Вот пример того, как эта тактика была направлена на меня. В моем случае это не был злой умысел, лишь врожденная тревожность и склонность к панике, свойственные моему боссу. У меня среди прочих квалификаций есть и диплом бухгалтера, и я понимаю, как вести финансовые дела. Я взялся за работу финансового аналитика после того, как неудачно столкнулся с парой Мастеров корпоративной политики. Работал я на директора по материалам. Да, это было понижение в должности, , причем мои должностные обязанности были явно намного ниже того, на что я был способен, но все-таки это была работа. Это было нечто, где можно было отсидеться, прежде чем снова начать карабкаться вверх по служебной лестнице. Мой новый босс был блестящей личностью, настоящим Мастером корпоративной политики с одним-единственным недостатком - он совершенно ничего не соображал в цифрах. Ему хватало ума понять, что он слаб в этом, а потому он не доверял всем бухгалтерам и финансовым работникам вроде меня, которые на него работали, - я могу предположить, что он когда-то сильно попал впросак и был размазан по стенке по вине одного из таких сотрудников. Он проверял каждую мою цифру, задавал вопросы о самих очевидных вещах, получал ответ и снова начинал свои бесконечные "а что, если". Я приходил к нему с расчетами исполнения работ, а он начинал звонить закупщикам, которые предоставляли мне базовые цифры, и мы заводили долгое разбирательство, откуда была взята каждая из этих цифр, как мы можем проверить, что они точны, можем ли мы доверять поставщику, закупщику и т. п. Этот человек панически боялся цифр, и мне приходилось по два раза проделывать всю работу, пока он не начал понемногу доверять мне. Когда я заслужил его доверие, подобные перепроверки стали не столь постоянными. Со временем он даже не смотрел уже на мои цифры. Он мог просто спросить: "С этими цифрами все в порядке?" Я показывал ему слабые места, поскольку всегда есть зоны риска, и он без возражений подписывал мои расчеты.
Можно ли это назвать сверхопекой? Да, но со временем я п-реодолел эту ситуацию и убедил босса, что меня не нужно столь мелочно опекать и контролировать. Я провел невероятное количество часов, сортируя данные для него четырнадцатью различными способами, доказывая, что закупщики могут получить комплектующие по ценам, которые они назвали, и выполняя прочие подобные упражнения на тему "верно ли это". Со временем босс стал доверять моему мнению и полагаться на меня. Когда я достиг положения человека, которому доверяет босс, я расслабился и стал наслаждаться жизнью. Я работал на него более шести лет. Не могу сказать, что я сильно любил его, но мы нормально переносили друг друга, главное, что это была надежная, спокойная работа, которая требовала от меня минимальных усилий и не создавала никаких стрессов. Отличная работа, если вам удастся такую найти.
Другой случай завершился не так благополучно. На этот раз на меня открыл охоту Мастер корпоративной политики, который хотел испортить мне карьеру и засунуть меня в кухонный комбайн. Средство, которое он для этого использовал, - нехватка материалов. Я был менеджером по материалам, а он управляющим заводом. Начиналось все вполне невинно, но обернулось типичной сверхопекой. Комизм ситуации заключался в том, что я не скрывал существования проблемы с нехваткой материалов, активно занимался ее решением и стремился не допускать провалов. Я делал для него еженедельные отчеты о ходе дел. Когда я вышел у него из фавора, эти еженедельные совещания стали весьма малоприятными. Каждый случай нехватки материалов становился для него поводом откусить от меня кусок, и он с удовольствием использовал каждую такую возможность. Наши взаимоотношения становились все более и более напряженными - начались бесконечные конфликты.
Управляющий заводом решил, что я нуждаюсь в сверхопеке, и еженедельные отчеты превратились в ежедневные. Во время этих ежедневных совещаний, тон которых оставался весьма враждебным, управляющий заводом начал детально указывать мне, что именно я должен сегодня сделать. Он не имел ни малеи шего опыта в поставках, некоторые из его указаний были просто вредными для дела, а большинство - бесполезными. Мы начали спорить. Все это тянулось неделями, а потом он решил, что я должен представлять ему подробный отчет в конце дня о том, какие действия я предпринял из тех, что он мне велел сделать утром во время совещания. Теперь я уже не просто подвергался сверхопеке, но стал затрачивать значительную часть рабочего времени на выполнение его предписаний и ежедневные утренние и вечерние заседания, что постепенно составило больше половины рабочего дня и занимало больше времени, чем решение проблем. Узнаете подобную тактику и понимаете, чем она отличается от простой сверхопеки? Думаю, вы поняли: управляющий заводом взялся за совмещение сверхопеки с приемом дурацких поручений, о которых шла речь выше. Совещания два раза в день и дурацкие указания сделали постепенно мою работу абсолютно неэффективной.
Пришлось ли мне заплатить полную цену за его сверхопеку? Да, ужасную цену. Придется ли вам платить, если Мастер корпоративной политики решит опробовать эту тактику на вас? Весьма вероятно. Как вы можете защитить себя? Вам следует делать все, что вам велят, но также делать и то, что, как вы прекрасно знаете, должно быть сделано. Вам придется разорваться на части, но успеть и то, и другое, в противном случае от вас останется лишь тщательно обглоданный скелет. Итак, как же вам это сделать? Вы должны перейти на режим максимальных переработок. Вам придется давать своем штату такие же задания в стиле сверхопеки, а также и те, которые вы считаете важными. Им придется нелегко, но пока вы не снимете со своего загривка Мастера корпоративной политики, которому надоест этот прием и придет в голову использовать что-то другое, у вас не остается других средств защиты.
Резюме
В этой главе всего четыре раздела, но в них описаны наиболее изнуряющие тактические приемы. Я видел много разрушенных карьер, удар по которым был нанесен именно с помощью этих приемов. Боюсь, что я не смогу даже припомнить все подобные случаи. Эта глава посвящена деликатесным способам приготовления мяса. Когда подчиненный не может понять, что происходит и чего от него хотят, он не в состоянии выполнить это, а потому становится особенно уязвимым для разделочного ножа. Если Мастер корпоративной политики хочет убить вас, он организует режим анархии, и вы никогда не справитесь с ситуацией, пока ваше чучело не украсит его комод. Не имя ясных указаний, подчиненный делает то, что считает нужным Если приказы даны невнятно, можно сделать все, что в ваших силах, но не добиться позитивного результата А если они ежедневно или ежечасно меняются (или являются абсолютно дурацкими), вам от них вообще не будет никакого толка. Вашим единственным методом выживания станет попытка держаться твердого курса своих нанимателей, несмотря на все помехи, которые создает ваш непосредственный начальник, и несмотря на все созданные им препятствия. Как сказал один мой бывший босс, "Фил, если бы это было легко, я бы нанял на эту должность такого-то, а не тебя".
ГЛАВА 15
Доводите слабого до полного изнеможения
Все тактические приемы, описанные в этой книге, представляют собой ассортимент тормозов. Они направлены на то, что воспрепятствовать прогрессу или остановить подчиненного в его попытке достичь конкретных целей Когда подчиненный терпит неудачу, его наказывают, смешивают с грязью и зажаривают. Тактические приемы, представленные в этой главе, я бы назвал мелкими тактиками. Сами по себе они не способны уничтожить человека - максимум, что они могут, это оказать действие средней силы, не приводящее к разрушению. Но в сочетании с другими приемами они увеличивают уровень стресса и сильно осложняют жизнь подчиненного. Раздел этой главы, посвященный внутреннему аудиту, познакомит вас с одним из таких приемов, способным нанести серьезный вред подчиненному, а может быть, и уничтожить его даже без дополнительных трюков, - он сам по себе смертелен. Остальные больше напоминают набор утомительных неприятностей: они помогают Мастеру корпоративной политики достигать своих целей, которые состоят в том, чтобы понизить ваш статус до уровня его трапезы. Никаких повышений зарплаты, постоянная сверхурочная работа, никакого отпуска, непрерывные командировки, долгосрочные задания вне города, где человек
живет, - все это не повредит сотруднику само по себе, но за- ставит его задуматься о другом месте работы.
Никаких повышений зарплаты
Каким бы заносчивым и идеалистически настроенным ни был
человек, он всегда в состоянии рационально отнестись к своему
праву зарабатывать деньги.
Раймонд Чандлер (1888-1959)
Как правило, начальник отдела имеет особый бюджет для повышения заработной платы. И у него есть право тратить эти
средства по своему усмотрению в рамках определенных правил. Учебники по менеджменту рассказывают вам, что надо обходить надбавками неудачников, давать небольшие доплаты
работникам среднего уровня и основной кусок оставлять победителям. Если бы там это не было написано, все равно это казалось бы очевидным - это естественно и всем кажется абсолютно нормальным.
Мастер корпоративной политики делает это несколько иначе. Подумайте как Мастер корпоративной политики и спросите себя, почему вы должны давать надбавку своенравному сотруднику? Почему вы должны забирать деньги у тихих и лояльных членов своей команды и давать их тому, кто таковым не является? Мастер корпоративной политики обходит всех, кто не может считаться членом его команды, - это главное! Если вы хотите получить повышение зарплаты, вступайте в команду, в противном случае рассчитывайте лишь на то, что при благоприятном стечении обстоятельств вы до самой пенсии будете получать одну и ту же сумму денег, если босс вам это позволит. Что это означает для того, кто является членом команды? Вы получите свой большой жирный кусок. Иногда повышение настолько велико, что ваша зарплата в два раза превосходит ту, что получают сотрудники других отделов, где руководитель действует по учебнику.
Этот тактический прием отлично подходит как средство избавляться от неугодных людей. Большинство Мастеров корпоративной политики используют его как способ отомстить. Они могут обходить кого-то годами, сохраняя бюджет на увеличение зарплаты исключительно для своих верных ручных псов. В свое время я не понимал этого, но невольно стал участником такой системы патронажа. Я получал двойное увеличение надбавки к окладу каждый год, а кроме того, одноразовые премиальные каждый год. Моя зарплата летела вверх как ракета, устремившаяся к Луне. Я провел в компании шесть лет, и моя зарплата выросла за это время более, чем в два раза. На кого я работал? Совершенно ясно - на Мастера корпоративной политики.
Если Мастер корпоративной политики достаточно долго обходит сотрудника, тому стоит подумать об увольнении. Я поступал так по отношению к нескольким более чем посредственным работникам, но никогда всерьез не трудился над их принижением. Они не создавали мне никаких проблем, но не были и членами моей команды, они просто отрабатывали свою зарплату. Мастер корпоративной политики никогда не доплачивает никому, кроме своих людей. Если вы попали в организацию, во главе которой стоит Мастер корпоративной политики, надо присоединиться к его команде или смириться с нулевым уровнем надбавок на всю оставшуюся жизнь в пределах сферы его руководства.
Что говорит Мастер корпоративной политики тому, кого обходит надбавками? Обычно он скажет: "В этом году я не даю вам прибавки к зарплате - вы ее не заслужили. Ваши результаты были не настолько плохими, чтобы предъявлять к вам серьезные претензии, но явно недостаточно хорошими, чтобы вознаграждать вас". Когда подчиненный пытается оспорить это, Мастер корпоративной политики отвечает: "Ну вот, вы снова начинаете. Одна из причин, почему вы не получаете дополнительные деньги, заключается в том, что у вас проблемы с установками". Если вы укажете, что работали сверхурочно больше, чем кто бы то ни было в вашей организации, он ответит: "Если бы вы научились делать свою работу вовремя, как это удается другим сотрудникам, вам бы не пришлось оставаться в неурочные часы. Старайтесь действовать умнее - планируйте свою работу".
Итак, эта тактика срабатывает? Подумайте об этом. Если вы не получаете никаких надбавок в то время, как все вокруг их имеют, захочется ли вам торчать годами на этом месте? Не начнете ли вы активно искать более выгодную работу? Вас обходят пару раз, и вы уже понимаете, в чем суть дела. Как сказал мне один из моих начальников: "Скажи мне это раз пять или шесть, и я сразу пойму, о чем ты говоришь". Когда речь идет о платежной ведомости, люди с первого раза схватывают, в чем суть.
Существуют ли средства защиты против этого приема? Извините, но в данном случае применим только один метод. Я снова напоминаю вам о Правиле № 1 (глава 1). Босс платит вам только то, что он хочет заплатить. Большинство корпораций имеют сложную многоступенчатую систему оценки труда работников, в которой босс и сотрудник обсуждают результаты работы последнего, но все равно ситуация остается крайне субъективной, и если уж босс решил, что вы неудачник, признайте это: вы - неудачник. Не имеет значения, что вы думаете по этому поводу. Если начальник считает, что это так, это без сомнения будет так. Если вы хотите получить повышение зарплаты, будьте человеком босса или работайте на меня, хорошего парня Фила.
Сверхурочная работа навечно
Я долго придерживался мнения, что если работа - такая
замечательная вещь, богатые должны были бы нахватать ее для себя
побольше.
Брюс Грокотт (р. 1940)
Действие этого приема заключается в том, чтобы дать подчиненному поручения с нереальными сроками исполнения, так чтобы для их достижения ему пришлось работать сверхурочно. В пятницу во второй половине дня дайте ему задание, результаты которого хотите видеть в понедельник утром. Введите за правило совещания по субботам.
Мастер корпоративной политики имеет в запасе еще один прием, который всегда может применить по отношению к вам. Назовем его "сверхурочные". Вы уже, наверное, поняли суть: он может заставить вас работать сверхурочно, пока вы не начнете с ног падать от усталости, или уйдете, или не вмешаются высшие силы. В любом случае он останется доволен. Откажитесь выполнять эту работу, и вы подвергнетесь дисциплинарному наказанию за невыполнение прямого приказа начальства. И снова он доволен. В любом случае доволен будет он, а не вы.
Сверхурочная работа - это то, чего не хочет ни один здравомыслящий человек, даже если у него нет семьи, личной жизни, потому что вскоре у него вообще не останется ничего, кроме работы. Пятьдесят часов в неделю - это предел для меня, чтобы не потерять силы. Любая нагрузка сверх этого лимита, и я начинаю уставать, острота мышления резко снижается. Переведите меня на изнуряющий шестидесятичасовой режим работы в неделю, и мой ум станет не острее, чем нож для масла. Мастер корпоративной политики знает, что это справедливо для любого человека. Он знает, что если ему удастся вынудить подчиненного существовать в таком ритме, он вскоре сможет легко применить любой другой прием против него, так как острота реакции и сообразительность будут стремительно убывать. Утомленный противник - легкая добыча.
Другой смысл употребления этой тактики Мастером корпоративной политики состоит в том, что ее особенно ненавидит большинство подчиненных, которые обычно начинают срочно искать другую работу, лишь бы сбежать от такой жизни. Если Мастер корпоративной политики видит, что подчиненный ненавидит это, он старается создать для него такие условия навечно. "Десять часов в день, шесть дней в неделю. Если вы будете по-прежнему не успевать с заданием, я полагаю, надо будет выходить также на полдня в воскресенье". Это уже 65 часов в неделю. В течение небольшого периода времени такое может вынести почти любой сотрудник, но когда это превращается в постоянный режим работы, даже самый ограниченный человек задумается о поиске путей на свободу.
Еще один способ добраться до вас, применяемый Мастером корпоративной политики, давать задания в пятницу вечером. Он, естественно, при этом хочет, чтобы оно было выполнено к утру понедельника. Ему действительно нужно это, или он просто пытается измотать вас? Вы никогда не можете знать наверное. Он хочет получить результат в понедельник утром, и если этого не случится, он отправит вас на бойню и пустит на гамбургеры. У вас остается единственный путь - работать в выходные дни. Поняли, в чем суть? Вам придется провести все выходные, выполняя эту работу. Следующие выходные? Если босс настроен против вас, не особенно рассчитывайте на отдых. Остаток вашей жизни? Если он хочет, чтобы вы ушли, значит, скажите "прощай" своей личной жизни или уходите с этой работы.
Если Мастер корпоративной политики очень торопится в своем желании избавиться от вас, он использует смешанную тактику. Она может включать в себя дурацкие поручения, сверхопеку с требованиями демонстрировать ему прогресс в работе каждые десять минут в субботний день, срочные задания, обнаружившиеся в пятницу вечером или субботу, так чтобы пришлось работать и в воскресенье. Мастер корпоративной политики позаботится о том, чтобы вся эта сверхурочная работа стала для вас как можно более неприятной и осталась без денежного вознаграждения. В большинстве случаев руководство не платит за сверхурочные, и вы можете не сомневаться, что если у Мастера корпоративной политики будет возможность не заплатить вам, он и не заплатит. Можно рассматривать сверхурочную работу и как провал вашей системы управления организацией и неспособность наладить правильный ритм, и как наказание, и как метод спустить с вас шкуру и отправить ее к ближайшему таксидермисту, чтобы украсить вашим чучелом его кабинет.
Если ваш начальник - Мастер корпоративной политики, не найдется никакого средства избежать сверхурочной работы и занятости по выходным, когда он захочет вам это устроить. Вы не знаете, насколько все это необходимо для пользы дела или это лишь попытка избавиться от вас, а может быть, и от вашего босса. Пока вы читали этот раздел, полагаю, вы размышляли о том, что порой сверхурочная работа действительно необходима, чтобы сделать какое-то задание за короткое время. Да, иногда такое случается, но далеко не всегда. Если вам приказали работать сверхурочно, работайте. Когда бы я ни получал такое распоряжение, а это происходило неоднократно, пока я не приучил свое руководство, как надо обращаться с моей организацией, я каждый раз вспоминал высказывание одного своего приятеля. Он был инженером по технике безопасности и членом профсоюза. Он своими словами сформулировал для меня философию профсоюза: "Не трудись до седьмого пота и не завязывайся в узел от усердия в свое рабочее время". Я использую эту установку, когда мне приказывают работать сверхурочно. Если уж мне придется сидеть здесь, я буду здесь, но не ожидайте от меня большего, чем получили в течение пятидесяти часов нормального рабочего времени.
Теперь давайте поговорим о самом изнурительном способе контроля за сверхурочной работой. Мастер корпоративной политики контролирует, сколько часов вы отработали сверхурочно. Как вы уже прочитали в этой книге, одним из решений проблемы, которое обычно нравится Мастерам корпоративной политики, является сверхурочная работа. Вы переводите свой штат на такой режим деятельности, чтобы уложиться в срок, и продолжаете поддерживать его, пока ситуация не исправится. А теперь задумайтесь на минуту, что будет, если Мастер корпоративной политики не хочет, чтобы вы уложились в срок - то есть стремится подвести вас к провалу? Ну и что тогда? Нет сверхурочных, нет победы.
Я работал на одного Мастера корпоративной политики, который хотел уничтожить меня так сильно, что отдал бы за это душу. Мне удавалось уворачиваться от многих его приемов за счет напряженной работы всего отдела - мы трудились более, чем по шестьдесят часов в неделю, и несмотря на все его трюки успевали выполнить все задания. Его решение? Больше никаких сверхурочных. Компания, на которую мы работали, оплачивала штатным сотрудникам все часы сверх стандартных 45 по особому тарифу. Это было не так уж плохо. Но теперь я оказался в ситуации, когда должен был сказать своим людям, что нам придется либо работать бесплатно в сверхурочные часы, в то время как в других отделах система остается в силе, либо прекратить дополнительную работу. Я знал, что если мы сократим продолжительность рабочего времени до стандарта, Мастер корпоративной политики может считать, что он победил, но принуждать своих людей работать сверхурочно и бесплатно - это было уже слишком, я считал, что скоро всему этому придет логический конец. Я прекратил сверхурочную работу, и все стремительно полетело к катастрофе. Я продержался на своем месте еще примерно три месяца, прежде чем стал гамбургером.
Что же вам делать, если у босса в запасе так много приемов против вас, а вы не можете справиться с работой без сверхурочных часов, а он при этом не позволяет вам работать сверхурочно? Если вы задумались, не стоит ли достать старую острую дедушкину бритву и перерезать себе горло, вспомните это доставит огромное удовольствие вашему Мастеру корпоративной политики. У меня нет ответа. Если бы я знал, что делать в такой ситуации, я бы до сих пор работал на прежнем месте. Я думал о том, чтобы перенести решение проблемы на другой уровень, но у босса были очень крепкие связи в главном офисе корпорации. Я мог бы пойти к боссу и просить его о милости, прощении или амнистии. Но, как я вам уже сказал, наши отношения зашли в слишком глубокий штопор, и ничто уже не могло остановить его в охоте за моей головой. Как и в случае со многими другими контрприемами, единственным выходом и здесь можно назвать Правило № 1: надо быть человеком босса. Я им не был, а потому стал жертвой.
Полагаю, моя эпитафия могла бы гласить: "Этот парень слишком хорошо понимал, как часто игнорировал собственные полезные советы".
Отмена отпуска
Культивирование отдыха является целью
человека. Оскар Уайльд (1854-1900)
Эта тактика используется наиболее бессердечными из Мастеров корпоративной политики. Далеко не у всех из нас есть сердце, но некоторые все-таки порой прикидываются, что имеют его. Те, кто даже не скрывают своей бессердечности, могут в любой момент применить эту тактику. В чем ее суть и как Мастер корпоративной политики использует ее? На самом деле все очень просто. Мастер корпоративной политики ждет до последней минуты, а затем издает строгий приказ, требующий изменения сроков отпуска его подчиненного. Подчиненный отменяет все планы, выполняет задание, ему назначается новый срок отпуска. Когда подходит его время, что, по-вашему, происходит? Мастер корпоративной политики снова издает срочное распоряжение, отменяющее отпуск. Это продолжается несколько раз подряд, пока подчиненный не теряет всякую надежду получить отпуск, кроме как по два-три дня в разбивку.
Если подчиненный подготовился к путешествию и ему пришлось в последний момент отменять поездку, он несет расходы. А что, если он все же уезжает, игнорируя распоряжение босса? На любом кладбище вы найдете немало могил тех, кто отказался выполнять распоряжения начальства или просто не обратил на них внимания. Проигнорируйте приказы босса об отмене отпуска - и обнаружите себя в списке уволенных. Вам придется делать то, что вам сказали, или отправиться подальше от прежней работы.
Почем Мастер корпоративной политики использует эту грязную тактику? Именно потому что она такая - грязная. Эта мелкая гадость по сравнению со многими другими приемами Мастера корпоративной политики, но в сочетании с остальными она резко усиливает желание подчиненного сбежать из организации Мастера корпоративной политики. "Мерзавец даже не дает мне возможности сходить в отпуск."
Я знавал людей, которые значились в черном списке у Мастера корпоративной политики и годами не могли уйти в отпуск. Черный список это воображаемый (или реальный) перечень врагов, которые должны рано или поздно умереть, - подумайте о Ричарде Никсоне. Один человек сказал мне: "Фил, я давно перестал даже планировать отпуск. Я знаю, что если я это сделаю, это будет означать, что придется работать пару недель по выходным дням. Если я не планирую свой отпуск, я хотя бы могу ограничиться пятидесятичасовой рабочей неделей". Вам не кажется, что это похоже на рабство? Начальник этого человека пытался избавиться от него в течение трех лет. Но бедолага был того же возраста, что и я, а найти работу в среднем управленческом звене, когда тебе за пятьдесят, это не более вероятно, чем выиграть в лотерею. В сочетании с другими приемами эта тактика используется Мастером корпоративной политики, чтобы сломить хребет подчиненному. Подчиненный так долго ждет возможности отправиться отдохнуть, что когда его отпуск отменяется, удар оказывается весьма ощутимым. Аналогию можно найти в том, как дрессировщики подчиняют себе пойманного хищника. Они подвешивают морковку, до которой не так просто дотянуться, но когда несчастное животное добирается до нее, они отодвигают ее на несколько сантиметров. Работает ли этот . прием? Могу поручиться за это. Если вы отнимаете у человека надежду, он впадает в отчаяние, а потом теряет способность нормально действовать. Посмотрите, как устроены военные лагеря. Они разрушают личность солдата, зачастую весьма болезненно, а затем строят ее заново. Мастер корпоративной политики просто выжимает все соки из людей, а затем выставляет их за дверь. Использование системы отмены отпуска - один из наиболее эффективных способов сломать подчиненного.
Как вы можете положить этому конец? Снова вернитесь к Правилу № 1 (глава 1), можете, кроме того, побежать пожаловаться в отдел кадров - они вас утешат, хотя и не смогут ничем помочь. Они заверят вас, что в следующий раз вы непременно получите свой отпуск, но они едва ли станут предпринимать какие-то практические шаги. Если они сделают это, они заденут Мастера корпоративной политики, который вступит с ними в борьбу, а у них никогда нет достаточного запаса сил (или желания) для такого противостояния. Даже если они поиграют перед вами мускулами, это вряд ли вам поможет. Скажите "прощай" и приготовьтесь к медленному поджариванию на вертеле.