Руководитель не обязан превращать в звезд тех подчиненных, которые у него есть. Намного проще и эффективнее сначала собрать из множества кандидатов команду тех, кто способен и хочет стать звездой. И тогда доведение их до вершин становится простым и приятным делом.
«Хороший человек – это не профессия». Мы часто повторяем это утверждение, но не всегда осознаем его глубинный смысл: разделение понятий «человек» и «сотрудник».
Сотрудник – это не просто человек, это человек, выполняющий определенную работу за вознаграждение. При этом вознаграждение можно толковать в самом широком смысле слова: материальное вознаграждение, статус, удовлетворение от работы и многое другое. Поэтому данная формула распространяется на любых сотрудников, в том числе и на сотрудников некоммерческих организаций, которые формально не получают платы за свой труд.
Из этого правила есть несколько очень важных следствий.
Потребность в сотруднике возникает, когда возникает потребность в результатах выполняемой им работы, и пропадает, когда пропадает эта потребность.
Иными словами, сотрудник нужен компании только до тех пор, пока ей нужна выполняемая им работа.
Это звучит очень непривычно и даже цинично. Но суть дела от этого не меняется. Существует четкая причинно-следственная связь.
Причина: компания создается для реализации определенной цели.
Следствие 1: для достижения цели компании необходимо, чтобы ее сотрудники выполнили определенную работу.
Следствие 2: для выполнения определенной работы нужны сотрудники с определенными знаниям и навыками.
Все в этой цепочке взаимосвязано: как только изменяется причина, немедленно меняются следствия. Как только ситуация на рынке изменяется, меняются потребности компании в выполнении определенной работы и изменяются ее потребности в сотрудниках. В каких-то сотрудниках возникнет недостаток, какие-то могут стать лишними и бесполезными для компании, как становится лишним и бесполезным устаревшее физически или морально оборудование.
Как и в любых товарно-денежных отношениях, кроме понятия «качество» существует и понятие «стоимость». Поэтому даже когда полезность сотрудника для компании не меняется, может измениться относительная стоимость сотрудника для компании. Она может повышаться или понижаться в зависимости от состояния рынка труда и других факторов. Поэтому всегда имеет смысл оценивать полезность сотрудника с точки зрения соотношения цена/качество.
Что из этого следует? Очевидный факт, что организационная структура конкретного подразделения и компании в целом является величиной переменной и должна постоянно изменяться в зависимости от потребностей компании в данный момент времени.
Руководитель каждого подразделения должен регулярно отслеживать, какой вклад в деятельность компании вносит его подразделение, и определять, какой должна быть его организационная структура для того, чтобы быть в состоянии выполнять свою работу. И в зависимости от этих потребностей – добавлять или уменьшать количество сотрудников с требуемыми навыками.
Смешение дружбы и работы часто оказывается невозможным. Дело в том, что понятие «сотрудник» существует на социальном, формально-общественном уровне – в мире организаций, общества, в мире формальных взаимоотношений между людьми. В противовес этому понятие «дружба» существует на психологическом уровне – на близких психологических дистанциях между людьми.
Именно поэтому при смешении дружбы и бизнеса возникает противоречие: бизнес требует формального общения на длинной психологической дистанции, а дружба – неформального общения на короткой дистанции. Рано или поздно это противоречие себя проявит.
Кроме этого, есть еще одна проблема, которую можно назвать «несовпадение ожиданий». Каждая из сторон ожидает от другой стороны уступок в свою пользу.
Пример
Предположим, что начальник взял к себе на работу друга-подчиненного. Начальник ожидает, что его друг во имя их дружбы поддержит его как начальника тем, что станет самым лучшим подчиненным – примером для остальных: будет лучше работать, приходить на работу вовремя, льгот и надбавок не просить и т. п. Иначе какая радость от друга-подчиненного?
Подчиненный тоже ожидает, что его друг-начальник будет к нему относиться «по-дружески»: давать больше поблажек, льгот, выделять среди других подчиненных, закрывать глаза на недоработки и т. п. В общем, будет меценатом и покровителем. Иначе какая радость иметь друга-начальника?
Так оба ожидают друг от друга совершенно противоположного поведения, что рано или поздно создаст напряженность и приведет к кризису или в работе, или в отношениях.
Существует ли возможность совместить дружбу и работу? Существует, хотя организовать это достаточно хлопотно. Друзья, вынужденные работать вместе, должны разработать для себя несколько разных моделей поведения для рабочих и внерабочих ситуаций (таких, как «формальная обстановка», «неформальная обстановка», «в присутствии подчиненных», «на приеме у начальства») и четко этих моделей придерживаться, предупреждая друг друга о том, в какой они сейчас находятся.
Пример
Формальная модель поведения: называйте друг друга так, как это принято в данной компании для сотрудников, занимающих соответствующие должности. Например, только на «вы» и по имени-отчеству. Строго придерживайтесь отношений начальник – подчиненный, пока речь идет о делах, и т. п.
Переключение с одной модели на другую должно происходить по заранее согласованным процедурам. Например, начальник, закончив формальное обсуждение делового вопроса, может переходить к модели дружеской беседы, произнося фразу: «А теперь я хочу услышать твое мнение, как мнение друга». Закончив обсуждение, он может возвращаться к формальной модели фразой: «А теперь возвращаемся к работе».
Если друзья смогут применять разные модели поведения и легко переключаться между ними, то они могут совмещать дружбу и работу. Если нет, то одному из них лучше уйти с работы или прекратить дружеские отношения.
Реализовать множественные модели в реальной жизни довольно сложно, поэтому хорошая совместная работа друзей редко бывает успешной. Намного проще сначала выстроить формальные отношения, а уже после этого в процессе совместной работы люди проникаются доверием друг к другу и начинают сближаться. Поэтому дружба, построенная на бизнесе, намного крепче и надежнее, чем бизнес, построенный на дружбе.
Есть определенное противоречие в действиях необученного руководителя: ему все люди кажутся совершенно разными. Настолько разными, что он вряд ли сможет разделить своих сотрудников на какие-то характерные группы.
Если же мы посмотрим на его стиль управления: как он отдает приказы, как он слушает, как общается с подчиненными, – то мы увидим, что управлять этими уникальными сотрудниками он пытается, как если бы они все были одинаковыми. И не просто одинаковыми, а в точности похожими на него самого: с таким же характером, уровнем квалификации, с таким же поведением, говорящими на том же языке, все понимающими так же, как и он сам, и т. п.
Истина, как обычно, находится где-то посередине:
♦ сотрудники никогда не бывают точной копией своего руководителя. Поэтому старое изречение «Обращайся с другими так, как ты бы хотел, чтобы обращались с тобой» – неверно. Любые попытки управлять на его основе заранее обречены на провал;
♦ люди уникальны только до определенной степени. Поведение подавляющего большинства укладывается в ограниченный набор поведенческих моделей, которые вполне реально изучить и применять на практике;
♦ с представителем определенной поведенческой модели нужно обращаться именно так, как это нужно для данной поведенческой модели, и никак иначе.
Есть один нюанс. Чем шире диапазон применения модели, тем хуже ее точность. Другими словами, упрощенные модели поведения можно эффективно использовать для оценки поведения сотрудников только в конкретных, четко оговоренных ситуациях.
Зато таких моделей может быть много и им не обязательно быть сложными.
Всех сотрудников по их способностям к выполнению определенных видов работ и достижению соответствующих результатов можно упрощенно разделить на следующие базовые категории (табл. 5.1).
Таблица 5.1. Модель ТУКО – категории сотрудников по результатам их работы
Первые буквы названий образовывают название поведенческой модели – ТУКО.
Теперь давайте рассмотрим эти категории более подробно.
Результат работы Трудяги – его собственные действия и их результаты. Это касается абсолютно всех рабочих специальностей («синие воротнички») и подавляющего большинства функциональных специалистов («белые воротнички»). Результат собственных действий (изготовленная деталь, обслуженный клиент, сделанный расчет и т. п.) – главный и единственный результат работы Трудяги. Если Трудяга не способен иметь результат, он абсолютно бесполезен для компании и должен быть заменен на того, который дает результаты.
Результат работы Умника – новые идеи (мысли, технологии, разработки – в общем, все новое). Как сформулированные и записанные, так и просто озвученные. Обычно после того, как он сгенерировал идею,
Умник подсознательно полагает свою задачу выполненной и больше не считает себя обязанным делать что-нибудь еще[26].
Результат работы Коммуникатора – моральный настрой команды и информация. Прежде всего он создает, передает и потребляет информацию. Ему всегда хочется быть в курсе того, что, где и с кем происходит. Для этого он постоянно:
♦ создает и поддерживает связи с различными источниками информации, превращая их в информационные каналы для ее приема-передачи;
♦ передает по построенным информационным каналам потоки информации от одного источника к другому (непрерывно болтает со всеми подряд как лично, так и используя все подручные средства связи (телефон, социальные сети).
Это основные результаты его работы. Кроме них есть и побочные результаты:
♦ личная информированность Коммуникатора обо всей информации, которая прошла по его каналам. Информированность хорошего Коммуникатора воистину безгранична и поражает воображение обычного человека;
♦ все общаются с Коммуникатором потому, что он приятен в общении и пользуется всеобщим доверием. Это позволяет ему оказывать влияние на собеседника. Поэтому он может управлять моральным климатом в коллективе: создавать любое заранее заданное настроение у сотрудников, от рабочего до разгульного.
Результат работы Организатора – это коллективные действия и их результаты. Он организовывает и координирует работу других людей, которые должны совершить какие-то действия. Примечательно, что с точки зрения достигнутых результатов тот способ, которым конкретный Организатор добивается от людей коллективных действий, совершенно не имеет значения. Одни увлекают сотрудников личным примером, другие уговаривают, третьи запугивают, четвертые убеждают. В общем, способов – бесчисленное множество. Важен только достигнутый результат – коллективные действия.
Все люди являются Трудягами, то есть способны выполнять лично какую-то работу и добиваться какого-то результата. Очевидно, что способности Трудяги важны прежде всего для исполнительских должностей и для тех случаев, когда руководитель должен что-то совершить лично.
Для работы руководителя намного важнее оставшиеся три категории. В идеале каждый руководитель должен иметь способности Умника, Организатора и Коммуникатора.
К сожалению, разные категории требуют от человека проявления противоречивых качеств характера, и поэтому ни один человек физически не в состоянии выполнять их все на одинаково высоком уровне. Обычно он выполняет что-то одно великолепно, что-то другое хорошо, а что-то третье посредственно. Например, руководитель может быть одновременно великолепным Умником, хорошим Организатором и посредственным Коммуникатором. Поэтому нет и не может быть идеального руководителя, который способен все делать сам, любому руководителю нужна команда, которая будет усиливать его сильные качества и прикрывать слабые.
Два Умника плохо «сочетаются» друг с другом: они воспринимают друг друга как конкурентов и очень ревниво относятся к чужим идеям. В сознании Умника чужая хорошая идея как будто доказывает его собственную умственную несостоятельность. Если их столкнуть друг с другом, они будут бесконечно выдвигать свои идеи и критиковать чужие.
Два Организатора будут бороться за власть, за право распоряжения коллективом и не успокоятся, пока один из них не подчинит себе другого или не избавится от него.
Два Коммуникатора замкнутся друг на друге и будут бесконечно общаться до полного взаимного истощения.
Стабильной малой управленческой группой является группа из Коммуникатора, Умника и Организатора. Они прекрасно ладят между собой и нуждаются друг в друге. Умник подсказывает, куда идти, и придумывает решение возникающих проблем, Организатор принимает решения и организовывает работу, а Коммуникатор формирует моральный настрой, организовывает общение и организовывает обмен информацией внутри группы и с внешним миром.
Нужно специально подчеркнуть, что это – управленческая группа, основным содержанием работы которой является анализ ситуации, разработка и принятие управленческих решений. Для того чтобы что-то реально делалось, нужны Трудяги – исполнители, которые будут исполнять эти решения.
В хорошо организованном подразделении должны быть сотрудники всех категорий. Отсутствие сотрудников в любой из них резко снижает эффективность работы подразделения в целом.
Руководитель любого подразделения должен обязательно быть Организатором. Пусть не великолепным, но хотя бы хорошим. Другие Организаторы в коллективе должны быть рангом пониже и являться кандидатами на должности младших руководителей внутри подразделения.
При прочих равных условиях большинство сотрудников любого подразделения должны составлять Трудяги, поскольку именно они выполняют всю работу. Умникам нужно поручать нестандартные задачи и задачи по разработке новых технологий и методов работы. Коммуникаторам необходимо поручать задачи, связанные с получением и распространением информации, а также поддержанием отношений с внешним миром (другими подразделениями, контрагентами за пределами предприятия и т. п.).
Проще всего заставить сотрудников проявиться, если поручить им выполнение какой-то работы, требующей именно коллективных усилий. Например, поручаем передвинуть тяжелый шкаф, набитый бумагами, из одного угла комнаты в другой и после этого внимательно смотрим на поведение сотрудников.
Трудяга начнет пытаться передвинуть шкаф самостоятельно. После того как у него ничего не получится (а задание изначально должно быть подобрано так, чтобы у него не получилось сделать его в одиночку), он может попробовать пригласить других ему помочь. Если народ не откликнется на его призыв, Трудяга, скорее всего, махнет рукой и прекратит свои попытки.
Умник займется придумыванием различных вариантов исполнения задачи: как двигать, куда двигать, за что брать, сколько нужно людей, двигать шкаф сразу или сначала его облегчить: вынуть бумаги, снять полки и т. п.
Коммуникатор начнет активно обсуждать задание с другими сотрудниками: почему его дали, с какой целью, какое это имеет отношение к другим делам в коллективе, кто должен его выполнять и т. п.
Организатор сделает так, что все зашевелятся и шкаф будет передвинут. Каким способом он этого добьется – не имеет значения и зависит только от его личных способностей и предпочтений.
Классификацию чужих подчиненных лучше делать путем наблюдения. Для этого очень хорошо подходят производственные совещания с большим количеством участников. После небольшой практики можно уверенно классифицировать категорию сотрудника, просто наблюдая за его поведением со стороны.
Роль экспертов в любом совещании почти всегда принадлежит Умникам – они вникают в суть обсуждаемых проектов, задают вопросы, предлагают решения. Они, и только они, знают, о чем идет речь. Если вас интересует понимание сути вопроса – спрашивайте у Умников.
Коммуникаторы на совещаниях предпочитают не высовываться и тихонько обсуждать происходящее между собой. Если же они вынуждены высказаться публично (например, если Коммуникатор – один из тех, кто проводит совещание), то обсуждают не суть дела, а то, кто и как к нему относится. Техническая и организационная суть вопроса их мало интересует или же они не способны в ней разобраться. Зато они отлично разбираются в отношениях: кто поддерживает решение, а кто нет, кто и с кем дружит, кто с кем враждует и т. д.
Трудяги на совещаниях откровенно скучают. Им кажется, что все вокруг заняты ерундой и отвлекают их от важных дел. Время от времени они требуют прекратить болтовню и сказать им, что конкретно нужно сделать, или позволить им уйти и заняться действительно важными делами.
Организаторы занимаются тем, что отслеживают, как в результате обсуждения изменяется перераспределение властных полномочий, особенно между присутствующими. Им часто не очень важен обсуждаемый вопрос, но предельно важно, как принятые решения повлияют на изменение их собственных властных полномочий и на перераспределение власти между другими руководителями.
Зная разделение сотрудников на категории, начинаешь понимать, что без принятия специальных мер любое совещание никогда не будет результативным, поскольку все присутствующие преследуют разные цели и говорят на разных языках.
Распространенная практика, когда выполнять решение поручают тому, кто его придумал, совершенно очевидно является малоэффективной. Придумавший решение (если он это делал сам, а не просто докладывает чужие результаты) является Умником, который, скорее всего, не способен сам реализовать свою идею. Или же сделает это не самым лучшим образом.
Генерировать идею должен Умник, внедрять ее – Организатор, исполнять – Трудяга, а создавать правильное общественное мнение по отношению к проекту и презентовать достигнутые результаты – Коммуникатор.
Задание 9. Классификация сотрудников по категориям ТУКО
В своем подразделении классифицировать всех сотрудников по категориям.
1. В разделе «Трудяга» указать, какое дело сотрудник уверенно делает и каких результатов добивается.
2. Относительно категорий «Умник», «Организатор», «Коммуникатор» указать, что у сотрудника получается отлично, хорошо и удовлетворительно. Для каждого сотрудника привести примеры ситуаций, использовавшихся для тестирования, и обоснование, почему ему присвоили ту или иную категорию.
3. Классифицировать по категориям (не менее 3 примеров на каждую):
а) себя самого;
б) своего начальника;
в) руководителей тех подразделений, с которыми вы общаетесь чаще всего.
Только при таком гармоничном сочетании достигается максимальная эффективность работы.
Существует несколько уровней взросления сотрудников, и каждый из этих уровней предполагает свои методы общения с ними.
На этом уровне находится сотрудник, только что попавший в организацию. Он еще ничего не знает о ней, включая простейшие вопросы: где находится туалет, где курилка, каков режим работы организации в будни и праздники, кто выдает письменные принадлежности, кто кому подчиняется и т. д. Его полезность для организации находится на начальном уровне.
На этом этапе человек, попавший в компанию, еще не питает к ней какие-либо нежных чувств. Он вообще еще не ассоциирует себя с компанией. Пока он мыслит категориями: «я» и «они». Главная мысль: «они» возьмут меня на работу или нет? Основу его отношения к компании составляют любопытство, настороженность и желание закрепиться на новом месте. Это период взаимного знакомства и оценки.
Для сотрудника, находящегося на этом уровне, характерны:
♦ отсутствие преданности, веры и инициативы;
♦ потребность в четких и детальных указаниях для выполнения работы;
♦ низкая продуктивность (обычно не более 10–20 % потенциальной);
♦ ориентированность на материальную составляющую мотивации: что я с этого буду иметь?
Интересно, что, едва попав в компанию, сотрудник может начинать легко генерировать идеи. Что-то вроде «как у вас тут все запутано, а давайте мы это переделаем». В этот момент самая лучшая тактика – сказать ему «придержи пока свои мысли при себе и делай то, что тебе сказали». На первом уровне сотрудник генерирует идеи от лени – ему лень учить, как здесь все устроено, и поэтому он предлагает все переделать так, как ему удобно.
С другой стороны, у нового сотрудника «свежий взгляд», он может заметить то, к чему вы уже давно привыкли. Поэтому желательно эти идеи записать и в свободное время обдумать. Может, они натолкнут вас на какую-нибудь умную мысль.
Для людей первого уровня зрелости задачи ставятся несложные или же вся работа должна быть разбита на небольшие шаги, а за самим исполнителем нужен глаз да глаз.
Степень детализации задания – подробные пошаговые инструкции.
Пример
Задание для сотрудника на уровне «детство».
Предположим, новому сотруднику дают задание разослать письма
по списку клиентов о сезонной акции со скидками на определенные
виды товаров. Подробная пошаговая инструкция должна описывать
все этапы выполнения задания.
1. Пойдешь к Ивану Ивановичу в кабинет 33 и скажешь, что по моему приказу он должен дать тебе список клиентов для этой акции.
2. Светлана в кабинете 31 даст тебе типовую форму письма о нашей сезонной акции. По этой форме напишешь индивидуальное письмо для каждого клиента из списка. Отдашь письма Светлане, она их проверит и подпишет.
3. У Светланы возьмешь конверты, каждое письмо упакуешь в отдельный и напишешь на нем адрес.
4. Конверты с письмами отнесешь в административный отдел в кабинет 25, передашь Светлане Ивановне, она у нас отправляет всю почту. Возьмешь у нее расписку о том, сколько она приняла писем к отправке.
5. Если будут вопросы, обращайся к Светлане.
6. Как только выполнишь задание, придешь ко мне в кабинет 34 и принесешь с собой расписку и копию письма вот этому клиенту.
Продолжительность данного периода специалисты склонны оценивать по-разному. Одни считают, что он длится до окончания испытательного срока. Это связано с тем, что в течение этого периода для человека главное – «прижиться» в данной компании.
Другие считают, что первый этап не обязательно совпадет по продолжительности с испытательным сроком и в среднем может продлиться от полугода до года – пока человек не изучит внутреннюю систему работы компании. Срок прохождения первого уровня можно существенно сократить за счет специальных процедур, облегчающих вхождение нового сотрудника в должность.
В идеале первый уровень заканчивается, когда сотрудник прошел испытательный срок и принят на работу Самый лучший способ сообщить ему об этом – в торжественной обстановке похвалить, поздравить и сказать, что он принят. Обычно такое простое действие очень повышает мотивацию сотрудника.
К сожалению, в большинстве компаний руководители этого не делают и относятся к сотруднику по принципу: если твой испытательный срок закончился, но тебя никто не выгоняет, значит, ты принят. Понятно, что ни о какой положительной мотивации речи не идет. Наоборот, сотрудник некоторое время находится в недоумении и расстроенных чувствах: он не может понять, то ли его приняли, то ли уволили, но забыли об этом сообщить. На всякий случай он ведет себя «тише воды, ниже травы» и продолжает бояться. Только через несколько недель приходит осознание, что раз все настолько затянулось, то, наверное, он все-таки принят. Но это осознание проходит буднично и никакого всплеска радости от принятия уже нет. Фактически человек задерживается на первом уровне как минимум на несколько недель.
А как это происходит у вас в компании?
Второй уровень начинается, когда сотрудник уже освоился в компании, начинает ориентироваться в структуре организации, схеме ее внутренних коммуникаций и начинает ассоциировать себя со своим подразделением. Он уже начинает мыслить категорией «мы», и его главная задача на этом уровне – стать частью компании. Сотрудник постепенно становится членом коллектива, ему это важно, его интересуют командные результаты.
Вопрос: он уже полностью готов к тому, чтобы быть полноценным работником? Ответ: конечно нет.
Пока еще он:
♦ сохраняет преданность исключительно своим интересам, однако начинает задавать вопросы и интересоваться жизнью компании;
♦ прежде чем приступить к реализации поставленных задач, ждет соответствующих указаний и инструкций;
♦ лишь наполовину реализует свою потенциальную производительность;
♦ при этом готов к психологической мотивации (нематериальные поощрения).
На данном этапе человек обустраивается на новом месте. Руководителю легче всего обмануться касательно таких сотрудников. Иной раз ему кажется, что он четко поставил подчиненному задачу, обеспечил всем необходимым для работы, упомянул о сроках, в общем, выполнил все условия успешного делегирования, однако все равно совершаются ошибки: о чем-то забыли, что-то упустили. Причем всплывает все это, как правило, в самый последний момент и благодаря случайным вопросам самого же менеджера.
А все просто – сотрудник еще не является полноценным работником, поэтому степень детализации задачи можно несколько снизить, но все равно задание должно быть структурировано, а сотрудник все еще под контролем.
Пример
Задание для сотрудника на уровне «переходный возраст».
Та же рассылка писем по списку клиентов о сезонной акции со скидками на определенные виды товаров. Но теперь можно опустить некоторые элементарные этапы задания.
1. Возьмешь у Ивана Ивановича список клиентов для этой акции (где сидит Иван Иванович – уже известно).
2. По типовой форме 23, которую возьмешь у Светланы, напишешь индивидуальное письмо для каждого клиента из списка. Отдашь письма Светлане, она их проверит и подпишет.
3. Конверты с письмами отправишь, как обычно, через административный отдел. Расписку отдашь мне.
Продолжительность этого периода определить довольно сложно. Он может как продлиться полгода-год, так и растянуться на весь период работы человека в данной компании (что обычно свойственно бюджетным организациям). Заканчивается данный период тогда, когда сотрудник начинает проявлять инициативу и генерировать идеи.
На этом уровне зрелости сотрудника отличает, прежде всего, то, что он проявляет инициативу. В этот момент ему уже мало ощущать себя членом коллектива, он хочет стать одним из признанных и значимых его членов и готов что-то для этого делать. Продавец хочет стать лучшим продавцом, программист – лучшим программистом. Проявление инициативы сотрудником – явный показатель того, что он ищет пути к признанию.
Сотрудник стремится высказать свое мнение и нуждается в том, чтобы его выслушивали и поддерживали. Он готов предлагать идеи, говорить об эффективности действий и решений, выступать инициатором. И при этом уже болеет душой за компанию и заинтересован в достижении ее целей.
Помните, свою самую первую, «сырую» идею сотрудник выдал еще первом уровне и тогда его не послушали и отправили учиться? На третьем уровне все по-другому: сотрудник уже хорошо знает, как здесь все устроено, и предлагает что-то новое, чтобы это улучшить.
Вопрос: деньги его на этот момент интересуют? Ответ: нет, деньги отходят на второй план. На первом плане – признание, потому что он уже достиг определенного уровня – он уже не «голодный» (каким он был на первом уровне). Он уже стабильно выполняет план, а значит, какие-то деньги у него уже есть[27]. Свой первичный денежный голод он уже утолил, поэтому деньги перестают быть главным движущим фактором. То есть они обязательно должны быть как нечто само собой разумеющееся, но уже отходят на второй план и похвала становится важнее денег. Это означает примерно следующее: если он продал продукции больше всех, то ему уже мало просто получить премиальные проценты от продажи, он ждет, что его за это похвалят. И будет чувствовать себя счастливым, когда его похвалят. Но проценты при этом тоже должны быть заплачены, поскольку он их заработал. Если его не похвалят, он будет чувствовать себя обиженным, а если не заплатят проценты – обманутым. Поэтому нужно и хвалить, и платить.
Задачи такому сотруднику нужно ставить, подчеркивая их важность и без детализации. Желательно такие, которые дают возможность проявить инициативу и выделиться. Но какой-то элемент контроля все-таки должен быть.
Пример
Задание для сотрудника на уровне «отрочество».
Та же рассылка писем по списку клиентов о сезонной акции со скидками на определенные виды товаров, но к сотруднику можно обратиться с такой речью: «Мне помнится, у вас были мысли по поводу того, как лучше организовывать оповещение клиентов о новой акции. Поздравляю вас! Я разрешаю вам самостоятельно разработать новую процедуру оповещения клиентов. Это очень важный этап нашего процесса продаж. Поэтому, когда вы все разработаете, спланируете и будете готовы начинать, будете делать доклад на оперативке и готовить ее к утверждению. После утверждения новой процедуры мы доверим вам самостоятельно ее проверить на практике и внести все необходимые корректировки».
Зрелый сотрудник – это мечта каждого руководителя. Только когда имеешь дело со «зрелыми» сотрудниками, возможно 100 %-ное делегирование по принципу: «Бросил идею, а дальше он все сам сделал». Кроме того, на этом уровне сотрудники уже искренне привержены компании, ее целям и духу, работают на все 100 %, демонстрируя достаточно высокое качество выполнения заданий.
Основная черта «людей четвертого уровня» – способность и желание самостоятельно принимать решения в той области, где они считают себя экспертами. Для них самореализация – уже не придумать решение, а управлять ситуацией в заданной области.
На этом уровне человек уже не один из лучших, а самый лучший, один из немногих ключевых сотрудников компании. Потому что иначе кто бы ему доверил право самостоятельно принимать решение?
Интересуют ли зрелого сотрудника деньги? Нет! У него уже приоритет № 1 – свобода принятия решений. Деньги – это само собой разумеющееся. У него они уже не просто есть, у него их много, но, конечно, он не будет от них отказываться. Деньгами его заставить сделать ничего нельзя. К зрелому сотруднику применима исключительно психологическая мотивация. Его можно мотивировать свободой – «все сделаешь сам»[28].
Ставить задания сотруднику четвертого уровня очень просто. Достаточно дать одну идею.
Пример
Задание для сотрудника на уровне «зрелость».
Та же рассылка писем по списку клиентов о сезонной акции со скидками на определенные виды товаров. Извещение об акции для него – слишком мелкое задание. Поэтому задание будет масштабнее: нужно провести акцию для активизации продаж. Цель: увеличить доход от продаж не менее чем на 10 %. При этом какой будет акция, как будут оповещаться о ней клиенты – будет решать уже сам сотрудник четвертого уровня.
Подведем итоги. Неодинаковый уровень зрелости сотрудников предполагает разный уровень детализации поставленных задач и, соответственно, разную степень контроля исполнения. Для простоты использования эти варианты сведены в табл. 5.2.
Таблица 5.2. Постановка задач для сотрудников разных уровней зрелости
Главная задача руководителя – управление другими людьми, поэтому уровни зрелости руководителя определяются тем, какими сотрудниками (какого уровня зрелости) он может управлять. Уровней зрелости руководителя меньше, но они более значимы.
Развитие руководителя начинается с уровня «непонимание». Руководитель первого уровня не понимает, как нужно управлять людьми.
Он не понимает, что все сотрудники разные (в данном случае он не имеет представления о модели зрелости сотрудников) и управлять ими нужно по-разному Поэтому он пытается себя вести так, как будто все они одинаковые, все похожи на него и понимают его с полуслова.
Он не понимает, что главное не идея, а ее реализация. Поэтому он не умеет и не пытается учиться планировать деятельность группы как последовательность действий от идеи до ее реализации.
Видели таких руководителей? Ну конечно! Много раз!
Представьте себе человека, который может руководить только сотрудниками четвертого уровня. Как нужно ими руководить? Давать им только общие идеи, а все остальное они уже сами додумают и доделают. Любого можно бросить на вершину власти, и, скорее всего, он будет руководить именно так: случайно интересоваться делами, пытаться вникнуть и давать подчиненным невнятные указания – задавать им направление.
Руководитель первого уровня уверен, что миром движут идеи, а его задача – руководить (буквально – рукой водить, то есть указывать подчиненным самое общее направление движения). Поэтому эффективно управлять он может только сотрудниками четвертого уровня зрелости. Только им достаточно высказать лишь самую общую идею, а все остальное они сделают сами (в том числе и подкорректируют идею, если нужно).
Сотрудниками первого, второго и третьего уровней неопытный руководитель управлять не может. Они не понимают его невнятных указаний и не выполняют их или выполняют, но не так, как он имел в виду. Но он не контролирует исполнение своих приказов, поэтому об их неисполнении узнает, только когда уже становится поздно.
Вот тогда и начинаются крик и шум. С одной стороны: «Я вам говорил, почему вы не сделали?». С другой стороны: «Вы мне ничего такого не говорили». Обе стороны правы: они говорят на разных языках, поэтому не понимают друг друга.
А как же руководители с таким дилетантским подходом попадают во власть? Очень просто: с помощью предела некомпетентности, по блату и случайно.
«Предел некомпетентности» означает, что исполнителя за хорошую работу на предыдущей должности повысили и сделали руководителем. Он поднялся на следующую должность, к которой пока не готов, то есть в соответствии с принципом Питера[29] – достиг своего предела некомпетентности.
Вариантов «по блату» превеликое множество. Например, отец создал большую компанию, а потом пошел еще выше и назначил сына руководителем одной из дочерних компаний. Без обучения! Потому что учить сына раньше было некогда. А теперь его «бросили в реку» – назначили на одну из младших должностей в папиной империи. Может быть, как раз затем, чтобы он на ней и научился руководить.
Вариант «случайно» тоже имеет множество воплощений. Наиболее распространенное – когда сотрудник, формально не будучи начальником, временно распоряжается другими сотрудниками в рамках какой-то задачи.
Пример
Маркетологу нужно определить, какая реклама является для компании результативной. Для этого ему предоставляют право временно и немного поуправлять секретарем, принимающим входящие звонки по результатам рекламы. И вот маркетолог дает секретарю указание: «Вам нужно регистрировать, какие звонки из каких рекламных источников поступают».
Откуда секретарь знает: где он давал рекламу, как различать звонки между собой, как создавать системы регистрации, какую выборку взять, в какой форме предоставлять информацию и множество других вещей? Создать систему анализа эффективности рекламы – это задача для маркетолога какого уровня? А какого уровня зрелости должен быть секретарь, чтобы быть способным выполнять такие поручения маркетологов?
Если подобный руководитель стал вашим непосредственным начальником – держитесь! Удача вам явно потребуется. Ведь его неумение руководить включает также и неспособность адекватно оценить вашу работу.
Руководитель второго уровня квалификации уже может различать уровни подчиненных и соответственно управлять ими: раздавать им поручения в доступной форме, правильно контролировать их, верно мотивировать и т. д. По сути, он уже может пользоваться той командой, которая ему досталась, поэтому и уровень называется «пользование».
Недостаток – он может пользоваться только тем, что у него есть. Если ему повезло и у него в команде имеются хорошие сотрудники высших уровней, то он управляет ими и добивается отличных результатов. Если ему досталась плохая команда, то он не может сделать ее хорошей. В этом случае он управляет тем, что досталось, и жалуется на жизнь.
Созидание – это способность руководителя самостоятельно создать такую команду, которую он хочет. Для этого руководитель третьего уровня должен уметь так управлять сотрудником, чтобы его уровень в процессе работы повышался. После этого создание команды превращается в простой процесс: сначала мы набираем команду из сотрудников максимально доступных уровней (в худшем случае все они будут первого уровня), а потом повышаем их уровень до нужной величины.
Повышение уровня зрелости сотрудника не происходит само собой и почти не зависит от времени. Его невозможно ускорить никакими материальными стимулами. Кроме того, сотрудник может как расти от уровня к уровню, так и спускаться.
Сам собой, с течением времени происходит только переход с первого уровня на второй, поскольку в конце концов сотрудник либо осваивается в должности, либо уходит. Наиболее сложным считается переход со второго уровня на третий, потому что на этом этапе человек максимально рискует, берет на себя дополнительную ответственность, причем, как правило, за те же деньги. Если его в этот момент не поддержать, он откажется от дальнейшего продвижения и вернется на предыдущую ступень.
Правила управления переходами с уровня на уровень очень просты: нужно поощрять требуемое поведение.
Чтобы сотрудник оставался на своем уровне, ему нужно стабильно ставить задачи в соответствии с его уровнем. Поощрять за их четкое выполнение и наказывать за любые отклонения: как за проявление инициативы, так и за попытки «прикидываться дурачком». Чтобы сотрудник повысил свой уровень, нужно ставить перед ним задачи следующего уровня.
Пример
Чтобы сотрудник перешел с первого уровня (незнание) на второй уровень (знание и исполнительность), нужно давать ему задачи, выполнять которые он должен в соответствии с принятыми в компании технологиями. При этом поощрять за работу по технологии и наказывать за любые отклонения от нее.
Для перехода со второго уровня (исполнительность) на третий (инициатива) ему нужно так ставить задачи, чтобы он генерировал новые идеи и проявлял инициативу. При этом за проявление инициативы поощрять, а за отсутствие – наказывать.
Для перехода с третьего уровня (инициатива) на четвертый (решение) нужно поощрять принятие решений. Хотя очень может быть, что в этом случае нужно не столько поощрять подобное поведение у сотрудников, сколько выискивать среди них тех, кто уже проявляет его.
Очевидно, что давать такие повышающие задания нужно не сразу, а постепенно, иначе получится слишком большая нагрузка на сотрудника и велика вероятность того, что он может с ней не справиться. Например, сначала можно дать одну повышающую задачу, а остальные оставить обычными. Когда он успешно справится с одной задачей, похвалить и дать еще одну, а может, и сразу две. Таким образом, мы начинаем постепенно увеличивать процент повышающих заданий в общем списке задач сотрудника.
Когда большинство задач станет задачами следующего уровня, сотрудник уже фактически переместится на него. Вот тогда уже можно будет этот факт формализовать: поздравить, официально оформить, поощрить.
Такой стиль управления делает процесс развития сотрудников управляемым, комфортным и с низкой степенью риска.
Казалось бы, зачем это нужно? Мы тратим столько усилий на повышение уровня сотрудников, зачем же его потом понижать?
Отвечаю вопросом на вопрос – а вы такую картину, как описанная в примере 42, видели?
Пример
Небольшое подразделение. Идет производственное совещание. На нем кто-то из подающих надежды молодых сотрудников выдвигает предложение в духе: «А давайте мы…» А хмурый начальник, который по каким-то причинам сейчас не в настроении, говорит ему что-то вроде: «Кому нужна твоя идея? Сядь и молчи, вот тебе должностная инструкция и действуй пошагово в четком соответствии с ней».
Наверняка видели, и не раз.
А теперь давайте с высоты только что обретенного знания прокомментируем эту ситуацию. Что произошло на наших глазах? Схематично говоря, сотрудник второго уровня, созревший для перехода на третий, заявил об этом – подал свою первую идею. А начальник его не просто не поощрил, а грубо пресек его претензии и задвинул его обратно – на второй, а может, даже и на первый уровень (в зависимости от того, как написана инструкция).
Чтобы сотрудник понизил свой уровень, ему нужно ставить задачи более низкого уровня и наказывать за поведение, соответствующее текущему уровню.
Теперь давайте проанализируем эту ситуацию с учетом психологии. Почему сотрудник второго уровня пошел на третий? Зачем люди ходят на третий уровень?
За личным признанием. Сотрудник пошел на риск, чтобы заслужить признание. Публичное. А что он на самом деле получил? Его публично унизили. И этим надолго отбили желание проявлять инициативу и развиваться дальше. Может, его начальник этого на самом деле не хотел. Но он это сделал, и это очень, очень плохая практика для руководителя – в угоду своему плохому настроению портить своих сотрудников.
Понизить уровень можно любому сотруднику. Сотрудника второго уровня можно наказать за соблюдение процедур и потребовать от него буквально пошагового исполнения указаний начальника, которые противоречат принятым в компании процедурам. А сотрудника третьего уровня можно наказывать за проявление инициативы и тоже требовать неукоснительного исполнения четких процедур.
Есть только одно исключение – нельзя понизить уровень сотруднику четвертого уровня. Попытаться можно, но нельзя добиться результата. Он просто уволится, уйдет в другую компанию, причем с наибольшей вероятностью – к вашим конкурентам. Причина проста: сотрудник четвертого уровня уже привык к свободе, он уже сам принимает решения в своей области. А еще он лучший в своей области и, как правило, известен на своем рынке. Поэтому ему регулярно поступают соблазнительные предложения перейти на другую работу или же он может такие предложения себе быстро организовать.
Поэтому сотрудник четвертого уровня просто не будет долго терпеть вольные или невольные попытки какого-то начальника его унизить. Конечно, он как-то попытается найти решение проблемы. Но если она окажется нерешаемой, то просто уйдет.
Теперь главное: что вам делать, если вы заметите, что начальник понижает уровень своих подчиненных?
Даже если он это сделал ненарочно, держитесь подальше от таких руководителей. А если заметите такие замашки у своих подчиненных, наказывать их нужно быстро, публично и жестко, чтобы отбить такую охоту и чтобы все видели, что хорошие подчиненные находятся под вашей надежной защитой.
Если случаи будут повторяться или если вы заметили, что начальник нарочно унижает своих подчиненных – выгоняйте безжалостно, кто бы это ни был. Команда дороже.
Некоторые успешные руководители используют модель уровней зрелости не только для оценки самого сотрудника в целом, но и для управления его работой в определенной области. Как это делается?
Предположим, что у нас есть сотрудник высокого уровня, который уже достиг своего потолка в определенной области (например, в личных продажах обычным клиентам). Чем ближе он продвигается к своему пределу, тем скучнее ему становится.
Решение простое – назначаем его на новую область, пусть даже и близкую к его теперешней. Для примера – пусть работает с ключевыми клиентами. В этой новой области он сначала будет вести себя как сотрудник первого уровня – он там еще мало что знает. И ему потребуются чьи-то детальные инструкции. Потом он там освоится и сможет действовать по разработанным технологиям, уже как сотрудник второго уровня. Потом начнет проявлять инициативу… Все это время он будет заниматься освоением новой области и ему будет не до скуки.
Модель уровней зрелости показывает, как правильно управлять действиями этого сотрудника на его новом поприще. Если же он и там достигнет своего предела, то можно перевести его на следующую должность и там начать цикл заново.
Подводя итоги множества наблюдений, я могу утверждать, что любая деятельность человека в любой определенной области происходит с разными степенями эффективности, которые можно четко разделить на 4 группы.
Характеристика:
♦ условия – сочетание природных способностей и любви к своему делу;
♦ результат – многократно превосходит затраченные усилия;
♦ ориентация – только на результат;
♦ отношение к опасностям – все опасности воспринимаются как вызов, как приглашение продемонстрировать свое мастерство;
♦ оценка собственных действий – заниженная.
Теперь разберем эти характеристики подробнее.
Условия – способности плюс любовь.
Для попадания в зону волшебства человек должен заниматься любимым делом и использовать по максимуму свои природные способности.
Способности дают ему возможность действовать легко и непринужденно, достигать результата быстро, почти не затрачивая усилий. Любовь добавляет к способностям искренний интерес к делу, умение отдаваться ему полностью, замечать малейшие детали, наслаждаться самим действием.
В результате эффективность работы Волшебника выше средней в десятки, а иногда и в сотни раз.
Результат – многократно превосходит затраченные усилия.
В области волшебства человек ведет себя как Волшебник – добивается значимых результатов, прикладывая относительно небольшие усилия.
Почему это происходит? Потому что он не делает лишних движений. Мастер не тратит свои силы на многочисленные пробы и ошибки, он как будто сразу берет готовый результат. Это особенно заметно в работе мастеров, делающих что-то руками: каменщиков, штукатуров, плотников… Они никуда не спешат, их движения плавны и непринужденны. Но производительность их труда обычно в несколько раз выше, чем у быстрых и энергичных коллег. За их работой можно завороженно наблюдать часами.
У работников творческих специальностей то же самое: один писатель, чтобы написать страницу текста, должен сначала придумать множество черновых вариантов, а другой садится и пишет сразу готовый вариант.
Можете придумать другие примеры: один аудитор смотрит на отчет и сразу видит ошибки, а другой должен сначала потратить неделю на его изучение. Суть дела от этого не меняется: Волшебник сразу легко добивается значительного результата.
Ориентация – только на результат.
Человек, занимающийся своим делом (Волшебник), всегда абсолютно уверен в собственных силах и у него никогда не возникает ни тени сомнений в собственной способности достичь конечного результата в своей области.
Если вы будете думать иначе, вы сначала удивите мастера, потом – обидите. Ведь за дело берется лично он, поэтому результат будет достигнут обязательно. По-другому просто быть не может! Поэтому человек, работающий в области волшебства, будет всегда ориентирован на получение вознаграждения именно и только за сам результат. Никакой почасовой оплаты! Сколько времени и сил я потрачу на достижение результата, вас вообще не касается. Вы хотите результат? Вы платите за результат!
Отношение к опасностям – Волшебник воспринимает их как вызов.
Мастера трудности не пугают, а приятно возбуждают. Любые сложности, опасности, внешнее давление, отсутствие ресурсов и т. п. воспринимаются Волшебником только как приглашение продемонстрировать свое мастерство. С его точки зрения, обычную задачу может решить каждый, а вот сложная – под силу только ему и дает ему возможность показать свое умение во всей красе.
«Это очень хорошо, что у вас такая кривая стенка, я вам сделаю особенную трубу, какой ни у кого больше нет», – скажет печник.
«Мы, вероятно, будем единственными, кто во время этого кризиса получит инвестиции!» – скажет финансовый посредник.
Оценка собственных результатов – заниженная.
Парадоксально, но достигнутый грандиозный результат для волшебника имеет относительно невысокую ценность.
С одной стороны, причина в том, что он не затратил много сил на получение результата. А человек всегда подсознательно больше ценит то, что досталось ему большим трудом. С другой стороны, он точно знает, что может легко повторить свое достижение и достичь, возможно, еще большего результата. Поэтому у него возникает ощущение «да ладно, я могу еще лучше сделать».
Настоящий мастер щедр, и его отношение к вознаграждению имеет некоторый оттенок недоумения и смущения: ведь я занимался любимым делом (получал наслаждение от процесса) и потратил не много усилий – зачем же вознаграждать меня так сильно? В области своей максимальной эффективности человек творит как волшебник, сам того не замечая, и недооценивает результаты своего труда.
Конечно, если речь пойдет о повторяющихся видах работ, любой мастер рано или поздно узнает уровень рынка и будет привязываться к нему. Но если попросить его самого оценить какую-то новую нестандартную работу, то оценка Волшебника всегда будет ниже рыночной.
Характеристика:
♦ условия: либо есть природные способности, но нет любви к своему делу, либо есть любовь, но способности недостаточного качества;
♦ результат соответствует затраченным усилиям;
♦ ориентация – на результат;
♦ отношение к опасностям – адекватное;
♦ оценка собственных действий – адекватная, немного завышенная.
Условия – способности без любви или любовь с ограниченными способностями.
В области прагматизма человеку уже чего-то не хватает: или природные способности не слишком высокого уровня, или способности есть, но нет любви к своему делу. Отсутствие любви резко снижает эффективность человека. Без нее у него нет вдохновения и мотива к тому, чтобы постоянно и непрерывно интересоваться своим делом и развивать свои таланты. Процесс работы из удовольствия превращается в тяжелый труд.
Любовь с недостаточными способностями тоже не позволяет достигнуть вершин в профессии.
Пример
Человек с исключительными музыкальными талантами, который не любит музицировать, не будет каждый день играть гаммы и поэтому никогда не станет артистом мирового уровня. Его могут мотивировать деньги, но это уже не совсем музыка. Это шоу-бизнес, музыка на свадьбах… В любом случае – это не музыкальный мировой уровень.
Человек, отдавший жизнь музыке, но имеющий ограниченные таланты, тоже не станет артистом мирового уровня. Музыкант областной филармонии или учитель музыки – тоже хорошо, но все-таки немного не то.
Результат – соответствует затраченным усилиям.
Раз нет любви или недостаточно способностей, результата приходится достигать за счет применения более мощных усилий. В этой области уже нет волшебства и правит здравый смысл: для решения задачи требуют ресурсов и считают затраченные усилия. «Без труда не выловишь и рыбку из пруда» или «Мы решим вашу задачу, но это будет стоить вам денег».
Если нужно выкопать яму, Волшебник сделает так, что яма образуется сама. Например, перенаправит в другое место дождевой слив и яма будет вымыта струей воды во время дождя. Это ему почти ничего не будет стоить, и вырытую яму он может вам просто подарить. А Прагматик возьмет лопату и будет копать (или вызовет экскаватор). И обязательно выставит большой счет за вырытую яму.
Ориентация – на результат.
Результат работы Прагматика достигается большими усилиями, но он все еще гарантирован. Прагматик всегда ориентируется на результат и готов соглашаться на оплату по конечному результату. Но скорее всего, попросит аванс.
Отношение к опасностям и трудностям – адекватное.
Прагматик оценивает любые опасности или сложности адекватно: крупных опасается и как-то пытается подстраховаться, на мелкие обращает меньше внимания. Это не создает сомнений в получении результата. Могут иногда возникать сомнения в том, стоит ли результат затраченных усилий, но это уже у кого как.
Оценка результата – адекватная, немного завышенная.
Результат у прагматика все еще значимый, но усилий на него уже затрачено много. Поэтому прагматик может оценивать свои рядовые достижения намного выше, чем волшебник. Он вообще сравнивает себя не с волшебниками, а с рынком, и его оценка всегда немного завышена по сравнению с рынком, потому что он считает, что весь рынок работает хуже, чем он, и хочет получить дополнительную надбавку за гарантию результата.
В области приемлемой эффективности человек добывает свои достижения «в поте лица своего» и оценивает их соответственно потраченным усилиям с некоторой переоценкой.
Характеристика:
♦ условия – незначительные способности и чувство долга или любовь при отсутствии способностей;
♦ усилия – многократно превосходят результат;
♦ ориентация – на процесс;
♦ отношение к опасностям – неадекватное;
♦ оценка собственных действий – завышенная.
Условия – небольшие способности и чувство долга вместо любви или любовь без способностей.
У такого человека не хватает способностей, а чувство долга говорит – нужно сделать. Или способностей вообще нет, а ему очень хочется. Тогда человек берет задачу измором: увеличивает усилия и число попыток в надежде, что рано или поздно появится какой-то результат. И тогда из области волшебства или прагматизма он попадает в область усердия.
Усилия – превосходят результат.
Достижение результата все еще возможно, но уже с большими усилиями и не самым эффективным образом. Усердный затрачивает множество усилий на получение, мягко говоря, не самого выдающегося результата.
Ориентация – на процесс.
Конечно, усердный подсознательно отдает себе отчет в том, что достигнутый результат является посредственным. Но самому человеку психологически очень сложно или вообще невозможно признать, что он плох в своем деле, поэтому его внимание и оценка труда смещаются с собственно результата на процесс его достижения. И человек начинает требовать похвалы уже не за достижение результата, а за те усилия, которые были затрачены на достижение этого результата.
Это может быть заметно уже по тому, как он описывает процесс достижения результата. Помните знаменитую фразу студента на экзамене: «Я учил…». В описании будут фигурировать фразы: «Я занимался только вашим делом», «Затратил множество усилий» и т. п.
Соответственно и оплату Усердный хочет получать не за результат работы, а за сам процесс деятельности независимо от результата: фиксированная ставка, оплата почасовая, полная компенсация всех затрат и т. п. Отношение к опасностям – неадекватное.
Усердный любое препятствие на пути к результату оценивает неадекватно: может испугаться незначительной угрозы или, наоборот, недооценить действительную угрозу.
Народные поговорки из этой области: «Пуганая ворона куста боится» или «Пьяному море по колено».
Оценка собственных действий – завышенная.
Парадокс в том, что в области усердия человек начинает очень ценить достигнутый небольшой результат. Во-первых, потому что он ему достался дорогой ценой, а дорогая покупка всегда кажется значительной. Во-вторых, потому что результат будет сложно или вообще невозможно повторить – сил уже не хватит.
В области посредственной эффективности человек добывает свои достижения большим трудом и сильно их переоценивает, обращая большое внимание на процесс достижения, а не на полученный результат.
Характеристика:
♦ условия – отсутствие природных способностей или противопоказание заниматься данным делом;
♦ результат – получается только случайно;
♦ ориентация – только на процесс;
♦ отношение к опасностям – безразличное;
♦ оценка собственных действий – по масштабу затраченных усилий.
Условия – способностей нет или работа в этой области вообще противопоказана.
Музыкант без музыкального слуха, художник, не умеющий рисовать, бухгалтер, который боится цифр, пожарник на посту художественного руководителя театра – список можно продолжать бесконечно. Результат везде одинаков – у человека просто нет способностей к данной конкретной работе или она ему вообще противопоказана.
Результат – может быть только случайным.
Результат при работе в области жертвы может получиться только случайно. Характерно, что сама Жертва при этом несказанно удивляется: «Ну надо же – результат! Кто бы мог подумать, сам не ожидал!».
Ориентация – только на процесс.
Вероятность достижения результата в области жертвы стремится к нулю, или же на его достижение затрачиваются настолько большие усилия, что соотношение усилия/результат становится совершенно неприемлемым. В народе в этом случае говорят: «Овчинка выделки не стоит».
Но ведь человек реально работал и потратил катастрофическое количество усилий на достижение этого результата. Поэтому в своей собственной оценке его внимание окончательно смещается с факта достижения результата на процесс его достижения. Он начинает ожидать похвалы уже только за то, что он потратил столько сил на процесс движения к результату, даже если сам результат того не стоил или вообще не был получен.
Отношение к возможным препятствиям – безразличное.
Все просто: на этом этапе жертва вообще перестает верить в возможность достижения результата. Даже при полном отсутствии препятствий. С этой точки зрения наличие или отсутствие любых препятствий ничего не меняет, поэтому отношение к ним – безразличное.
Оценка собственных действий – как жертвоприношения.
Данная область называется областью Жертвы потому, что человек приносит свои усилия в жертву и хочет, чтобы их оценивали так же, как оценивают жертвоприношение. А процесс жертвоприношения оценивается не по важности достигнутого результата, а по значению принесенной жертвы.
Пример
Славяне проводят праздник плодородия и на краю поля приносят в жертву богу домашних животных. Есть ли связь между процессом жертвоприношения и конечным результатом (плодородием)? Прямой связи нет. Это просто ритуал такой. А как же оценить, кто лучше жертвовал? Да очень просто – у кого жертва значительнее, тот и лучше!
Возникает «комплекс жертвы»: человек хочет, чтобы оценивали не его свершения, а жертву, принесенную им во имя этих свершений.
В описании процесса достижения результата, возможно, даже будут прямо фигурировать слова «я пожертвовал ради этого…»
Пример
Из разговора руководителя с продавцом:
– Почему премию дали Петрову, а не мне?
– Он выполнил план продаж, а вы вообще ничего не продали.
– Но ведь я пожертвовал ради этой работы всем, а он – нет. Премию нужно дать мне!
……………….
Из разговора мамы с непутевым сыном:
– Я пожертвовала ради тебя…
В области жертвы (минимальной эффективности) человек перестает верить в достижимость результата и требует оценки своих жертв, принесенных на алтарь движения к результату, независимо от того, был ли вообще достигнут хоть какой-нибудь результат.
Посмотрите на то, как легко вам достаются результаты вашей деятельности, как вы оцениваете их сами, и сравните полученные результаты с лучшими в этой области или хотя бы с признанными специалистами хорошего уровня. Если ваши результаты явно отстают от результатов лидеров, в то время как вы потратили много сил на их достижение, то вы, возможно, занимаетесь не своим делом и с этим нужно срочно что-то делать.
Прежде всего, не нужно заниматься самоуничижением – абсолютно у всех людей есть врожденные способности к чему-либо, ведь многие не знают своих способностей. Признание печального факта – того, что вы занимаетесь не своим делом, – вовсе не означает крушения вашей жизни, просто пришло время задуматься о смене области деятельности и карьеры.
Во-вторых, нужно правильно поставить себе цели. Правильная цель – стать Волшебником или в крайнем случае Прагматиком. Любые усилия по достижению этой цели многократно окупятся получением удовольствия от работы, поскольку теперь работа действительно станет источником удовольствия, а также многократным увеличением доходов, так как эффективность работы тоже многократно возрастет. Как бы низко Волшебник ни оценивал свои результаты, его производительность обычно насколько высока, что большинство Волшебников хорошо зарабатывают.
Начните свои поиски с выполнения действий, описанных в подразделе «Как определить свое призвание». Если понадобится помощь, оставьте заявку на моем сайте www.fedornesterov.com. Вам обязательно помогут.
Теперь, когда вы можете отличить одних специалистов от других и способны сделать сознательный выбор, какое окружение себе вы захотите создать?
♦ Готовы ли вы терпеть Усердных и Жертв среди своих сотрудников или они все должны быть Волшебниками либо хотя бы Прагматиками?
♦ Кем должны быть ваши поставщики? А партнеры?
♦ А как насчет тех, кто вас обслуживает? Должен ли быть Волшебником ваш парикмахер? А портной?
♦ Хотите ли вы жить в «волшебном» окружении? Или вам больше по душе Прагматики?
♦ Готовы ли вы приложить усилия к тому, чтобы создать себе такое окружение?
Это ваш, и только ваш выбор – в каком мире вы теперь будете жить! Используя эти знания, вы теперь можете отличать одних людей от других и создавать себе то окружение, которое захотите.
Если ваш подчиненный Усердный или Жертва (а не Волшебник или хотя бы Прагматик), то у вас как руководителя есть несколько вещей, которые вы должны понять, прочувствовать и осознать:
♦ этот человек занимает чужое место, по праву принадлежащее какому-то Волшебнику или Прагматику;
♦ он при этом глубоко несчастен, поскольку не испытывает радости ни от самого труда, ни от его результатов;
♦ раз он не является Волшебником здесь, то, значит, его ждет место Волшебника где-то в другом месте.
После этого вы поймете, что ваш священный долг и обязанность как руководителя перед этим человеком (и перед тем Волшебником, который глубоко несчастен там, на улице, поскольку его место здесь занято) – быстро и решительно отправить его на улицу, на усиление рынка труда, поиск своего предназначения и правильного места в жизни.
Сделав это, вы внесете свой вклад в то, чтобы осчастливить и его, и того еще не нанятого вами Волшебника. И повысите общий уровень счастья всего человечества, поскольку каждый Волшебник живет в любви и заполняет любовью все пространство вокруг себя.
А в качестве побочного результата вы резко улучшите рабочую атмосферу в своем подразделении, потому что ничто так не повышает рабочий настрой, как удаление из коллектива паршивых овец, бездельников и неумех.
Задание 10. Классификация по областям волшебства
1. Определить свои области волшебства, прагматизма и усердия (последние выделить только из тех дел, которыми вы занимаетесь сейчас, специально их искать не нужно).
2. Если вы не нашли у себя область волшебства, придумайте не менее пяти дел, каждое из которых поможет вам ее найти.
3. Проанализируйте свое ближайшее окружение и выделите Волшебников и Прагматиков.
4. Проанализируйте коллектив своего подразделения и выделите Усердных и Жертв, а также составьте план действий по их замене в самое ближайшее время.
Если вы никак не можете разобраться со своими областями и вам нужна помощь, направьте запрос по адресу mail@fedornesterov.com и укажите в теме письма: «Помощь в поиске области волшебства».
Людей всегда интересует оценка результатов их работы. Человек – существо социальное, он не может жить вне общества, что бы он ни делал, он всегда ожидает признания со стороны окружающих, он хочет быть заметным и значительным.
Проблема в том, что для душевного комфорта человеку нужна не просто оценка его деятельности как таковая, а именно такая оценка, которая совпадает с его собственным мнением по этому поводу. То есть по поводу каждого действия (или бездействия) у человека всегда существуют две оценки: его собственная и оценка окружающих.
Очевидно, что душевный комфорт наступает только тогда, когда оценивают его так же или лучше, чем он сам.
Пример
Я себя считаю умным, а окружающие считают меня дураком.
Нормальная реакция – да они сами дураки! – Некомфортно.
Я себя считаю умным, и окружающие считают меня умным.
Нормальная реакция – правильно люди обо мне говорят. – Комфортно.
Я себя считаю умным, а они считают меня гением.
Нормальная реакция – ну раз люди говорят, то, наверное, в этом что-то есть?
Понятно, что такой подход человека к оценке является субъективным. И оценка окружающих тоже является субъективной. И иной быть просто не может, потому что люди субъективны по своей природе. Тем не менее обе оценки подчиняются определенным правилам (описанным ниже), поэтому, зная эти правила, можно вводить поправки на личность и положение оценивающего и на основании его необъективной оценки формировать истинную картину происходящего.
В этом случае человек оценивает достигнутый кем-то другим результат по принципу «мог ли я сам вообще это сделать, и если да, то мог ли я это сделать лучше, чем тот, кого я оцениваю».
В зависимости от результатов оценки признается значимость достигнутого результата. То, что человек не может сделать сам, оценивается высоко, то, что может, – оценивается низко.
Пример
Если оценщик знает английский язык и его личный темп перевода – 1 страница за 2 часа, то темпы перевода другого человека – 1 страница за 3 часа – не впечатлят его.
Если же оценщик английского не знает и вообще не может перевести страницу текста, то тот же результат – 1 страница за 3 часа – получит у него самую высокую оценку.
Как видим, оценка является относительной, при этом единицей измерения является сам оценивающий. Поэтому оценка – очень субъективна и привязана к личности оценщика.
В этом случае человек оценивает достигнутый результат по принципу «мог ли тот, кого я оцениваю, сам сделать это лучше или более эффективно». То есть он уже сравнивает его не с собой, а с ним самим – с его другими результатами. Таким образом, оценивается относительная эффективность действий оцениваемого.
Так часто определяют значимость отдельного стихотворении в общем творческом наследии поэта или писателя либо результаты, показанные спортсменом.
Поскольку личность самого оценивающего из процесса оценки исключается, этот процесс становится более объективным. Но ненамного, поскольку из процесса оценки исключаются достижения других людей.
Для правильной оценки необходимо сначала ввести поправку на личность оценивающего.
♦ Если нужно оценить прогресс одного человека во времени, то лучше сравнивать его собственные результаты в разные периоды времени.
♦ Если вы хотите сравнить достижения человека с достижениями других – доверьте оценку его результатов тому, с кем вы хотите его сравнить.
♦ Если хотите выбрать лучшего, пусть его оценивает самый лучший из тех, кого вы знаете.
♦ Если хотите отбраковать худших, то оценивать должен тот, чьи качества вы считаете минимально допустимыми.
Если же вы хотите сделать оценку максимально объективной, дополнительно определите категорию объекта оценки и оценивающего. Кто они – волшебники, прагматики или рангом пониже?
Например, ваш самый лучший эксперт дал вашему подопытному самую высокую оценку. Но при этом анализ их личностей показал вам, что оба они Прагматики. Тогда это может означать, что достигнутые вашим подопытным результаты могут оказаться в абсолютной величине вовсе не самыми высокими. И их может легко превзойти какой-нибудь Волшебник.
Следствие.
При существующем положении вещей вероятность того, что окружающие адекватно оценят вас и вашу деятельность, не просто минимальна, а вообще стремится к нулю. Поэтому живите в соответствии со своими убеждениями и без явной нужды не обращайте внимания на мнение окружающих.
Звучит непривычно, но некоторые Умники не считают себя обязанными даже записать свои мысли на бумаге или иным образом (например, в компьютере) их зарегистрировать. Им подсознательно кажется, что все остальные должны постоянно их внимательно слушать и запоминать или хотя бы записывать за ними все их изречения.
Предполагается, что ваша компания успешная и работающий в ней сотрудник, выполняющий план, уже может хорошо зарабатывать.
Подтверждается практикой работы рекрутинговых компаний, специализирующихся на переманивании ключевых сотрудников у конкурентов (headhunting). Все они утверждают, что настоящего профессионала невозможно заманить деньгами и нужно придумывать другие стимулы вроде интересных проектов или возможностей для самореализации.
По этому принципу любое повышение компетентного сотрудника производится до той должности, на которой он уже не будет компетентным, и на ней он зависает: выше уже не повышают, ниже – сам не хочет. Сформулирован в одноименной книге Л. Питера.