Короля делает свита, руководителя – его связи.
На старте своей карьеры подающий надежды руководитель совсем не задумывается об отношениях. Да и зачем они вообще нужны? Почему-то в постсоветской профессиональной среде существуют два совершенно противоположных утверждения: с одной стороны, считается неприличным себя рекламировать – специалист должен «делать дело», а его поступки «сами скажут за себя», с другой – весь социализм (без денег-то!) был построен на связях и отношениях. Отношениях с «нужными людьми». Это считалось очень выгодным, но чрезвычайно предосудительным. После социализма данное убеждение трансформировалось в мысль, что «наверх можно пролезть только по трупам» и т. п.
Нет ничего настолько далекого от реальности, как эти убеждения. Любое подразделение или компания не существуют сами по себе. Что бы в реальности они ни совершали, результаты их работы будут оценивать другие люди, которые, как правило, не являются специалистами в этой области деятельности. Более того, часто они вообще в ней не разбираются и поэтому просто не в состоянии отличить вашу хорошую работу от плохой. А еще хуже, что они не в состоянии отличить вашу великолепную работу от посредственной.
Слышали про «поощрение непричастных и наказание невиновных»? А фраза «сейчас разберусь как следует и накажу кого попало» вам ничего не напоминает? То-то же! Ваши проверяющие, оценивающие и начальники далеко не всегда в состоянии вас адекватно оценить. В том числе и по объективным причинам. А оценивать нужно. Этого требует инструкция. Вот они и вынуждены изобретать для себя доступные им критерии оценки. Проще всего оценивать по принципу «умеет поддерживать отношения» или «не умеет поддерживать отношения». Этот принцип и используется чаще всего.
С другой стороны, вы сами в своей деятельности тоже не можете обойтись без других людей. Вы и ваше подразделение тоже участвуете во внутрифирменном разделении труда. Поэтому вам постоянно что-то нужно от других подразделений (а им что-то нужно от вас). И они, конечно, всегда вам это дают – нужные параметры и в нужное время? Конечно нет. Чтобы вовремя получать то, что вам нужно, необходимо иметь хорошие отношения с теми, кто вам это должен или может дать.
Чтобы иметь отношения, нужно знать, как их строить.
Самое очевидное для окружающих (и незаметное для самого руководителя) – это понимание того, что, становясь руководителем, вы не просто занимаете какую-то должность, а становитесь кандидатом на вступление в действительные члены сообщества руководителей. Можно называть его как угодно: сословие, сообщество, мафия, номенклатура, клан, когорта… Суть дела от этого не меняется.
«Рыбак рыбака видит издалека» – эта поговорка в полной мере относится ко всем профессиональным сообществам. Таксисты из разных городов всегда могут отличить в толпе своего собрата, найти общую тему для разговора, обсудить свои проблемы, попросить помощи и т. п. Точно так же ведут себя и представители других профессий. У каждой из них есть свой сленг, понятия о том, что такое хорошо и что такое плохо, и многое другое.
Вместе с ними и совершенно независимо от них существует неформальное сообщество руководителей, объединяющее всех профессиональных руководителей. Оно не выражено явно, подчиняется неписаным правилам. Но оно есть, и оно действует.
Если вы ведете себя правильно, то оно может принять вас как своего, и тогда вы станете его полноправным членом, должны подчиняться его правилам и можете рассчитывать на его поддержку. А если вы ведете себя неправильно, тогда это сообщество не воспринимает вас как руководителя. В результате вы становитесь изгоем в своей среде: должность есть, а уважения и поддержки нет.
Последствия неверного шага для карьеры могут быть просто грандиозными, хотя никто никого никогда ни о чем не предупреждает.
Но если внимательно присмотреться, то вы обнаружите, что кто-то из вашего окружения всегда обращает внимание на следующее:
♦ как вы ведете себя по отношению к другим руководителям;
♦ насколько значимо ваше место и место вашего подразделения в иерархии компании;
♦ соблюдаете ли вы неписаные правила руководителя;
♦ соответствует ли ваш имидж имиджу руководителя вообще и вашей должности в частности;
♦ можете ли вы получать от других руководителей то, что вам нужно, и даете ли вы им то, что нужно им.
Руководители – такие же профессионалы, как и все остальные. С небольшой добавкой: это, как правило, люди незаурядные, привыкшие добиваться своих целей, облеченные властью и полномочиями распоряжаться ресурсами и людьми. Это означает, что сообщество руководителей – влиятельное и могущественное в значительно большей степени, чем другие сообщества. А кроме этого, оно невидимо для постороннего глаза, как и любая другая настоящая власть.
Какие привилегии дает членство в нем? Такие же, как и членство в других сообществах:
♦ понимание и возможность общения, основанные на общих профессиональных вещах: общие понятия, сленг, поведение, проблемы, задачи, ответственность. Все руководители работают с одним и тем же – с людьми. Профессиональная специфика и суть деятельности конкретной организации намного менее важны;
♦ возможность попросить помощи и уверенность в том, что ее окажут.
Это пока находится за пределами понимания подавляющего большинства руководителей, и тем не менее это так: любой руководитель, даже самого начального уровня, имеет те же проблемы, что и любой руководитель более высокого уровня. У обоих есть подчиненные и начальство, проекты и ответственность за их результаты, интриги соперников, недостаток ресурсов, борьба за власть и многое другое. И это означает, что вы всегда можете найти общий язык с любым другим руководителем. Вы всегда можете в перспективе быть полезны друг другу. Хотя бы в качестве собеседника. И никогда не знаешь, как высоко может занести карьерная лестница твоего сегодняшнего знакомого через каких-нибудь пять лет. Любое знакомство может оказаться очень полезным.
Более того: как член сообщества руководителей вы можете рассчитывать на поддержку любого другого руководителя в любой значимой ситуации, которая может с вами случиться! И вы не только всегда можете попросить помощи у любого руководителя, но и почти гарантированно ее получите!
Поясняю на примере.
Пример
Предположим, что вы оказались в другом городе и вам нужно срочно получить доступ к обычным офисным ресурсам: факс, принтер, Интернет и т. п. Заходите в любой ближайший офис, проситесь на прием к руководителю, представляйтесь как его коллега-руководитель, знакомьтесь с ним, объясняйте суть своей проблемы и просите помощи.
Возможно, сначала он опешит от удивления. Но стоит вам ненавязчиво упомянуть как о само собой разумеющемся, что руководители должны поддерживать друг друга, как это удивление пройдет и в девяти случаях из десяти вы получите нужную вам помощь.
Более того, этим своим поступком вы, скорее всего, дадите руководителю-хозяину впервые осознать, что и он тоже член сообщества руководителей. И что он тоже может вот так подойти к другому руководителю и попросить помощи. И получить ее! Держу пари, что он раньше на эту тему не думал.
Это внезапное осознание вдруг наполнит его жизнь ощущением принадлежности к единому могущественному сообществу. Вы почувствуете себя настоящими коллегами. Почти всегда это вызывает взрыв положительных эмоций. Поэтому велика вероятность того, что вас примут, угостят и обслужат как важного гостя.
Обязательные условия:
♦ ваша потребность в помощи должна быть настоящей, а причина – уважительной. В противном случае вас выгонят с позором, как нахального попрошайку;
♦ вы должны быть готовы у себя дома точно так же принять и обслужить любого другого руководителя, который придет к вам и в похожем положении попросит о подобной услуге.
Теперь давайте возьмем более сложный пример.
Пример
У вас в компании «бунт на корабле» и критическая ситуация.
Например, несколько ведущих сотрудников решили объединиться и украсть у вас бизнес. Один из них – ваш начальник ИТ-отдела, который, используя служебное положение в корыстных целях, отключил вас от связи и баз данных, и прямо сейчас за вашей спиной идет слив данных, перезаключение договоров с клиентами и т. п. Вы загнаны в угол и отрезаны от ресурсов. Что вы можете сделать?
Вы можете сделать все! Вам нужно только поверить в это!
В такой ситуации вы можете (и имеете на это полное моральное право) обратиться в любую организацию, которая располагает нужными вам ресурсами (ИТ, служба безопасности, PR – все, что нужно для контроля над ситуацией), и попросить срочной помощи. Идти прямо к руководителю, обрисовать ситуацию и попросить помощи: советом, ресурсами, связями и т. п.
Вы можете и должны будете вести себя, как король, обращающийся к королю из другой страны за помощью для подавления бунта в своей стране: получить в свое распоряжение союзные войска (чужих сотрудников), ресурсы, руководить действиями чужих людей против своих бунтарей и многое другое.
Здесь ставки более высокие, хлопоты тоже. Тут уже вам помогут не в девяти случаях из десяти, а меньше: может, в одном из трех. Но все равно шансы на получение помощи очень высоки.
Корпоративная этика очень проста: всегда с одной стороны будут руководители, а с другой – подчиненные. Поэтому один руководитель всегда – я подчеркиваю: всегда – поддержит другого в противостоянии с подчиненными. Особенно в противодействии предательству со стороны подчиненных. Просто потому, что он понимает, что он тоже руководитель и его это тоже когда-то может коснуться.
Да, конечно, потом, после завершения драки, вам могут предъявить счет и предложить оплатить потраченные на вас ресурсы. Это нормально, да вы и сами потом будете изо всех сил пытаться отблагодарить тех, кто протянет вам руку помощи в такой ситуации.
Я сейчас показал вам только малую часть того, чем вы можете воспользоваться, если станете полноправным членом сообщества руководителей. На самом деле возможностей намного больше: вы можете просить кого-то быть вашим наставником и самому быть наставником для других, можете просить покровительства и оказывать покровительство сами и т. п.
Ваши возможности ограничиваются исключительно вашей верой и вашим воображением. Нужно только не забывать принцип «брать и отдавать». Нельзя только брать, нельзя просить кого-то стать вашим наставником и самому не становиться наставником других. Вы должны передавать полученные добрые дела дальше, следующему поколению руководителей. Как только вы осознаете себя полноценным членом этого сообщества, вы вдруг почувствуете, что ответственность за чистоту его рядов и за воспитание последующих поколений лежит и на вас тоже.
Главное правило всех нормальных сообществ звучит примерно так: мы своих не бросаем! Вы об этом видели и слышали много раз, просто не примеряли на себя. Вам почему-то казалось, что к вам это не относится. Зайдите в Интернет и наберите в поисковой строке фразу «сокращение госаппарата». А потом возьмите любую статью из длинного списка и прочитайте, что затевалось и почему это в очередной раз не удалось. Чиновники – это тоже руководители. В их среде принцип «мы своих не бросаем» очень ярко выражен.
Но и в коммерческой среде этот принцип тоже работает. Он работает в любой среде! Если вы хороший профессионал и соблюдаете принятые в сообществе правила игры, вы можете быть уверены, что всегда будете востребованы. Конечно, с поправкой на то, что дураки и негодяи время от времени тоже встречаются. И тем не менее привыкайте к тому, что руководители тоже живут по принципу МЫ СВОИХ НЕ БРОСАЕМ!
Поздравляю вас с зачислением в кандидаты на вступление в это могущественное и уважаемое сообщество.
Задание 11. Помощь других руководителей.
Вспомните три свои проблемные ситуации и подумайте, что можно было бы изменить, если бы вы могли попросить помощи? У кого вы могли бы попросить эту помощь и какой она была бы? Как это нужно было бы сделать? Выберите самый характерный случай и напишите на его базе рекомендацию самому себе о том, как нужно действовать в подобной ситуации.
И помните: чтобы стать действительным членом сообщества руководителей, вам нужно будет сдать много экзаменов, а впоследствии вы всю свою жизнь снова и снова будете подтверждать этот статус.
Принадлежность к руководству определяет границы допустимого и задает правила поведения в отношениях с другими людьми. В любом сообществе есть опознавательные знаки «свой – чужой». Своих принимаем, чужих останавливаем. Чтобы быть руководителем, вам нужно как-то показывать окружающим своим внешним видом и поведением, что вы руководитель. И желательно так, чтобы еще (тем, кому нужно) демонстрировать ваш ранг и место в иерархии. А как это сделать?
Проще всего общаться друг с другом военным: у них есть воинские звания и погоны. Смотрят офицеры друг другу на погоны и сразу видят, что оба они офицеры. А как быть гражданским? Давайте сначала поговорим о том, как показать, что вы руководитель.
Руководителей и подчиненных в любой компании всегда разделяет непреодолимая преграда, которую можно назвать баррикадой или стеной. Что бы нам ни рассказывали популисты, о каких бы совместных интересах руководителей и подчиненных ни говорили, это преграда есть и будет всегда.
На стороне руководителей находятся те, кто участвует в управлении компанией. Это означает, что они в курсе всех важнейших событий в компании и их мнение спрашивают и учитывают при принятии всех важных решений.
Руководители, которые реально управляют компанией, как правило, разделяют с пей ее успехи. Почему? Потому что они принимают все решения, в том числе и решения о разделе прибыли и выплате заработной платы и других материальных вознаграждений. Это означает, что если у компании есть успех и есть что делить, то делить будут они же.
Рано или поздно, но до этих людей доходит, что раз они сами делят этот «пирог», то им не нужно беспокоиться о своих интересах до того, как появится успех. Они осознают и принимают уверенность в том, что если успех будет, то делить его будут тоже они, а значит, они гарантированно получат свою долю этого успеха.
Что же касается неудач, то руководители к ним отношения не имеют. Если у компании будут убытки, сокращения штатов, ограничение бюджетов и т. п., то, скорее всего, руководителей эти неудачи не коснутся. Неудачи спускаются вниз – на другую сторону баррикады и применяются к подчиненным. Себя руководители будут ограничивать в самую последнюю очередь.
Сочетание этих двух факторов – разделение успеха и защита от неудач – приводит к тому что у руководителей вырабатывается определенная модель успешного поведения для руководителя: интересы компании прежде всего. Суть этой модели в том, что руководителю не нужно тратить свое время и силы, чтобы заранее защитить свои интересы, ведь они и так гарантированно защищены. Лучше направить все свои усилия на создание этого самого успеха. Если действия будут удачными и успех будет достигнут – руководитель получит свою долю при дележе. Если результат будет неудачным, все убытки от неудачи пройдут мимо него и будут погашены за счет подчиненных. Гарантия выигрыша при отсутствующем риске.
Выгода от использования модели для руководителя – существенная экономия времени и сил за счет того, что ему вообще не нужно контролировать эту зону, она и так под контролем.
На стороне подчиненных находятся те, кто не участвует в управлении компанией. Название должности не имеет значения, они могут быть руководителями высокого ранга, а фактически важнейшие решения, особенно касающиеся подбора и расстановки управленческих кадров и распределения материальных благ, вполне могут приниматься без них.
Подчиненные не всегда получают свою долю успеха: могут получить, а могут и не получить, это от них не зависит. Успеха редко хватает на всех. Зато подчиненные гарантированно разделяют с компанией неудачу. Это их будут сокращать, урезать им бюджеты, ограничивать в правах и ресурсах, это за их счет погашаются все возможные убытки компании.
Поэтому модель успешного поведения для подчиненного отличается от модели успешного поведения для руководителя.
Модель успешного поведения для подчиненного: сначала позаботься о своих личных интересах, а о компании подумаешь потом. Если будешь действовать по-другому, можешь попасть в ситуацию, когда ты позаботишься о компании, а она о тебе – нет, вплоть до того, что вообще возьмут да и уволят.
Личные интересы – это не обязательно воровство или злоупотребление служебным положением. Это просто означает, что данный человек в любой ситуации сначала думает о себе и своей выгоде, а уже потом – об интересах компании.
Пример
Вам предлагают возглавить руководство каким-нибудь проектом. Стиль руководителя – сначала подумать о том, что этот проект может принести компании. И только если он полезен, задуматься о том, что проект может принести лично ему и как это отразится на разделе результатов проекта после его реализации, или вообще об этом не думать.
Стиль подчиненного – сначала подумать о том, что руководство проектом может принести лично ему (статус, зарплата, премии и т. п.), и постараться оговорить это до начала проекта. А уже потом думать, что этот проект может принести компании, или вообще об этом не думать.
Еще раз подчеркну: это модели успешного (а не нравственного) поведения. Люди себя так ведут не потому что так хорошо или правильно, а потому, что так они с большей вероятностью достигают успеха. Руководители – так как не тратят время и силы на ненужные действия по защите своих интересов. Подчиненные – потому что стараются не заниматься делами, за которые они не получат вознаграждения.
Суть обеих моделей показана на рис. 10.
Рис. 10. Сравнение моделей руководителя и подчиненного
Как вы понимаете, модель руководителя и модель подчиненного – это две совершенно разные модели и соответственно два стиля поведения, которые вы демонстрируете. Именно поэтому я говорю о баррикаде, которая разделяет руководителей и подчиненных. Вы можете быть только с одной стороны баррикады.
Скрыть свою модель поведения невозможно: все люди в любой компании на виду. Рано или поздно, но ваше поведение проявится. Вы можете какое-то время притворяться, но если вы работаете рядом сколько-нибудь долго, ну хотя бы несколько месяцев, то обязательно возникнет ситуация, которая заставит вас проявить свое поведение.
Например, у разных моделей разные характерные фразы. Можно просто прислушаться к тому, что говорят ваши окружающие. Любимые фразы руководителей: «Давайте сначала сделаем так, чтобы было что делить» или: «Давайте сначала добьемся общего результата, а потом уже будем делить успехи». Причем эти фразы часто раздаются в ответ на предложение обсудить возможные результаты проекта и распределение благ в случае достижения успеха.
Очевидно, что предложения «обсудить, как мы будем делить успехи» до начала проекта поступают чаще всего от подчиненных. У них тоже есть любимые фразы типа «своя рубашка ближе к телу» или «обмани ближнего прежде, чем он приблизится и обманет тебя». Но произносят они их обычно не с высокой трибуны, а в кулуарах. Часто в ответ на вопрос: «А что это ты всегда только о себе думаешь?».
Ваше положение в компании будет зависеть от того, какое поведение вы будете демонстрировать. Мы принадлежим к тому сообществу, чью успешную стратегию используем и демонстрируем. Этой демонстрацией мы подаем сигналы своему сообществу – «я свой».
Если вы хотите быть руководителем, вам придется демонстрировать соответствующий стиль. Невозможно быть руководителем, а вести себя как подчиненный. Если, находясь на руководящей должности, вы используете стратегию подчиненного, то вы всем окружающим сообщаете – «я чужой на этой должности»!
Для того чтобы четко применить эту теорию к конкретной компании, нужно ввести еще одно понятие, которое называется «уровень баррикады». Он обычно задается владельцем компании и определяет, с какого уровня управления руководители начинают реально участвовать в управлении компанией.
Существуют компании, в которых даже сам владелец ведет себя как подчиненный и старается урвать лично себе все и у всех, в том числе и в ущерб для своей компании. В хороших компаниях уровень баррикады находится ниже уровня высшего руководства. Это позволяет принимать участие в управлении не только директорату, но и руководителям ключевых подразделений, а иногда и отдельным ключевым сотрудникам.
Чем ниже уровень баррикады, тем выше эффективность работы компании, поскольку больше народу заботится прежде всего о ее интересах и о том, чтобы она была успешной. Чем выше уровень баррикады, тем ниже эффективность работы компании, поскольку больше народа думает от том, как оторвать от компании кусок для себя, в том числе и в ущерб ее интересам.
Модель баррикады хорошо объясняет, почему иногда бурно развивающаяся карьера руководителя вдруг останавливается по непонятным для него причинам. А все просто – он смог достичь уровня баррикады, на котором ему нужно использовать и демонстрировать модель успеха для руководителей, а он все еще по привычке использует модель подчиненного (ведь раньше она всегда приводила его к успеху). И поэтому окружающие его руководители пока не воспринимают его как своего.
Вот теперь читатель может задать вопрос: на уровне компании все понятно, но мне до высшего руководства еще расти и расти, а как же мне быть на уровне подразделения?
Там это тоже работает, только с учетом некоторых особенностей: вам придется разделить свою деятельность на две зоны: зону подчиненного и зону руководителя.
К зоне руководителя вы отнесете все те области, в которых принимаете участие в управлении и можете использовать модель успеха руководителя. К зоне подчиненного вы отнесете те области, в которых вы не принимаете участия в управлении и вынуждены использовать модель успеха подчиненного.
Пример
Руководитель отдела продаж реально управляет только тем, что находится внутри его отдела: технологиями и процессом продажи (при условии выполнения плана), фондом оплаты труда своих сотрудников (если добился такого права), свободой принимать и увольнять сотрудников (в рамках штатного расписания и тех полномочий, которые он себе выторговал у руководства).
Фактически для него почти все относится к зоне подчиненного, включая его собственную зарплату и условия работы. В этой зоне он должен использовать модель успеха подчиненного. То есть перед принятием любого решения сначала подумать о том, что оно принесет ему и его подразделению, а потом уже о компании в целом.
К зоне руководителя он может отнести только управление своим отделом продаж, и то при условии, что сначала из позиции подчиненного добьется от руководства какой-то привязки фонда оплаты труда к результатам работы его отдела. А в идеале не только фонда оплаты труда, но и каких-то других ресурсов: помещения, позиций в штатном расписании, оборудования и других ресурсов.
Если он этого добьется хотя бы частично, то у него появится пусть маленькая, но все-таки зона руководителя, в которой он может сам использовать модель успеха руководителя и создавать себе команду, которая тоже будет это делать. Другими словами, в этой области он сначала будет думать о том, как увеличить доход от продаж, зная, что оговоренная часть от этого дохода железно принадлежит его отделу и делить ее будет именно он, а потому сейчас может не переживать о дележке и сосредоточиться на получении дохода от продаж в нужном количестве.
На старте вашей карьеры у вас вообще нет зоны руководителя, есть только зона подчиненного. По мере развития карьеры зона руководителя будет расти (если вы будете что-то делать, чтобы ее увеличивать). Вы можете добиваться для себя права распоряжения ресурсами своего подразделения в привязке к результатам вашей работы, можете участвовать в совместных проектах с другими подразделениями (и входить в команду управления проектом). Возможных вариантов множество, нужно только начать их искать – и они проявятся.
Тогда добившись для себя (используя модель подчиненного) права участвовать в управлении, дальше вы уже можете в рамках этой области длительное время использовать модель успеха руководителя. Таким образом, вы будете все больше расширять свою зону руководителя и одновременно увеличивать длительность времени, в течение которого используете модель успеха руководителя. То, что человек использует и демонстрирует чаще всего, в конце концов становится его второй натурой.
Но при этом вы должны понимать, что ваша зона подчиненного полностью не исчезнет никогда. Когда топ-менеджер ведет переговоры с владельцем об условиях своей работы, он использует модель успеха подчиненного. Когда владелец ведет переговоры с партнерами о совместных проектах, он тоже использует модель успеха подчиненного. В этой модели нет ничего плохого, просто она противоречит сути командной работы, и поэтому нужно использовать ее только тогда, когда без нее нельзя обойтись.
Теперь вам нужно научиться вести себя с другими руководителями так, чтобы при этом учитывать вашу и их значимость.
Снова военным проще: смотрят офицеры друг другу на погоны и по их типу определяют, кто из них старше по званию. Полковник старше капитана, а генерал старше полковника. Сразу понятно, кто из них важнее.
А что делать гражданским? Вот встретились два руководителя разных подразделений – кто из них «главнее»? Обычно в таких случаях на семинаре из зала предлагают ответ: тот, кто круче. Тогда встречный вопрос: а как определить, кто из них круче? И здесь аудитория ведет себя одинаково: сначала бодро описывает внешние признаки крутизны (машина, офис, аксессуары…). Но потом до них вдруг доходит, что большая часть этих признаков к делу не относится и вообще на встрече может быть не видна (машина может стоять на улице, в то время как встреча проходит в кабинете). А определить сравнительную значимость руководителей все-таки нужно.
Чтобы упростить этот процесс, я предлагаю вам взять за основу принцип дипломатических отношений между государствами: государства, равные по рангу или значимости, ведут себя одинаково уважительно друг к другу. Более значимые ведут себя более значительно, но это не повод для небольшого государства вести себя по отношению к ним подобострастно. Их просто уважают немного больше.
Применительно к отношению между руководителями это означает, что два руководителя должны вести себя друг по отношению к другу как два независимых государства:
♦ для начала как равные. Прежде всего вы оба руководители и этим отличаетесь от тех, кто не является руководителем;
♦ если ваши подразделения одинаково значимы и вы не подчинены друг другу, то вы тем более равны, обладаете одинаковыми неписаными правами как руководители и при прочих равных условиях можете и должны вести себя как равноправные коллеги: обращаться друг к другу за помощью, оказывать помощь сами и т. п.;
♦ если подразделение другого руководителя более значимо, чем ваше, то вы должны оказывать этому руководителю немного больше уважения, чем он вам, как если бы он был старше вас по возрасту. Но только если он способен оценить такое ваше отношение именно как уважение к себе и своей должности, а не как подобострастие. При малейших признаках хамства с его стороны нужно вести себя независимо. Вы можете сразу и легко осадить его, ведь он же не является вашим непосредственным начальником.
Как оценивать значимость? Точно так же, как оценивают друг друга государства:
♦ по количеству населения (подчиненных);
♦ по размеру территории (количество помещений, филиалы, представительства, сетевые структуры);
♦ по богатству страны (количеству ресурсов в управлении);
♦ по военной мощи (влиянию на власть в компании) и т. д.
Пример
С этой точки зрения в финансах обычно меньше народа, чем в производстве, а доступа к материальным ресурсам вообще нет, в то время как на производстве и станки, и сырье, и энергия… Но все эти слабости компенсируются тем, что у финансистов есть прямой доступ к управлению деньгами и близость к руководству компании.
Зная эти правила, вы теперь можете легко показать другим руководителям свое отношение к ним: определите их значимость по отношению к вам и ведите себя с ними соответственно. Это очень важно. Поэтому для прояснения и закрепления этого навыка вам лучше тщательно выполнить следующее задание.
Задание 12. Демонстрация значимости подразделения
1. Оцените значимость своего подразделения в компании по отношению к другим подразделениям (если вы руководитель компании, оценивайте значимость компании по отношению к своим партнерам и конкурентам).
2. Опишите, каким должно быть ваше отношение к руководителям других подразделений, которое бы соответствовало сравнительной значимости ваших подразделений. Каким должно быть их отношение к вам?
3. Придумайте не менее десяти примеров того, как вы можете показать другим руководителям свою значимость, свое уважение (не теряя при этом своего статуса). Что вы будете делать: первым приходить на совещание или, наоборот, опаздывать? Садиться в центре или с краю? Здороваться первым или ждать, пока поздороваются с вами? Мелочей много, и каждую из них вы можете использовать.
4. Насколько ваше сегодняшнее поведение соответствует вашему желаемому поведению?
5. Если есть проблемы, что нужно изменить в вашем поведении, чтобы вы вели себя в соответствии со своим статусом?
У каждого сообщества есть свои правила игры, те самые, по которым они отличают своих от чужих. Есть свои правила и у руководителей.
Это неписаные правила, в нормальной ситуации они передаются из уст в уста: от одного поколения руководителей к другому, чтобы чужие не узнали то, что положено знать только своим.
Неписаные правила возникли не просто так, это концентрированная мудрость поколений – как нужно себя вести, чтобы быть успешным в своем деле. В данном случае – быть эффективным руководителем. Они редко прописываются в должностных обязанностях. Формально вы можете их нарушить, и, скорее всего, никто в вашей компании не предъявит вам никаких юридических претензий. Тем не менее на практике нарушение вами даже одного неписаного правила обычно ведет сразу к нескольким негативным последствиям:
♦ вы немедленно получаете кучу управленческих проблем как неизбежное последствие нарушенного правила;
♦ вы демонстрируете другим руководителям свое незнание правил игры и ставите под сомнение свое право считаться руководителем, быть членом этого сообщества. Вы демонстрируете им, что вы чужой среди своих.
Это редко происходит мгновенно. Одно нарушение правила может остаться вообще незамеченным, несколько нарушений важных правил могут серьезно повредить репутации, критическое количество нарушений может испортить репутацию руководителя навсегда.
Обсуждение работы начальника в присутствии его подчиненных вредит авторитету не только обсуждаемого начальника, но и всего руководства в целом.
Это настолько важно, что военные даже включили данный запрет в дисциплинарный устав. И в мире военных это правило перестало быть неписаным. За его нарушение предусмотрена не только неофициальная, но и официальная ответственность.
Почему это происходит? Потому что особенности человеческой психики неизбежно приводят к некоторому обожествлению любого руководства. Дело в том, что человек всегда подсознательно производит сравнение собственной и чужой значимости. Размышляет он примерно так: я очень уважаемый и значимый человек[30]; раз этот человек назначен моим начальником, значит, он еще более уважаемый человек, чем я. Иначе кто бы ему позволил приказывать такому уважаемому и значимому человеку, как я. А начальник моего начальника, видимо, еще более уважаемый человек, чем мой начальник, раз поставлен командовать тем, кто командует мной.
Чем меньше общения с удаленным руководителем, тем больше ему приписывается возможных достоинств (так хочется верить в хорошее) и тем меньше известно о его недостатках (поэтому создается ощущение, что их вообще нет).
Получается, что подчиненный как бы изначально признает право своего начальника руководить им! Его право отдавать приказы, требовать их исполнения и т. п.
Обсуждая работу начальника на виду у его подчиненных, вы тем самым срываете с него этот ореол. У подчиненных в результате возникает совсем другой ход мысли: так, оказывается, мой начальник – это самый обычный человек? И он тоже может ошибаться? А что тогда я так слепо исполняю все его приказания? А может быть, не все его приказания являются разумными? А может, их вообще не нужно исполнять? Отсюда совсем недалеко до «святотатственного»: так, может, и начальник моего начальника тоже не такой значимый?
Таким образом, обсуждение работы руководителя в присутствии его подчиненных разрушает авторитет не только конкретного руководителя, но и власти в целом. И поэтому делать это категорически запрещено!
Неважно, какая у вас есть причина для недовольства руководителем. Хотите обсудить его работу – уводите его в уединенное место и там делайте с ним что хотите. Но на глазах у подчиненных – нет!
Если сказанного вам недостаточно – пожалейте его подчиненных. Позволяя им видеть позор своего начальника, вы убиваете их карьеру на данном предприятии. Чтобы сохранить управляемость своего подразделения, потерпевший руководитель будет вынужден впоследствии избавиться (перевести в другое подразделение или просто уволить) от всех, кто невольно стал свидетелем его позора.
Ну и конечно, настоящий руководитель никогда не простит своего позора вам, тому, кто его публично унизил. Потому что этим вы нанесли ущерб его репутации руководителя.
Субординация – это иерархия власти. Понятие применимо к любой организации, включая коммерческие. Соблюдение субординации – это соблюдение преемственности власти и отдача распоряжений только своему непосредственному подчиненному. Нарушение субординации – приказ подчиненному, который находится ниже по служебной лестнице больше чем на один уровень.
Этому принципу сотни лет. Еще в Средние века бытовало такое утверждение: «Вассал моего вассала – не мой вассал».
Суть вреда при нарушении субординации:
♦ подрыв системы власти – подчиненный оказывается в режиме двойного подчинения: он одновременно получает указания (которые могут противоречить друг другу) от двух начальников. Это позволяет ему не отвечать за результаты работы, а иногда и вообще ничего не делать, ссылаясь на противоречивые указания как на оправдывающую его причину;
♦ побочным негативом является то, что вы без ведома руководителя распоряжаетесь его людьми и тем самым срываете выполнение его планов и подрываете основы его власти внутри его подразделения;
♦ нарушение субординации обязательно вызывает негативные эмоции у того руководителя, чьи права были нарушены.
Нарушение правила допустимо только в критических ситуациях и только при соблюдении особой процедуры:
♦ кроме самого приказания нужно дать подчиненному дополнительный приказ: при первой же возможности известить своего непосредственного начальника о том, что он получил этот приказ (если связь с его начальником есть, то лучше не нарушать субординацию, а отдать приказ через начальника; раз отдаем приказ через подчиненного, значит, пока связи нет, но когда-то же она появится?);
♦ впоследствии желательно поинтересоваться у этого начальника, доложил ли ему его подчиненный о том, что получил этот приказ.
Такая процедура позволяет избежать большинства негативных последствий, не обременять самого руководителя хлопотами и создать возможность для управляющих воздействий в будущем. Любые другие действия ухудшают ситуацию или навлекают на самого руководителя дополнительные хлопоты и ответственность.
Например, нельзя даже из лучших побуждений принимать на себя обязанность найти и проинформировать подчиненного руководителя о том, что вы нарушили субординацию и распорядились кем-то из его подчиненных. Потому что таким образом вы создаете риск непроизвольного нарушения правила. А вдруг вас отвлечет что-то важное и вы забудете ему сообщить? Тогда вы сами превратите себя в нарушителя. Даже если и не забудете, зачем обременять себя еще одной заботой? Руководитель должен принимать решения так, чтобы количество его хлопот уменьшалось, а не увеличивалось. Описанная же процедура позволяет принять решение и забыть о нем, возложив все хлопоты на самого подчиненного. Кроме того, мы оставляем для себя возможность потом при желании проверить, доложил ли подчиненный начальнику о вашем приказе.
При любом результате проверки мы выигрываем. Если доложил – мы обращаем внимание своего подчиненного на то, какой у него хороший начальник, который тщательно соблюдает субординацию и следит за соблюдением его прав как подчиненного. Если не доложил, то мы в глазах подчиненного снимаем вину с себя и перекладываем ее на недоложившего подчиненного, который теперь обязательно поплатится и за то, что не доложил, и за то, что этим «подставил» его перед вами.
В обоих случаях подобная процедура дополнительно проверяет работу управленческой вертикали.
Вы когда-нибудь сталкивались с приведенной ниже ситуацией?
Пример
В компании происходят перемены. Нужно реорганизовать одно из подразделений. Начальника подразделения нет на месте (командировка, отпуск – любая причина отсутствия сгодится). Но его вышестоящему руководителю не терпится, поэтому, не дожидаясь возвращения отсутствующего начальника, он собирает совещание и на нем обсуждает, что и как нужно реорганизовать в этом подразделении. В отсутствие начальника этого подразделения.
Проходит несколько дней, и вдруг этот отсутствующий начальник начинает вести себя неадекватно. Например, совершенно неожиданно для всех со скандалом увольняется.
Не узнаете? Надеюсь, что так. Потому что сам факт проведения подобного совещания – это явное нарушение неписаного правила: нельзя обсуждать судьбу подразделения в отсутствие его начальника.
Причина проста. Любой руководитель полностью отвечает за результаты работы своего подразделения, поэтому сам организовывает его работу и должен обладать в нем всей полнотой власти.
Вы, читающий эту книгу, наверное, уже прочувствовали, насколько это сложно и хлопотно – сформировать свое подразделение и организовать его работу: подобрать людей, выстроить систему, обучить, воспитать и т. д. Поэтому, выполняя данную работу, руководитель автоматически приобретает право на всю полноту власти внутри своего подразделения. Конечно, у него может быть более высокое начальство, которому подчиняется он сам. Но оно имеет право только ставить ему задачи, а не распоряжаться внутри его подразделения через его голову и/или без его ведома.
Существует только одна-единственная ситуация, при которой вышестоящий начальник может в отсутствие руководителя обсуждать ситуацию в его подразделении и принимать решения, оказывающие влияние на его работу данного подразделения. Это ситуация, когда в указанном подразделении больше нет начальника. Мало ли найдется причин: уволился, переведен на другую работу, попал в больницу. Старого уже нет, а нового пока не нашли и не назначили, поэтому вышестоящий начальник вынужденно принял его обязанности на себя и исполняет его работу.
Таким образом, обсуждая работу подразделения в отсутствие его руководителя, вышестоящий начальник этим своим действием фактически передает всем окружающим неформальное сообщение: «В этом подразделении больше руководителя нет. Он формально еще числится, но на самом деле его уже здесь нет! Поэтому я исполняю его обязанности».
Конечно, это наносит очень существенный ущерб репутации отсутствующего руководителя и немедленно вызывает сплетни на тему его дальнейшей судьбы: временная опала или увольнение, возможные причины опалы и т. п.
Но это не главное. Главное то, что всегда найдется «доброжелатель», который не только это сообщение уловит, но и донесет его до сведения отсутствующего руководителя. Немедленно. Вы еще совещание не успеете закончить, а потерпевший уже будет об этом знать. Его возможная реакция – это самое интересное и непредсказуемое. Мы не будем разбирать случаи с молодыми, неопытными руководителями, в подчинении которых не очень много людей. Они могут вообще ничего не заметить и не понять.
А вот если речь идет об опытном руководителе, реакция может быть действительно серьезной и крайне негативной. Опыт показывает, что серьезный руководитель, попавший в подобную ситуацию, даже мысли не допускает о том, что это может произойти случайно.
Казалось бы, если возникла непонятная ситуация, можно позвонить своему боссу и спросить, в чем дело и как это следует понимать. Но на практике так происходит редко. Ход размышлений руководителя приблизительно такой.
1. Я опытный руководитель, и ко мне все относятся серьезно просто потому, что я такой значительный, что по отношению ко мне не может быть никакого разгильдяйства и пренебрежения.
2. Даже если бы меня хотели уволить, то по-хорошему должны были бы вызвать, отнестись уважительно, предложить какие-то варианты, рассчитаться за прошлые свершения и т. д.
3. Раз не вызвали и что-то делают втихую за моей спиной, то, видимо, задумали по отношению ко мне что-то особо подлое и зловещее.
4. Если теперь я все знаю и могу действовать, имеет мне смысл пойти к своему начальнику выяснять, что случилось, и тем самым открыть свою информированность или же сыграть на упреждение и первому нанести удар, чтобы позаботиться о своем будущем и примерно наказать работодателя?
Ход мыслей понятен. Никто из нас не любит оказываться в неловкой ситуации. А пойти выяснять – это гарантированно оказаться в ней. Еще сложнее зрелому руководителю заняться выяснением ситуации, если начальник у него – тот самый руководитель уровня непонимания, тот самый молодой сынок, которого папа бросил учиться руководить и назначил главой уже действующей компании (а вы думаете, кто чаще всего занимается подобным?).
Если руководитель окажется в ситуации без чьей-то поддержки, а тем более если и в прошлом были какие-то негативные примеры подобного рода, то ничем хорошим это не кончится. Поэтому я вам настоятельно рекомендую всегда обсуждать изменения в подчиненных подразделениях только вместе с руководителем этого подразделения.
Многие руководители не понимают разницы между приказом и просьбой. Они не знают, что такое просьба, и не умеют ею пользоваться. Им кажется, что просить – удел слабых и что если они позовут подчиненного в свой кабинет и скажут ему: «Иван Иванович, я тебя очень прошу – сделай вот это к такому-то сроку», то этим они себя унизят. Они ошибаются и живут в неведении.
Просьба руководителя – такой же приказ, только отданный в вежливой форме. Она точно так же обязательна для исполнения и даже больше. На самом деле просьба – намного более мощное оружие, чем приказ, по следующим причинам.
♦ Просьбу нельзя не выполнить.
Приказ – это официальное служебное поручение. Его теоретически можно не выполнить по уважительным причинам (хотя и не рекомендуется).
Просьба – это всегда личное. Ее нельзя не выполнить, поскольку этим подчиненный показывает свое личное персональное неуважение к руководителю. Невыполнение просьбы – это личная обида, нанесенная руководителю. Подчиненный редко может на это решиться. А если решается, то тем самым показывает вам свое личное неуважение. Зачем вам в команде такие подчиненные?
♦ Область использования просьбы не имеет границ.
Приказать можно только то, что не выходит за рамки служебных обязанностей, а попросить руководитель может обо всем, в том числе и о том, что не входит в должностные обязанности подчиненного, вообще не связано с работой или даже находится за рамками морали и закона (бывают и такие случаи).
Просьба – намного более мощное оружие, чем приказ. Если приказ можно сравнить с пулей, то просьбу по масштабам – с атомной бомбой. И как всякую атомную бомбу, ее нельзя бросать каждую минуту. Просьбы должны быть достаточно редкими. Если использовать их слишком часто, к ним уже не будут относиться так уважительно и перестанут тщательно исполнять.
Пользуйтесь просьбами в управлении подчиненными. Это очень мощно и эффективно. Максимально уважительно относитесь к просьбам своего руководителя. Каждый раз задавайте себе вопрос – почему он вас попросил, а не просто приказал? Что в этом поручении такого, что ему пришлось использовать просьбу?
Большинству людей нравится быть добрыми и хочется, чтобы их любили. Но в жизни есть место для разных решений, и для позитивных и для негативных[31]. Нет дня без ночи, добра без зла, и время от времени руководителю нужно быть не только мягким по отношению к подчиненным, но и жестким.
В силовых структурах: полиция, контрразведка и т. п. – существует проверенный временем, чрезвычайно эффективный прием: добрый и злой «следователь». Он применяется, когда нужно сломить сопротивление подследственного. Для этого с ним поочередно работают два следователя, один из которых играет роль злого, а другой – доброго. Злой создает жесткое негативное давление на подследственного: давит, требует, угрожает, в худшем случае – оказывает физическое воздействие. Потом приходит добрый, возмущается тем, что подследственного обижают, жалеет его, предлагает свою помощь. Понятно, что подследственного сознательно и подсознательно тянет к сотрудничеству с добрым. Но потом снова приходит злой и снова давит. Это эмоциональные «качели»: добрый и злой раскачивают психику и ломают сопротивление.
В жизни руководителя обычно нет необходимости ломать подчиненных, но есть необходимость задавать уровень комфорта. Этот уровень всегда относителен. Уступка только тогда ценится человеком, когда в остальное время по отношению к нему применяется жесткая дисциплина. Поэтому руководитель всегда попеременно играет роль то злого, то доброго. А как только у него появляется заместитель, все принимаемые решения – и добрые, и злые – уже нужно как-то распределять между самим руководителем и его заместителем.
Вопрос в том, кто имеет право быть добрым «следователем», а кто должен быть злым? Должен ли руководитель сам играть обе эти роли, а если нет, то как он должен распределять их между собой и членами своей команды?
Ответы лежат на поверхности. Роль доброго – психологически более выигрышная. Таких больше любят. Это приятно и комфортно. Поэтому право быть добрым всегда принадлежит руководителю, а обязанность быть злым должен исполнять подчиненный. Это правило без исключений.
Лучшие мировые лидеры всегда применяют данный прием. Ярчайший пример – Иосиф Сталин. В публичной политике он никогда не играл роль злого, рядом с ним всегда был кто-то другой, исполняющий ее, – целая череда силовых министров: Ягода, Ежов, Берия, его первый заместитель Молотов. Да и много кто еще. Это они принимали жесткие решения, расправлялись с оппозицией, проводили коллективизацию, ограничивали свободы, организовывали массовые репрессии и многое другое негативное для народа.
Все эти «злые» решения фактически принимал Сталин, но публично их всегда озвучивал кто-то другой от своего имени. Сталин всегда публично играл только «добрую» роль: разрешал, освобождал, хвалил, снижал цены и т. п. Во многом благодаря этому приему при всей жестокости построенной им государственной системы он пользовался поистине всенародной любовью.
Если вы хотите быть настоящим руководителем, вы просто обязаны играть роль «доброго», а на роль «злого» – найти себе заместителя. Это даже не ваше право, это ваша обязанность как руководителя!
А что делать, если ваш подчиненный сам хочет быть добрым, а роль злого пытается подсунуть вам под тем или иным предлогом?
Пример
«Иван Иванович, – скажет вам подчиненный, – я не могу объявить всем о том, что мы их будем наказывать за опоздание, невзирая на ранги, – это такой серьезный вопрос, что только вас с вашим авторитетом все воспримут всерьез. Вам и нужно это объявить».
Не воспринимайте это всерьез. Заместитель будет объявлять о наказаниях за опоздание не по своей воле, а по вашей. Всем это понятно и никакой дополнительный авторитет от заместителя не требуется. А нужно, чтобы он исполнил роль «громоотвода» и дал возможность тем, кто недоволен объявлением, выказать свое недовольство заместителю, а не вам.
Если подчиненный хочет вернуть вам роль злого, а себе оставить роль доброго, – он просто демонстрирует вам, что не признает вас как своего руководителя и сам хочет занять ваше место. Это как раз тот самый случаи, когда человек подсознательно может вам уже демонстрировать свои претензии, хотя сам, возможно, их еще не осознал. Вы можете узнать о намерениях человека еще до него самого и принять соответствующие меры как воспитательного, так и карательного характера.
В корпоративных отношениях рано или поздно возникает ситуация, когда один должен потратить свое время, чтобы сэкономить время другого. «Займите мне очередь», «подготовьте доклад»… Да мало ли что еще! Речь может идти об отношениях как между начальником и подчиненным, так и между коллегами.
Вопрос – кто должен жертвовать своим временем ради другого? Чье время является более ценным? Ответ – более ценно время того, кто является более значимой персоной.
В отношениях начальник-подчиненный более ценным является время начальника. В отношениях коллег – более ценным будет время более значимого сотрудника (более уважаемого или более знающего и т. п.). Если сотрудники одинаковой значимости, то их время имеет одинаковую ценность и они могут посягать на время друг друга только в режиме адекватного обмена услугами.
Что из этого следует? А то, что начальник имеет право и обязан тратить время подчиненных, чтобы сэкономить свое время. Ему на то и даны подчиненные, чтобы он мог ими распоряжаться. В том числе и с этой целью.
Подчиненный не имеет права просить начальника, чтобы тот тратил свое время на сбережение его времени. Начальник может это сделать только сам, по своей доброй воле. И делать это должен крайне редко. И вообще любой руководитель должен относиться к затратам своего времени так же, как он относится к затратам денег: рассматривать их как инвестиции, затраты или благотворительность.
♦ Если это инвестиции, то время, потраченное на подчиненного, должно в будущем сэкономить руководителю еще больше времени. Например, руководитель обучает подчиненного, с тем чтобы после обучения он мог работать самостоятельно и не дергал руководителя по пустякам.
♦ Если это затраты, то время тратится безвозвратно, но потраченное время преобразовывается в какой-то другой материальный результат. Например, руководитель провел совещание, в результате которого было найдено решение проблемы.
♦ Если это благотворительность, то время тратится на подчиненного безвозвратно и не будет возвращено в будущем, но сам подчиненный может получить от этого какой-то результат. Например, руководитель обучал подчиненного нюансам своего внерабочего увлечения. Скажем, учил его, как ловить рыбу.
♦ Если расход времени нельзя отнести ни к одной из перечисленных статей, значит, руководитель это время просто потратил неизвестно куда без всякого результата.
Очевидно, что время лучше инвестировать потому, что его от этого становится больше. А благотворительность и тем более мотовство должны иметь ограниченные пределы, поскольку от этого времени становится меньше.
Просьба с формулировкой «помогите мне, пожалуйста» является жульничеством, скрытым требованием благотворительности. А благотворительность – это всегда только осознанно и добровольно, иначе она сразу же превращается в насилие и порабощение.
Коллеги тоже не имеют права требовать, чтобы вы жертвовали своим временем для них. Только в порядке обмена услугами и только в тех случаях, когда вы сами этого хотите.
Если кто-то просит или требует от вас потратить ваше время в его интересах, не имея на это права, он тем самым демонстрирует (пусть даже и подсознательно), что считает себя значительнее вас и претендует на право быть вашим начальником.
Другими словами, тот, кто пытается распоряжаться вашим временем, пытается вести себя как ваш начальник.
Пример
В голливудских фильмах часто встречаются сцены, в которых секретарши без ведома начальников сами назначают им деловые встречи. Кто в этом случае кем распоряжается?
Пример из реальной жизни. Помощник говорит руководителю, собирающемуся на выездную встречу: «А на обратном пути вы заедете в банк за кассиром и привезете ее в офис, чтобы она не теряла время на дорогу. Только вам придется ее там подождать, поскольку заранее не известно, когда она закончит».
Вопрос: чье время ценнее – руководителя или кассира? И что секретарь демонстрирует своему руководителю, так бесцеремонно распоряжаясь его временем?
Обращаю ваше внимание на то, что это тоже может происходить на подсознательном уровне и очень часто – незаметно для того, кто демонстративно ведет себя как ваш руководитель. Он еще может сам себе не отдавать отчета в том, что в своих амбициях уже пытается «подсиживать» своего начальника, а в своем поведении уже начинает это демонстрировать.
Это еще один признак для своевременного выявления таких людей. Признак для тех, кто умеет видеть. Но вы ведь теперь можете?
Чтобы координировать действия разных людей, нужно собирать информацию о том, что и где происходит. Информация всегда циркулирует внутри организации. Если деньги – кровь компании, то информационные потоки – ее нервная система.
Существует несколько путей, по которым информация распространяется в компании:
♦ снизу вверх, от подчиненного к начальнику (подотчетность);
♦ сверху вниз, от начальника к подчиненному (информирование);
♦ по горизонтали, от коллеги к коллеге (обмен).
Отчетность, то есть информация о том, кто и что сделал, всегда идет только от подчиненного к начальнику. Обязанность отчитываться называется подотчетностью. Когда мы говорим о подотчетности, мы всегда должны указывать: кому отчитывается (подотчетен), какую должен предоставлять информацию и с какой периодичностью.
Информация от начальника к подчиненному (информирование) происходит только по инициативе самого начальника, обычно редко и в специально оговоренных случаях (обсуждение видения компании, информация об общем состоянии компании и т. п.). Поэтому реальный начальник – это тот, кому другие отчитываются о проделанной работе и своих планах на будущее. А он при этом не обязан информировать их о своих действиях, если сам этого не захочет. Коллеги могут только обмениваться информацией: я сообщаю новости вам, вы – мне.
Любые попытки подчиненного или коллеги попросить или заставить вас отчитываться перед ним о своих совершенных действиях, информировать его или предупреждать о своих будущих действиях (если это не является вашей прямой обязанностью исходя из требований других неписаных правил), являются попыткой подчинить вас себе или продемонстрировать другим, что вы им подчиняетесь.
Вам знакомы приведенные ниже ситуации?
Пример
Начальник возвращается с переговоров, сотрудники радостно его окружают: «Иван Иванович, расскажите, чем дело кончилось – вы о чем-то договорились?». Он, довольный, начинает рассказывать.
…………………………….
Начальник несколько часов работал над какой-то темой. Наконец, закончил и, удовлетворенный, встал из-за стола размяться. К нему секретарша: «Иван Иванович, я по вашим глазам вижу, что вы сделали что-то классное. Похвастайтесь!». И он начинает рассказывать ей о своих достижениях.
Сотрудник начальнику: «Иван Иванович, вы в прошлом месяце так здорово рассказывали о ситуации в компании и наших перспективах. А в этом месяце когда будете рассказывать?».
……………………………..
Сотрудник сотруднику: «Вы когда будете ходить в цех на производство, рассказывайте мне потом, что там происходит».
Наверняка вы много раз наблюдали что-то подобное. Теперь вы понимаете, что это означает и как это выглядит со стороны.
Интенсивность жизни растет, а вместе с ней растет и занятость людей. У них остается все меньше времени на анализ и выбор партнеров, поэтому все большее значение приобретает имидж руководителя – образ, который демонстрирует окружающим:
♦ принадлежность к определенному кругу;
♦ понимание правил игры, принятых в этом кругу, и свою готовность (или неготовность) им следовать;
♦ умение в рамках принятых правил игры общаться с представителями этого круга и тех кругов, которые с ними связаны;
♦ умение действовать в рамках правил игры, принятых в этом кругу;
♦ умение в исключительных случаях нарушать правила, но так, чтобы нарушение не приводило к исключению из этого круга. Для этого нужно нарушить только форму, но не нарушать сущность правил. Или нарушить так, чтобы причина нарушения большинством людей этого круга признавалась уважительной и достаточной для совершения такого нарушения.
Данный образ делает поведение человека в определенном смысле предсказуемым, а общение и сотрудничество с ним – желанным для людей этого круга, поскольку предсказуемость создает ощущение безопасности, а умение достигать успеха в рамках правил – надежду, что близость к нему поможет достичь успеха и тому, кто с ним общается.
Имидж представляет собой целостный образ, который формируется следующими составляющими:
♦ форма и стиль одежды;
♦ походка, жесты, манеры;
♦ стиль общения;
♦ цели, к которым стремится человек;
♦ поступки человека.
Пример
Имидж члена криминальной группировки:
♦ одевается так, как это принято в группировке (в 1990-е годы – спортивные костюмы и кожаные куртки);
♦ у него своеобразный выговор и жесты;
♦ должен уметь общаться с начальником, подчиненными, партнерами, заказчиками, клиентами и т. п.;
♦ руководствуется «понятиями» – набором правил, определяющих, что такое «хорошо» и что такое «плохо» в этой среде;
♦ стремится к принятым в группировке идеалам (деньги, машина, возможность продемонстрировать свою силу, место в иерархии группировки и т. п.);
♦ демонстрирует набор поступков, характеризующих его в его круге: поведение в драках, умение выполнить задание босса, отношение к дружбе, способность к приработку на стороне и т. п.
Пример образа из другой области.
Пример
Имидж владельца компании:
♦ одевается так, как это принято среди владельцев подобных компаний и руководителей такого уровня;
♦ у него должна быть манера общения, принятая в его кругу;
♦ должен уметь общаться с заказчиками, поставщиками, госорганами, банкирами и т. п.
♦ руководствуется неписаными правилами, принятыми для владельцев и руководителей, и писаными правилами, такими как законодательство;
♦ стремится к принятым в его кругу идеалам (развитие бизнеса, богатство, власть и т. п.);
♦ демонстрирует набор поступков, характеризующих его в его кругу: создать и развить коммерческий проект, найти деньги на развитие бизнеса, рассчитаться с кредиторами и инвесторами, построить бизнес как систему, защитить свой бизнес от «наездов» и т. д.
Если общий принцип формирования образа понятен, давайте поговорим о вас и о вашем образе.
Начнем с ваших поступков. Именно они формируют тот информационный след, который тянется за вами, и являются основой вашей репутации руководителя (табл. 6.1).
Само собой разумеется, что данная таблица не является исчерпывающим руководством, указывающим вам, как себя вести. Она приведена здесь для того, чтобы показать вам, как вы можете сознательно выстраивать свое поведение, которое будет демонстрировать другим руководителям то, что вы являетесь руководителем и одним из них.
Поступки формируют репутацию, а репутация – это долговременное впечатление о вас. Оно и формируется долго, и остается надолго, и медленно изменяется, и еще медленнее восстанавливается после того, как она испорчена. Или не восстанавливается вообще.
Таблица 6.1. Что нужно демонстрировать руководителю
Ваш внешний вид и поведение формируют краткосрочное впечатление о вас. Оно быстро формируется, быстро меняется и быстро исчезает. Это не значит, что оно хуже долгосрочного, – оно просто другое. У вас будет в жизни много ситуаций, в которых у вас просто не будет возможности сформировать о себе долговременное впечатление.
Например, вы увиделись с другим руководителем только один раз и просто не можете продемонстрировать ему серию своих поступков, которые показывают вас с хорошей стороны. Но вы можете успеть оставить о себе краткосрочное впечатление с помощью одежды, манеры общения и других инструментов. Вот о них мы сейчас и поговорим. Прежде всего давайте усвоим главные принципы:
♦ вы демонстрируете другим людям имидж, соответствующий либо тому уровню, на котором хотите закрепиться, либо тому уровню, на который хотите попасть (см. аналогию в принципах управления уровнями зрелости подчиненных);
♦ насколько вы являетесь лидером мнений на этом своем уровне, настолько же вы свободны в самовыражении через имидж или же, наоборот, вынуждены копировать чье-то поведение и манеры.
Предположим, что вас только что назначили руководителем подразделения. Давайте исходя из этого предположения попробуем сформировать элементы вашего имиджа.
Форма и стиль одежды.
Нужно определить, кто уже является успешным руководителем подразделения в этой компании, и присмотреться, в каком стиле они одеваются, а после этого начать одеваться в таком же стиле. Конечно, с поправкой на свой возраст и комплекцию.
Походка, жесты, манеры.
Все это очень зависит от характера человека. Размеренный и неторопливый флегматик при всем желании не сможет стать эксцентричным холериком. Поэтому вам имеет смысл копировать только ключевые элементы: жесты и позы[32], демонстрирующие какое-то сообщение или чувство:
♦ «я вас внимательно слушаю» (в какой позе находится человек, когда он это хочет продемонстрировать собеседнику);
♦ «слушаю и повинуюсь»;
♦ «спешу к вам»;
♦ «я вас уважаю»;
♦ «я с вами не согласен, но уважительно жду своей очереди высказать свое мнение»;
♦ «делайте, как я сказал» ит. д.
Их можно вычислить методом простого наблюдения, а также можно спросить у представителя этого круга или узнать у Коммуникатора. Лучше использовать все три способа, а потом из трех потоков информации составить общую картину. Такой подход позволит вам сохранить стиль, свойственный вашему характеру, но при этом показать общность с определенным кругом.
Потом, когда вы пойдете на повышение, вам тоже не нужно будет менять все свое поведение, достаточно будет изменить эти ключевые элементы привычными для нового круга.
Стиль общения.
В общении тоже есть смысл выделить ключевые элементы и копировать только их:
♦ сленг;
♦ проявление инициативы в общении;
♦ правила именования собеседника.
Особое внимание нужно обратить на жаргон – использование специальных слов, характерных только для определенного социального круга или профессии. Начинать нужно с выяснения того, какие специальные слова используются в вашем круге, и немедленно выучить все варианты их использования.
Пример
В одном жаргоне выражение «он плавает» означает, что человек не разбирается в теме, его знания нестабильные, они «плывут», в другом «он плавает» означает, что человек великолепно разбирается в этой теме и «плавает в ней, как рыба».
Неправильное использование сленга немедленно и резко выдает в человеке «чужака». Точно так же как иностранца сразу же выдает использование чужого языка или сильный акцент.
Проявление инициативы в общении.
В любом кругу так или иначе есть правила, регламентирующие проявление инициативы в общении:
♦ к кому можно обращаться напрямую, а к кому только через посредника;
♦ кто может или должен начинать разговор – любой, старший по должности, старший по возрасту;
♦ о чем можно спрашивать напрямую, а о чем говорить не принято;
♦ как нужно начинать и заканчивать разговор?
Правила именования собеседника.
Возможные варианты:
♦ по имени-отчеству;
♦ только по имени;
♦ с должностью или без;
♦ по прозвищу и т. д.
Главное, что нужно помнить, работая над стилем общения: нет идеальных стилей общения, есть принятый в этом кругу Хотите подчеркнуть свою принадлежность к этому кругу – используйте его.
Цели, к которым стремится человек.
Попробуйте узнать, какие цели приняты в данной компании для руководителей подразделений: добиться повышения, купить машину… Это не ваши цели, это цели того круга, куда вы хотите попасть. Ваша задача – их выяснить.
После этого проанализируйте свои собственные цели. Если они простираются намного дальше этого уровня, попробуйте разбить процесс их достижения на промежуточные этапы. И среди них поищите такие цели, которые совпадают с целями в вашем кругу. Их вы и будете демонстрировать в нем.
Пример
Предположим, вы в перспективе хотите стать заместителем генерального директора. Сопутствующие цели: иметь дом в пригороде, отдыхать в Европе, купить солидную машину. Вас только что назначили на вашу первую управленческую должность – руководитель отдела. Вы проанализировали цели в среде руководителей отделов и выяснили, что это:
♦ отдыхать на курорте в Турции;
♦ купить подержанную машину;
♦ арендовать квартиру в приличном доме.
Ваши цели явно более высокого уровня. Но если вы их прямо сейчас заявите в своем кругу руководителей отделов, вы будете выделяться из общего круга, а вам это пока совсем не нужно. Наоборот, сейчас вам необходимо подчеркнуть свою принадлежность к ним. Поэтому вы можете процесс достижения глобальных целей разделить на промежуточные этапы. Например:
♦ сначала отдохнуть в Турции, а потом уже ехать в Европу;
♦ купить сначала подержанную машину, а потом поменять ее на более новую;
♦ сначала арендовать квартиру, а потом уже присматриваться к покупке дома.
Это позволит вам с чистой совестью показывать в своем кругу сопоставимые цели, не занижая собственную планку.
Если очень хотите, можете выделяться, но только в чем-то одном.
Подведение итогов по имиджу.
Вы сами создаете свой имидж. Если вы делаете это сознательно – вы создаете его таким, каким вы хотите его видеть. Если вы ничего не делаете для создания своего имиджа, он все равно создается. Таким, каким получится.
Любое подразделение в компании существует только во взаимосвязи с другими. А его значимость и авторитет определяются не только мнением первого руководителя, но и отношением к нему других подразделений.
Если речь идет не о подразделении, а о компании, то в контакте с ней находятся представители других компаний – клиенты, поставщики, госорганы и т. п.
Наиболее массовый запрос от руководителя функционального подразделения – как сделать свое подразделение значимым и авторитетным (а заодно и себя как его руководителя). Практика показывает, что нет изначально значимых должностей. Запросы на помощь в повышении значимости равномерно поступают от представителей всех ключевых подразделений. В этом смысле они все одинаково обижены.
И что же для этого нужно сделать? Как всегда, ответ находится на самом виду. Давайте рассмотрим ситуацию с другой точки зрения.
Есть такой прием исследования непонятной проблемы – изменение масштаба. Если проблема на уровне компании, то уровень можно поднять и рассмотреть ее на уровне государства. А можно уровень опустить и посмотреть, как это выглядит на бытовом уровне.
А еще нужно всегда помнить, что важно правильно формулировать задачу. Очень часто задача бывает нерешаемой потому, что неправильно сформулирована. И легко решается, как только вы измените формулировку.
Изначальная задача – повысить свой авторитет. Легко решается? Даже непонятно, с какой стороны к ней подходить. Давайте изменим масштаб и посмотрим на ту же задачу на бытовом уровне.
Пример
Предположим, что у вас есть семья и ребенок. Оба родителя работают, поэтому ребенок не только является источником радости, но и создает определенные бытовые неудобства.
Предположим также, что у вас есть две бабушки. Одна из них приходит к вам несколько раз в неделю: помогает убирать и готовить, играет роль няни, в общем – фактически является членом вашей семьи и оказывает вам ощутимую помощь. Другую вы видите только раз в году – когда приходите к ней с подарком на ее день рождения.
Вопрос: какая бабушка является для вас более значимой? Не какую вы больше любите (это уж как получится), а какую больше цените? К чьим советам вы будете прислушиваться? На чью просьбу охотнее откликнетесь? Ответ очевиден.
Возвращаемся к нашей задаче и формулируем ее правильно: как сделать свое подразделение необходимым и полезным для других? Потому что если мы это сделаем, мы автоматически станем для них значимыми. А еще лучше – стать очень полезным, таким, без кого невозможно обойтись. И тогда авторитет и значимость придут сами собой.
Как этого добиться? Спросить. Иными словами, нужно просто встретиться с руководителями и ключевыми сотрудниками других подразделений и спросить их, чем вы и ваше подразделение можете быть им полезны.
На этом пути вас ждет много удивительного.
Первое впечатление произведете вы. Скорее всего, люди, с которыми вы будете встречаться, будут несказанно удивлены, более того, у некоторых это вызовет настоящий шок. Потому что обычное поведение замотанных текучкой руководителей на запросы со стороны: «Уйдите отсюда и не мешайте работать». А тут вы приходите сами и спрашиваете: «Что нужно?»
Второе впечатление произведут на вас. Это тоже вызовет шок, но уже у вас. Но шок будет слабый, поскольку я расскажу вам об этом прямо сейчас.
Подавляющее большинство скажут: «Не знаю». Кто-то, может, и ответит, но большинство нет. Почему? Да по той же причине, которую мы уже разбирали. Потому что все они не знакомы с теорией ключевых подразделений и поэтому плохо знают, кто чем занимается и даже кто им может быть полезен. В своих делах они еще как-то разбираются. Плюс как-то ориентируются в главных бизнес-процессах компании, например: производственники производят товар, а продавцы его продают. Но в деталях уже путаются. Вопрос: «Что финансовый отдел может сделать полезного производственникам?» – для многих выходит за пределы их компетенции.
Поэтому очень часто вместо ответа вы получите встречный вопрос: «А вы чем вообще занимаетесь?».
Если обобщить полученные вами ответы, то все они должны уложиться в следующие категории:
♦ им нужны результаты вашей работы;
♦ им нужно, чтобы вы научили их пользоваться результатами вашей работы для улучшения их деятельности;
♦ им нужно, чтобы вы сообщили им о том, что вы делаете, поскольку сами они этого не знают и даже не представляют, чем вы можете им быть полезны.
Начинать, конечно же, нужно с последнего. Следует сообщить всем потенциально заинтересованным руководителям, чем вы можете быть им полезны. Лучший способ – провести небольшой семинар на тему «Планы отдела такого-то на ближайшее время и чем он может быть полезен для других подразделений компании».
Краткое содержание вашего выступления:
♦ кто мы, состав и где находимся;
♦ что делаем и какую пользу приносим компании;
♦ наши ближайшие цели и задачи;
♦ чем можем быть полезны другим подразделениям.
Пример
Тезисы выступления финансовой службы. Докладчик – финансовый директор.
«Служба состоит из бухгалтерии, финансового отдела и планово-экономического. Руководитель – финансовый директор, заместители – главный бухгалтер, начальник финотдела и начальник ПЭО.
Основные задачи службы: считать прибыльность работы, управлять денежными потоками, регистрировать все денежные операции, планировать налогообложение, отчитываться перед государством.
К кому по каким вопросам обращаться: оформление операций – главбух, экономика – начальник ПЭО, графики платежей – начальник финотдела, остальное – ко мне (финансовому директору).
Наши планы на этот квартал: проанализировать вклад различных отделов в общую прибыльность работы компании.
Чем можем быть полезны основным подразделениям: поможем увидеть и подтвердить фактами, каков их вклад в доходы и расходы компании, где у них достижения и где резервы».
Сам факт проведения такого семинара поднимет ваш авторитет сразу на несколько порядков независимо от содержания и качества вашего выступления. Знаете почему? Какая у вас появилась первая мысль, когда вы прочитали, что вам нужно провести семинар для других руководителей компании? Только честно!
Страшно.
Спасибо за откровенность. Конечно, страшно. И не только вам – всем страшно.
Поэтому, как только вы с дрожащими коленками выйдете к какому-то подобию доски и начнете что-то говорить по теме своего доклада, будьте уверены, что все присутствующие на семинаре будут сначала думать примерно следующее: «Надо же, не побоялся. А вот я никогда не смог бы так сделать. И смотри, как классно держится: в обморок не упал, что-то говорит. Да еще и вроде что-то связное».
Независимо от качества вашего исполнения первое восприятие будет уважительное. А если вы еще и что-то внятное скажете, а они еще и успеют понять, то ваш авторитет сразу же поднимется. Проверено многократно!
Ну и когда вы это сделаете, они хотя бы в принципе поймут, чем вы вообще занимаетесь. И после этого можете приходить к ним снова и опять спрашивать, чем вы можете им пригодиться. И если конкретный руководитель снова скажет: «Не знаю», то вы уже можете предложить ему рассказать, чем он занимается, какие у него проблемы и задачи, и совместно поискать, чем вы можете ему быть полезны. Может, ему нужны какие-то данные или какие-то ваши определенные знания.
Поймите, что только после того, как вы сами их научите, им могут понадобиться какие-то результаты вашей работы. Помогите им выстроить цепочку: их задачи – какие им для этого нужны данные – какие данные можете им дать вы – что вам для этого нужно сделать.
Очень может получиться, что ваши стандартные результаты или отчеты им напрямую не подходят и вам их придется как-то доработать. Но главное – ваши руководители сами должны понять, что им от вас нужно и зачем, и захотеть это у вас взять. Насильно навязывать им свою помощь не нужно. Да у вас это и не получится.
Изложенного выше более чем достаточно для того, чтобы резко поднять авторитет и значимость вас и вашего подразделения. А уже после этого его нужно будет укреплять и фиксировать и ставить процесс помощи другим подразделениям на регулярную основу.
Игорь Манн в своей книге «Маркетинг на 100 %» предложил следующую форму организации обратной связи, которая, по сути, является универсальной и может быть применена к любому подразделению.
Нужно провести опрос всех руководителей компании и задать им следующие вопросы:
♦ как вы оцениваете работу моего подразделения за последний год (по
5-балльной шкале). Обоснуйте свою оценку;
♦ что положительного вы видите в работе нашего подразделения;
♦ что не удается, не сделано нашим подразделением (узкие места);
♦ что нужно сделать срочно?
Ответ на первый вопрос показывает общее отношение к подразделению. Ответ на второй вопрос демонстрирует, чем стоит гордиться, что нужно продолжать делать, что более всего востребовано. Третий и четвертый ответы указывают на то, что и в каком порядке нужно делать, чтобы улучшить работу.
Первое время будет лучше, если вы сможете лично опросить всех руководителей. Это даст вам много неформальной информации и будет способствовать повышению вашего авторитета. Впоследствии будет лучше, если опрос станет регулярным, анонимным и его будет проводить независимый консультант, который обобщит результаты ответов и представит вам отчет. Это превратит опрос в объективную процедуру, измеряющую эффективность вашей работы.
Самый простой и самый неэффективный путь – требовать. Так делают все, напрямую или через руководство. Но есть более эффективные пути. Самый простой – определить, что нужно вам и кто вам это может предоставить. А потом просто уважительно и искренне об этом попросить.
Еще лучше – прежде, чем попросить, сначала узнать, чем вы можете помочь этому человеку или подразделению (см. предыдущий раздел) и сделать это. И только после этого просить о том, что нужно вам. Точки сходимости абсолютно всех мировых знаний:
♦ просите, и вам дадут;
♦ чтобы что-то получить, нужно сначала что-то отдать.
Используйте хотя бы одно из этих утверждений, и жизнь станет намного проще. Используйте оба – и вы всегда будете получать то, что вам нужно.
Хорошие отношения с другими руководителями дают возможность получать от них то, что вам нужно, влиять на их поведение и использовать их ресурсы. Чем старше становится руководитель, тем большее значение для его карьеры имеют его связи: кого он знает и кто его знает.
Если вам понадобится помощь специалиста в таком сложном и деликатном вопросе, наберите в поисковой системе «Федор Нестеров», и вы легко меня найдете.
Хорошие отношения с другими руководителями не падают с неба, их нужно последовательно выстраивать такими, какими вы хотите их видеть. Если вы не будете этого делать, то они все равно выстроятся, но уже как получится (даже если вы и не хотите их видеть такими).
Так думают абсолютно все. Даже самый последний член общества, находящийся, казалось бы, на самом дне, тоже считает себя значимым, иначе сойдет с ума.
Негативные решения в политике часто называют непопулярными, тем самым дополнительно подчеркивая, что боль и негатив никто не любит и что, принимая такие решения, трудно заслужить популярность и всеобщую любовь.
Чтобы начать разбираться в позах и жестах, прочитайте книгу Алана и Барбары Пиз «Язык телодвижений. Как читать мысли окружающих по их жестам». М.: Эксмо, 2011..