю на пределе, мне на самом деле нужна помощь. Я работаю больше, чем кто бы то ни было в нашем отделе. (Это чистая правда, но что это меняет?)
Политик: Я позабочусь об этом, когда придет время начислять зарплату. Вы думаете, для меня будет разумно помогать вам, при том что вы не использовали все возможности и не выкладываетесь полностью? Я так не считаю.
Подчиненный: Я попытаюсь что-то еще сделать и обеспечу полную свою отдачу.
Что сделал только что Мастер корпоративной политики? Он дал понять своему подчиненному, что в случае неудачи ее припишут недостатку усердия с его стороны. Все склонны испытывать чувство вины в случае провала, даже если на самом деле их реальная ответственность совсем мала. Кажется, до успеха было рукой подать - только чуть еще постараться!
Когда сотрудник просит о повышении по службе или о прибавке зарплаты, как поступает мудрый Мастер корпоративной политики? Он использует эту тактику. "Неужели вы думаете, что я могу дать вам повышение или прибавку к зарплате, при условии, что вы сделали далеко не все, что могли?" А если сотрудник просит об отпуске или о том, чтобы его в какой-то день пораньше отпустили с работы? Этот прием - настоящий динамит, он основан на механизме чувства вины, свойственного любому человеку. Дайте подчиненному почувствовать его вину, и он вас больше ни о чем не попросит!
С глаз долой, из сердца вон
Сделайте видимым то, что без вашего участия, возможно, так и
осталось бы незамеченным.
Робер Брессон (р. 1907)
Давно известно правило: "Невозможно нанести удар тому, кого не видишь". Оно отлично срабатывает и в корпоративной политике. Вы ничего не можете поделать с сотрудником, если ваше руководство его не знает и никогда о нем ничего не слышало. Я отказываюсь от продвижения своих людей, когда не имею личного представления о степени их результативности и готовности работать. Это заложено в человеческой природе. Будете ли вы продвигать кого-то из ваших людей, если вы не считаете, что он хорош? Даже если один из руководителей проектов внутри вашего отдела говорит вам, что этот сотрудник необыкновенно хорош - он может здание в один прыжок перепрыгнуть, - вы будете относиться к этому сотруднику с подозрительностью, пока не познакомитесь с ним лично.
Почему? Каждое повышение по службе или увеличение зарплаты проходит утверждение у высшего руководства компании. Стоит ли вам поддерживать такое предложение? Почему вам нужно продвигать этого сотрудника, а не какого-то другого? Что такого необычного он сделал? Если вы когда-либо отправлялись к своему начальству и просили о прибавке зарплаты или повышении для одного из своих людей, но не могли ясно мотивировать свою просьбу, вы понимаете, о чем я говорю. Человек должен по меньшей мере произвести впечатление на начальника, стоящего хотя бы на ступеньку выше своего непосредственного руководителя, чтобы продвигаться дальше. Кстати, это касается и вас!
Что делает в такой ситуации Мастер корпоративной политики? Он разворачивает рекламную кампанию для своих звезд. Быть Мастером корпоративной политики - значит суммировать все выгоды и избегать ответственности за неудачи. Из этого следует, что людям Мастера корпоративной политики никогда не достается награда за успех, но на них валятся все шишки за каждый провал. Мастер корпоративной политики должен преодолеть свою естественную склонность прибирать к рукам все награды и делиться какими-то из них с избранными подчиненными. Вот как действует умелый Мастер корпоративной политики:
Босс: Вы проделали огромную работу над этим проектом. Это сэкономило нам миллион долларов. Спасибо.
Корпоративный политик: Спасибо вам, но я не мог бы справиться с задачей без моего штата. Именно они проделали основную часть работы. Я был всего лишь руководителем команды. (Обратите внимание, что Мастер корпоративной политики никогда впрямую не принимает похвалу и награду, но никогда и не отказывается от заслуг.)
Босс: Что за команду вы собрали для решения этой задачи! Это доказывает ваши отличные лидерские качества.
Корпоративный политик: Я должен особо отметить одного из своих сотрудников, который особенно много сделал для успеха. Если бы не такой-то, все могло и не получиться. Если бы у вас нашлось немного времени и вы смогли бы уделить ему пару минут и выразить одобрение его отличной работе, это было бы крайне приятно и значимо для него. Босс:С удовольствием.
Босс найдет время поговорить с вашим сотрудником, что даст вам два результата. Во-первых, босс узнает о существовании этого человека. Во-вторых, сам сотрудник будет знать, что Мастер корпоративной политики поделился с ним успехом, а значит, работа на Мастера корпоративной политики может привести к получению дополнительных наград. Это поможет и Мастеру корпоративной политики, когда ему нужно будет продвинуть данного сотрудника, поскольку теперь он на виду и вполне лоялен.
Другой метод, которым я пользуюсь реже, состоит в том, чтобы попросить начальника направить кому-то из участников разработки проекта благодарственные письма. Если что-то идет по-настоящему хорошо и я обязан славой усилиям своей организации, я прошу написать такие письма коллег, равных мне по статусу. Написав или хотя бы подписав такие письма, коллеги получают информацию о моих звездах и поддержат меня, когда я захочу способствовать продвижению по службе кого-то из них или попрошу о прибавке к их зарплате.
Позитивная известность очень важна для ваших ведущих сотрудников. Называйте их имена в разговорах с боссом, когда они чем-то отличатся. Когда вам нужно будет кого-то продвинуть, если ваша звезда всем известна, вам не придется брать к себе какого-нибудь неудачника - приятеля вашего босса, вы сможете поставить на вакантную должность своего человека.
Запугивание
В жизни бывают ситуации, единственным выходом из которых
может быть физическое насилие. Если вы не сделаете этого, вы
запустите механизм непредсказуемого и неуправляемого стечения
обстоятельств, которое может уничтожить вас.
Рассел Хобан (р. 1925)
Я обсуждал уже эту тему в разделе "Крикуны и как с ними бороться" (см. главу 3). Если ничто больше не мотивирует вашего подчиненного, вы можете использовать сугубо армейский подход к делу: кричать и угрожать. Угрозы увольнения, дисциплинарных наказаний и прочих неприятностей обычно воспринимаются персоналом серьезно, в особенности если звучат достаточно редко.
Угрозы, которые произносятся, но никогда не выполняются, вскоре превращаются в бесполезное орудие, на которое никто не обращает внимания. Если вам приходится прибегать к этому тактическому приему, чтобы управлять подчиненными, вы должны быть готовы в любой момент осуществить угрозу. Какое количество родителей пользуются этим методом, но никогда не доводят ситуацию до логического конца! "Джонни, если ты не прекратишь делать это немедленно, я накажу тебя так-то." Станет ли ребенок воспринимать это всерьез, если уже много раз слышал нечто подобное, но никогда не был наказан? Конечно, нет. Будет ли он считать ваши угрозы реальными? Ни в коем случае! Только когда вы возьмете ситуацию под свой контроль и сдержите обещание, вы сможете действительно положить конец нежелательному поведению. То же самое происходит с подчиненными. Если вы все время угрожаете и никогда не наказываете, угрозы бесполезны. Вам придется наказывать, если вы взялись угрожать и хотите, чтобы вам подчинялись.
Запугивание - весьма эффективный инструмент, но только если все делается всерьез и каждое ваше слово обладает реальным весом. Доллары к оплате принимают везде, потому что за ними стоят реальные гарантии правительства США. Если бы гарантии срабатывали лишь время от времени, нам пришлось бы перейти к бартерному обмену. Станете ли вы работать на корпорацию, если не уверены, заплатят вам за выполненную работу или нет? Так же работает и прием запугивания. Используйте его только в том случае, когда у вас не остается других методов управления подчиненными, но если уж взялись за это, приготовьтесь осуществить угрозы на практике.
Если бы это было так легко...