Дважды попасться в ловушку одного и того же человека? Вы думаете, что я мог бы научиться на первом опыте. Суть всего рассказа для вас, если вы хотите стать Мастером корпоративной политики, заключается в том, что кто молокосос, тот молокососом и остается. Что следовало мне предпринять в обоих случаях? В первом примере я должен был, несмотря ни на что, подготовить собственную презентацию на случай, если руководитель программы не захочет выслушивать всех моих сотрудников. Или я должен был проигнорировать предложения босса и сделать все так, как я планировал изначально. Во втором примере я не должен был ни на йоту отступать от первоначально разработанных цифр. Если мой босс хотел урезать их, пусть бы он сам это и делал. И когда пришло бы время отвечать, почему мы не укладываемся в бюджет, я ответил бы: "Босс урезал цифры, спросите его, почему. Я указывал всю картину в соответствии с реальностью". В другой компании я с успехом применил эту тактику защиты.
Как вы можете обороняться, если ваш босс готовит для вас ловушку? В первый раз, возможно, вы и попадете в нее. Но если он решит устроить ее для вас во второй раз, а вы попадете в нее, это будет целиком вашей виной, просто не надо вести себя как тупица. Когда вы сталкиваетесь с Мастером корпоративной политики, который применяет по отношению к вам эту тактику, надо быть постоянно готовым наткнуться на ловушку. Никогда не доверяйте тому, кто однажды так поступил с вами, - он считает вас мясом и его шампуры всегда наготове.
Смена стилей
Более всего он одобрял мой стиль, который был направлен на
то, чтобы уничтожить учителя.
Уолт Уитмен (1819 - 1892)
Вот еще одна тактика, которую использует Мастер корпоративной политики, чтобы убрать подчиненного с дороги. Если перед ним оказывается человек, который способен видеть проблему в целом, он критикует его за пренебрежение к деталям. Если перед ним тот, кто отлично отмечает и фиксирует все детали, в таком случае его можно упрекнуть в отсутствии широты взгляда. Что бы ни сделал подчиненный, все неправильно, он должен изменить стиль.
В моей карьере я сталкивался с критикой с обеих позиций. Прошло лишь пять лет после окончания института, когда я впервые столкнулся с этим приемом. Предыдущий босс постоянно хвалил меня, как единственного человека в штате, способного видеть общую картину. Пришел новый начальник, и мы с ним с первых его шагов не поладили. Он был крайне дотошным человеком и считал любого, не обладавшего тем же качеством, верхоглядом. Я был для него верхоглядом. Тогда я был убежден, что менеджмент заключается в видении общей картины, а мелкими деталями смело можно пренебречь. Я был без сомнения не прав. Для моего начальника менеджмент представлялся чем-то вроде вязания.
Десять лет спустя меня обвинили в чрезмерном увлечении деталями. Вот что сказал мне мой босс: "Вы не можете управлять таким количеством мелочей - необходимо оторвать нос от земли и управлять всем отделом как единым целым". В то время мне подчинялось всего сорок человек, и управлять их деятельностью было не так уж трудно, поэтому я старался знать, что делает каждый из них.
Я не менял свой стиль работы в угоду кому-то из этих начальников, но интересно то, что они оба воспринимали мой стиль совершенно с разных точек зрения. Чтобы выжить в их организациях, мне пришлось изменить, или сделать вид, что я изменил, мой стиль управления. Увеличило ли это уровень стресса? Да, безусловно. Каждый раз, когда я с ними встречался, я должен был помнить, какой стиль им нравится, и видоизменять мой подход к решению проблем в соответствии с тем, как решали проблемы они сами.
Что сделали для меня эти люди? Они сломали мой шаг. Это как в скачках: лошадь берет свой шаг и держится его до окончания дистанции. Эти люди сломали мой шаг, а потому я не мог двигаться так же эффективно, как это получилось бы при сохранении собственного стиля. Насколько сознательно и намеренно они это делали? Я знаю, что один из них поступал совершенно преднамеренно, а другой просто был занудой, который хотел, чтобы все поступали так, как ему нравится. Каждый заставил меня измениться, и каждый поспособствовал снижению моей производительности труда.
Эта мелкая тактика, которая не так уж много добавляет к возможностям Мастера корпоративной политики в обращении с вами. Вам в любом случае придется общаться с ним на его условиях и в его стиле. Вы не можете действовать в своем стиле и своими методами. Иногда я обнаруживал, что единственный способ получить работу - применить методы, совершенно не соответствующие моему обычному стилю, но так или иначе мне удавалось справиться с делом и добиться результатов.
Итак, что же вам делать, если вы столкнулись с подобным человеком? Как поступать, если Мастер корпоративной политики пытается сломать ваш шаг и тем самым несколько замедлить темпы вашей деятельности? Я не менял свой стиль, пока не сформировал его. Я пытался сделать вид, что подчинился боссу и изменил стиль, но, как и в случае с серьезными уродствами, дело не во внешних проявлениях, а в строении скелета. Если вы хотите выиграть, или просто выжить, тогда и вам следует найти свой стиль и соблюдать его, чтобы вы смогли эффективно работать. Если вы позволите Мастеру корпоративной политики сбить вас с вашего собственного шага, он выиграет эту маленькую схватку в долгой войне, направленной на ваше полное уничтожение.
Помочь с определением приоритетов
Каждое принятое решение освобождает, даже если оно ведет к
катастрофе. С другой стороны, почему так много людей идут
твердым шагом и с открытыми глазами навстречу своим несчастьям?
Элиас Канетти (1905-1994)
Когда вы попадаете в беду, к кому вы обращаетесь? В первую очередь, вы просите о помощи своего начальника. Это его работа - помогать вам выбираться из неприятностей, разрабатывать политику, вообще заботиться о своих подчиненных. Ваша работа - быть лояльным, заботиться о начальнике и всегда быть готовым сделать все необходимое, чтобы общее дело было доведено до успешного окончания. Похоже на семейные отношения.
Что происходит, когда вы приходите к своему боссу и просите помочь с определением приоритетов? На вас висит полтонны разного рода поручений, а ваша организация способна вытащить только триста килограммов. Что-то явно не будет сделано, и когда это случится, кого-то накажут. Когда вы приходите к своему боссу с просьбой о помощи, вы ожидаете, что он скажет вам, что является на самом деле важным, а что таковым только кажется. Разница в том, что по-настоящему важные задания надо выполнить в любом случае, а остальные можно и отложить. С вашей точки зрения, все предельно ясно - наиболее насущные проблемы требуют срочного решения и максимального внимания. С точки зрения вашего босса, ситуация может быть совершенно иной. Если вы умный Мастер корпоративной политики, вы должны понимать приоритеты своего босса. Если вы работаете на его приоритеты, вы повышаете свои шансы на выживание, даже если эти приоритеты окажутся ложными.
Мастер корпоративной политики никогда прямо не назовет вам свои приоритеты. Зачем ему это делать? Скажи он вам об этом - и вы будете следовать его указаниям, а если дело пойдет плохо, платить за ошибку придется ему. Если уж кому-то суждено стать мясом в данном социальном взаимодействии, он постарается сделать так, чтобы им были вы. Стоит ему не ответить прямо, что является приоритетным, и вам придется принимать самостоятельное решение, так что если все полетит в тартарары, именно вы окажетесь тем человеком, который принял неверное решение. Неверное решение означает наказание. Вы будете наказаны, а не Мастер корпоративной политики. Эти ребята, Мастера корпоративной политики, вовсе не глупы.
Что вам делать, если оказалось, что ваша организация заведомо не справится со всеми поставленными задачами? Вы просите о помощи с определением приоритетов. Просите и запишите в дневник об этом факте и о том, какой ответ вы получили. Если ваш босс - Мастер корпоративной политики, не рассчитывайте ни на что, кроме уклончивого ответа. Вообще ни на что особенно не рассчитывайте. Если он даст вам ключ к тому, что он на самом деле считает важным, это будет выражено в такой форме, что вы не сможете использовать потом его слова против него. Записав в точности, что он сказал, вы сможете позднее доказать, что вы попали в беду, просили о помощи, не получили ее и сделали все, на что были способны. Это может спасти вам жизнь, но если случится большое крушение, вы едва ли можете надеяться на мягкую посадку. Вы не выполнили свою работу и будете наказаны за это.
Итак, теперь несколько слов для вас, ребята, которые думают, что хотят стать Мастерами корпоративной политики. Это тот самый момент, когда подчиненные пытаются вовлечь вас в свои дела. Они проделывают все мыслимые трюки, чтобы получить вашу подпись под тем, что может привести к провалу. Они думают, что если вы подпишетесь под их поражением, вы, как старший по должности, будете крайним и вам придется первым предстать перед теми типами, вооруженными до зубов, которые придут, жаждая крови виновных. Ни при каких обстоятельствах вы не должны подписываться под определением приоритетов, результатом чего станет неисполнение хотя бы какого-то вида работ. Вы требуете от своих подчиненных, чтобы они выполняли ваши поручения, а если они с чем-то не справляются, на то вы и Мастер корпоративной политики, чтобы найти им взамен других людей.
Если они хотят провалиться, предоставьте им такую возможность, но не принимайте в этом участия. Провал для Мастера корпоративной политики означает смертный приговор. Мастер корпоративной политики не терпит поражений, это всегда случается с кем-то другим. Не забывайте об этом.
Мелочные придирки
' Совершенство средств и промах в достижении цели - по моему
мнению - характеризуют нашу эпоху.
Альберт Эйнштейн (1879-1955)
Задача: заставить подчиненного обосновывать каждый грош, потраченный на командировку, и непрерывно спрашивать, неужели нельзя было сделать это за меньшую цену. Проверять все его телефонные переговоры и заставить его объяснять, почему их так много, почему он говорил так долго и т. д. и т. п. Наказывать его за злоупотребления.
Это еще одна мелкая тактика, направленная на то, чтобы подчиненный злился и испытывал желание найти другое место работы. Когда он представляет отчет Мастеру корпоративной политики, тот требует от него обоснования каждого малейшего расхода. Вот пример разговора.
Босс: Что вы имеете в виду, когда указываете, что потратили $20 на обед? Что, там по соседству не было "Макдональдса"?
Подчиненный: Да, был, но я обедал вместе с поставщиком, и он выбрал это место. Правила этики запрещают нам обедать за счет поставщика. У меня не было выбора.
Босс: Я думаю, вы могли что-нибудь сказать. Это слишком дорого. А что это еще за телефонные счета?
Подчиненный: Я вынужден был позвонить жене - она была больна.
Босс: А почему вы разговаривали целых пятнадцать минут? По-моему, не нужно так долго говорить, чтобы выяснить, как она себя чувствует, или я не прав? Подчиненный: Нет, полагаю, я мог бы говорить короче.
Босс: Постарайтесь, чтобы такого больше не случалось, или мне придется сделать соответствующую запись в вашем личном деле. У вас тут какой-то счет за обслуживание в номере. Разве вы не знаете, что еда в номере стоит дороже?
Подчиненный: Я плохо себя чувствовал, поэтому я решил остаться в номере.
Босс: Остаться в номере и увеличить мой бюджет так, чтобы он превысил норму? И что вы там заказывали, все самые дорогие блюда из меню? Подчиненный: Там все очень дорого.
Босс: Нет, это уже сверх всякой меры! Я смотрю, вы не отметили арендованную машину на станции прежде, чем отправиться в аэропорт. Вы что, не знаете, что оплата на местных станциях вдвое выше?
Подчиненный: Я поздно выезжал. Если бы я остановился, я бы опоздал на самолет.
Босс: И что из того? Вы безалаберно относитесь к деньгам компании. Это последний раз, когда я прощаю вас и не вношу замечаний в ваше личное дело. Пара таких записей, и нам придется лишить вас оплачиваемого отпуска.
Это продолжается изо дня в день, при каждом удобном случае, в личном деле действительно появляются негативные записи. Когда Мастер корпоративной политики получает телефонные счета за месяц, ритуал повторяется. Почему вы звонили этому человеку? Почему говорили так долго? Что это? Почему? И снова - записи в личном деле. Когда таких записей несколько подряд, подчиненный отправляется на неделю в неоплачиваемый отпуск. Когда он возвращается, весь процесс начинается сначала. Теперь он боится шагнуть, опасаясь очередного выговора и наказания.
Когда такое происходит, Мастер корпоративной политики безусловно выигрывает. Подчиненный теперь боится потерять работу, а когда это случается, Мастер корпоративной политики может только радоваться. Страх один из главных деструктивных моментов, который негативно отражается на установках человека. Когда подчиненный боится Мастера корпоративной политики, битва почти окончена. Она подходит к концу, потому что подчиненный боится использовать контратаки - боится, что если он попытается сопротивляться боссу, то попросту будет уволен. Подчиненный знает, что после неоплачиваемого отпуска следующим шагом являются открытые двери, ведущие вон из компании. Большинство фирм не дают такой отпуск дважды, прежде чем выкинуть вас.
Если эта тактика используется в комбинации с некоторыми другими жесткими приемами, она действует в руках умелого Мастера корпоративной политики совершенно безотказно. Он бьет вас слева с помощью одного приема и в то же время наносит удар справа с помощью другого. Использование нескольких приемов одновременно всегда лучше, чем применение одной-единственной тактики. Если на вас пробуют два или три приема сразу, это становится похожим на игру в шахматы - вы не знаете, каков будет следующий ход и какую из ваших фигур могут съесть на следующем этапе. Когда вы работаете на Мастера корпоративной политики и он хочет убрать вас, будьте готовы к целому арсеналу тактических приемов, которые обрушатся на вас разом.
Чтобы защищаться против этого, вы должны тщательно документировать каждый телефонный звонок, факс, любую статью расходов. Финансы - это крайне опасное место, где вас легко может настигнуть удар Мастера корпоративной политики, желающего уничтожить вас. Ему не нужно специально обдумывать подобный допрос, он может импровизировать, но вы должны быть абсолютно готовы к любому вопросу о расходовании средств компании. Единственный способ выиграть эту игру - ежедневно фиксировать в своем дневнике каждый свой шаг. Когда он решит сделать запись в ваше личное дело, возьмите копию его записи и свой дневник и смело идите в отдел кадров. Покажите им то и другое и докажите, что запись сделана несправедливо, жалуйтесь на преследования со стороны босса. Уподобьтесь занудам из отдела кадров, которые живут в постоянном страхе перед нарушением закона, и они поставят вашего босса на место.
Откладывать принятие решения, пока не станет слишком поздно
То, что называют жизнью, для большинства из нас является
одной бесконечной отсрочкой.
Генри Миллер (1891-1980)