Отношения с начальником напоминают сцепку паровоза с вагоном. Если все хорошо, то карьерный рост идет точно по расписанию, а должности мелькают, как станции за окном.
Как правило, все спрашивают: «Как построить отношения со своим непосредственным начальником?». Это хороший вопрос, но начинать нужно не с него, а с вопроса: «Какое положение в иерархии руководства этой компании я хочу занять?».
Для ответа на этот вопрос нужна смелость – чтобы не бояться поставить себе действительно высокие цели и, не стесняясь, выбрать себе настоящую должность своей мечты и того, кто будет вашим лидером (непосредственным начальником). Очень часто люди занижают свои цели и потому легко их достигают, но мало этому радуются.
Еще большая смелость потребуется вам тогда, когда вы проанализируете всех руководителей в компании и не найдете среди них ни одного лидера, за которым вам захочется идти. Ведь вам придется тогда ставить себе задачу самому стать лидером, или найти и привести такого лидера извне, или уйти в другую компанию, или отказаться от управленческой карьеры вообще и выбирать себе что-то другое. Нелегкий выбор, но настоящий руководитель трусливым не бывает. Он может быть только храбрым.
Чем выше руководитель будет продвигаться по карьерной лестнице, тем более масштабными будут его проекты, тем больше людей и ресурсов будет в его распоряжении, тем больше ответственность, которую он примет на себя, больше давление обстоятельств, степень противодействия со стороны окружающих.
Наш мир – это мир баланса. Действие равно противодействию. Чем больше власти в твоих руках, тем большие страсти бушуют вокруг тебя.
Для того чтобы выжить в этом противостоянии и остаться самим собой, нужна внутренняя сила, которая формируется за счет уверенности в себе, в своей миссии, в правоте своего дела, удовольствия от работы, природных способностей и талантов и много чего еще. Ее редко ощущаешь сразу во всей полноте, но она должна себя проявлять какими-то отголосками даже в самом начале.
Первый тест – выбор настоящей цели. Если у вас есть задатки настоящего руководителя, то высокая цель не должна вызывать ужаса. Она должна пугать и возбуждать одновременно, захватывать дух и манить, казаться недоступной и в то же время привлекательной, наполнять энергией и пробуждать воображение…
Есть у вас такая? Тогда выбирайте своего лидера, и вперед!
Существует два подхода, и оба рабочие. Первый – когда вы выбираете себе лидера, который хочет расти вверх, и пристраиваетесь к нему вторым. А потом уже вместе, парой продвигаетесь вверх по карьерной лестнице. Второй – когда вы выбираете себе лидера, который уже высоко продвинулся, и хотите, чтобы он поднял вас к себе наверх и взял в свою команду.
Полная аналогия с задачей «как выйти замуж за генерала»: первый подход – выйти замуж за лейтенанта, поездить с ним по гарнизонам и вместе получать звание за званием, вплоть до генеральского. Второй подход – сразу найти себе свободного генерала, привлечь его внимание и выйти за него замуж.
Плюсы и минусы обоих подходов очевидны. В первом случае – найти себе лидера легко, но последующий карьерный путь может оказаться долгим. Во втором случае – быстрый карьерный взлет, но поди попробуй пробиться, привлечь внимание, а после взлета – удержаться. Каждый сам выбирает свой подход и своего лидера. Нет правильных и неправильных выборов, есть ваш выбор. Я могу только подсказать, как нужно выбирать.
Для простоты изложения материала далее пару руководитель и заместитель мы будем называть, соответственно, первый и второй. Все изложение построено с позиции второго, который выбирает себе первого. Если вы первый, вы тоже можете воспользоваться этими правилами, нужно только будет смотреть на ситуацию с другой позиции.
Правильные отношения выстраиваются по принципу взаимодополняемости: второй должен дополнять первого, делать то, чего первый не может или не хочет. Желательно быть при этом его полной противоположностью.
♦ Если первый любит генерировать идеи, то второй должен эти идеи обрабатывать (документировать, реализовывать, внедрять и т. п.).
♦ Если первый эмоциональный, то второй должен быть хладнокровным.
♦ Если первый увлекается поддержанием отношений с людьми, то второй должен обеспечивать общую организацию и планирование.
♦ Если у первого проблемы в отношениях с людьми, то эти отношения нужно будет строить второму, и т. д.
Идеальный вариант – противоположность на уровне характеров. В этом случае вам не нужно делать никаких усилий, чтобы заниматься тем, что дополняет вашего начальника. Вам нужно будет просто быть самим собой. И за это вас будут ценить и уважать!
Чем больше такая пара работает вместе, тем больше она срабатывается. Тем крепче становятся связи между ними, тем лучше они понимают друг друга, тем сложнее им друг без друга обходиться. Я видел много случаев, когда наемный руководитель, составивший такую пару с владельцем бизнеса, через несколько лет становился младшим партнером. Причем он не покупал свою долю, его этой долей награждали за работу в паре.
Приемлемый вариант – если характеры у вас не очень совпадают, но вы сознательно концентрируетесь на выполнении тех работ, которые дополняют вашего руководителя. Этот вариант существенно хуже, поскольку вы тратите много энергии, чтобы выполнять функции того, кем на самом деле не являетесь.
Но все же это вполне реальный вариант. Ведь не нужно забывать, что вы руководитель. В вашем распоряжении все ресурсы вашего подразделения. Если вы сами не являетесь дополнением своего первого, то в вашей власти сделать таким дополнением свое подразделение! Но это уже требует хлопот. Это как с позиции Волшебника перейти в позицию Прагматика: удовольствия меньше, а хлопот – намного больше.
Кроме того, существует вероятность, что возле вашего первого может потом появиться тот, кто станет его настоящим дополнением, Волшебником. А с этим бороться вам, Прагматику, будет уже очень трудно.
Почти невозможно. Поэтому лучше сразу выбирать себе правильного первого, который будет вашим дополнением на уровне характеров. Тогда вы оба станете Волшебниками.
Как видите, снова задача легко решается, если ее правильно сформулировать.
Изначальная постановка задачи – как построить правильные отношения со своим первым? Выбрать первого при этом легко (что его выбирать, вам его уже дали), а построить с ним отношения – трудно. Правильная формулировка задачи: как выбрать первого, с которым мне будет легко потом построить правильные отношения? Не жалейте времени на правильный выбор первого. Это одна из важнейших инвестиций на пути к высокой цели.
Как правило, в успешных организациях есть как минимум два лидера, которые отвечают за ее работу, – это «мистер внешний» и «мистер внутренний»[33].
«Мистер внешний» – это человек, который отвечает за внешнее развитие организации. Он публичная личность, известная во внешнем мире. В сферу его ведения входят: построение отношений с внешним окружением компании (рынок, клиенты, конкуренты, поставщики, подрядчики и другие внешние силы), поиск возможностей для развития. Как правило, это человек энергичный и общительный.
«Мистер внутренний» – это человек, отвечающий за внутреннюю структуру организации. Он широко известен внутри компании, но мало известен внешнему окружению. В сферу его ведения входят: организационная структура, персонал, организация работы, процессы и технологии и т. п.
Кем являетесь вы? А кто ваш первый? Составляете ли вы вдвоем со своим первым такую пару? Устраивает ли вас распределение ролей? Если да, то идем дальше.
Ближайшее окружение руководителя – это его заместители, составляющие с ним единую управленческую команду и помогающие ему управлять подразделением.
Люди обычно не замечают очевидных вещей, поэтому большинство руководителей вообще не знают, зачем им нужна управленческая команда. Они обычно думают так: «Я руководитель, я и должен сам управлять. Ну, может быть, один заместитель мне нужен, чтобы я мог отлучиться по своим делам или уйти в отпуск. А команда зачем?».
На самом деле команда нужна руководителю, чтобы усилить его достоинства и прикрыть недостатки.
Сколько у нас управленческих функций, еще помните? Правильно – три: Организатор, Коммуникатор и Умник. А то, что вы великолепно исполняете только одну из них, помните? А чтобы хорошо управлять своим подразделением, вам нужны все три, и нужны на уровне не ниже «хорошо», а лучше – «великолепно». Вы не можете этого обеспечить. Никто не может. Нет таких людей.
Для этого вам и нужна ваша управленческая команда, чтобы совместными усилиями обеспечить выполнение этих трех функций на максимально возможном уровне.
С этой точки зрения очевидно, что максимальный состав управленческой команды – три человека: Умник, Организатор и Коммуникатор (больше нельзя, иначе начнутся внутренние раздоры, меньше – тоже нельзя, иначе какие-то роли будут исполняться некачественно).
Самая главная роль в команде – Организатор. Он возьмет на себя все хлопоты по рутинному управлению подразделением – ему и быть первым заместителем, Умник будет генерировать идеи и придумывать новое, Коммуникатор – собирать информацию и поддерживать моральный климат. Все сходится.
Что интересно: описанная команда по своему составу и функциям полностью совпадает со структурой, которую военные давным-давно придумали для управления войсками (табл. 7.1).
Таблица 7.1. Состав и распределение функций ближайшего окружения
Правда, возникает один вопрос: а почему нужны три человека, если есть еще сам руководитель? Он ведь тоже может исполнять какую-то функцию?
Отвечаю. Команда должна быть способна некоторое время функционировать в отсутствие руководителя. Поэтому сам руководитель независимо от своей принадлежности к той или иной категории не должен выполнять эту функцию лично, а заинтересован найти соответствующего заместителя.
Главная задача самого руководителя – определение целей подразделения, подбор членов управленческой команды и организация ее работы. Тогда команда организует работу всех остальных.
Если нет возможности найти сразу троих, тогда, конечно, нужно начинать с одного – подобрать себе заместителя. И стараться сделать это так, чтобы вместе с ним составлять пару первый-второй и максимально закрывать все три функции. Но при первой же возможности – укомплектовать команду полностью.
Хорошо подобранная команда должна быть сбалансирована по следующим показателям:
♦ энергетический баланс;
♦ Волшебники-Прагматики;
♦ уровни зрелости руководителей в команде.
Давайте разберем каждую из этих составляющих подробнее. Только не нужно лезть в психологические дебри – на этом уровне нам вполне достаточно самых примитивных обобщений.
Есть люди энергичные, а есть спокойные. Мы сейчас не будем рассматривать все существующие типы темпераментов, а возьмем только две крайности, легко различаемые «на глаз», – энергичный и спокойный.
Вопрос: какую мы хотим создать команду – энергичную или спокойную? Решим задачу для полнокомплектной команды, а в своем усеченном варианте вы уже будете использовать этот принцип самостоятельно.
♦ Если все трое будут энергичными, наша команда будет «без тормозов» – сплошной сгусток энергии. С такой командой хорошо совершать «прорывы».
♦ Если все трое будут спокойными, команда сама будет «тормозом». С такой командой легко остановить и заморозить любое начинание.
♦ Энергичная команда: два энергичных на одного спокойного.
♦ Вялая команда – один энергичный на двух спокойных.
Добавим в расчет вашу энергетику как руководителя и введем поправку на тип задачи, которая стоит перед вами. Задача определяет, какая команда вам нужна.
Если ваша компания и ваше подразделение находятся на стадии бурного роста, то, скорее всего, вам нужна сверхэнергичная команда или хотя бы просто энергичная.
Если бурный рост позади и у вас стадия юности, вам подойдет просто энергичная команда.
Здесь совсем просто: Усердных и Жертв в команде быть не должно, только Волшебники и Прагматики.
Желательно иметь в команде хотя бы одного Волшебника, совсем без волшебства трудно.
Уровни зрелости руководителей в команде не должны слишком различаться, иначе они перестанут друг друга понимать, а вы как лидер команды устанете объяснять каждому его задачу
Хорошо бы иметь в команде сотрудников с одинаковым уровнем зрелости, но это мало реализуемо на практике: даже если все начинали одинаково, маловероятно, что будут расти одинаковыми темпами. Допустимо, если уровни в команде различаются не более чем на один шаг, например 2 и 3, 3 и 4. Это позволяет не слишком отрываться друг от друга и сохранять взаимопонимание.
А вот уровень руководителей в управленческой команде должен быть не ниже уровня пользования, при этом хотя бы один член команды должен быть на уровне созидания. И хорошо, если это будете не только вы.
Одна из особенностей руководителя состоит в том, что его внимание все время отвлекается внутрь его подразделения, туда, где все понятно и все под контролем. Но главные вопросы всегда находятся за пределами его подразделения. Посмотрим еще раз на уже известную нам диаграмму, показывающую зоны внимания руководителя и подчиненного, но уже с точки зрения отношений первый-второй (рис. 11).
Хороший второй должен смотреть вверх, он должен интересоваться тем, что сейчас волнует первого, потому что с его позиции этого не видно. Основная цель общения – выявление и рассмотрение проблем лидера и обдумывание способов, которыми члены команды могут помочь решению этих проблем (и тем самым проблем команды в целом, поскольку лидер должен заниматься именно этими проблемами). Другими словами, заместитель должен принять на себя часть ответственности за судьбу своего босса, рассматривая ее в неразрывной связи со своей собственной судьбой как руководителя.
Результаты подобной деятельности:
♦ работа первого может быть существенно облегчена, а работа компании в целом станет лучше, поскольку проблемы первого – это проблемы более высокого уровня управления;
♦ первый будет намного больше ценить своего второго;
♦ второй будет намного лучше ориентироваться в целях и приоритетах первого и их команды в целом.
Рис. 11. Области видимости у руководителя и подчиненного
Пример
Финансовый директор ходит на совещания высшего руководства, знает стратегию развития компании, знает, что компания находится в переходном периоде от процедурной системы управления к бизнес-процессам. А в жизненном цикле она переходит от этапа юности к расцвету. Исходя из этого он определил свою важнейшую стратегическую задачу – внедрить в компании информационную систему, чтобы она помогала и поддерживала бизнес-процессы и давала информацию для понимания, какие продукты приносят прибыль, а какие – нет.
С этим проектом финдиректор пришел к генеральному. Тот покивал головой: да, анализ правильный, все правильно. Только не это сейчас главное. У нас сейчас есть более важные проблемы:
♦ демография (рождаемость населения) падает, а мы предлагаем нашим сотрудникам условия хуже, чем предлагают расположенные рядом другие предприятия. Завтра у нас переманят всех сотрудников и работать будет некому;
♦ мы приносим хорошую прибыль, поэтому наш владелец думает, что теперь он сможет нас выгодно продать нашим конкурентам. А после покупки новый владелец нас выгонит и поставит своих руководителей.
Возможна такая ситуация в реальности? Запросто.
Предположим, что вы сами и есть этот финансовый директор. Можете вы чем-то помочь своему генеральному в данной ситуации? Конечно, можете. Если сами пошевелитесь и подчиненных своих задействуете.
Применительно к первой проблеме ваша команда может генерировать гениальную идею о том, что для исключения проблем с сотрудниками нужно стать самым привлекательным работодателем в своем регионе, а для этого слегка улучшить условия труда и поднять зарплату в 2 раза, после чего она будет на 30 % выше, чем у всех региональных предприятий.
Чтобы это имело экономический смысл, нужно поднять производительность труда в 4 раза, а этот результат вы как раз и планировали получить в результате внедрения той самой информационной системы, с которой мы начинали разговор. Так что если дать согласие на ваш проект информационной системы и постепенное изменение системы оплаты труда, то задача комплектации сотрудниками решится сама собой.
Применительно ко второй проблеме тоже можно найти варианты.
Например, вы, как финансовый директор, можете найти банк или инвестиционную компанию, которые дадут денег на management buy-out (выкуп предприятия менеджментом). На эти деньги вы вместе с первым выкупите свою компанию у владельца и сами станете собственником. Долг будет погашен за счет дополнительной прибыли, полученной от увеличения производительности труда сотрудников. Банкиры знают вас и вашу компанию, поэтому готовы дать денег под залог ваших будущих акций.
Поднимут такие предложения настроение генеральному директору? Будет ли он вас после этого больше ценить? Конечно, поднимут. Конечно, будет ценить. Да что там ценить – в партнеры возьмет. Он же без вас денег на выкуп не получит.
А если вы не сможете решить такие сложные задачи?
А что вы при этом теряете? Ничего. В самом худшем случае вы будете заранее знать, какие масштабные проблемы стоят перед вашей компанией и ее руководством, и сможете заранее к ним подготовиться. Пусть даже подготовка будет заключаться в том, что вы начнете присматривать себе место в другой компании.
Теперь давайте рассмотрим сложный случай. Сложные случаи обычно имеют место, когда в дело замешаны семья и родственники.
Пример
Будучи вторым, вы выяснили, что у вашего первого есть нерешаемая задача: его жена затеяла бесконечное строительство дома, стройка уже вытянула из семьи все деньги и ни конца ни края этому не видно. Первый ничего не может сделать, и его это страшно беспокоит.
С одной стороны, это личное, в которое вмешиваться не полагается. Но предположим, что он вам на это сам пожаловался, поделился своей бедой. Ваши действия?
Наверняка попытаетесь помочь. Как вы это будете делать, советом или действием? Конечно, необходимо действовать. Советы здесь не нужны, поскольку сам он ничего не может сделать. Если бы мог, уже давно бы сделал. Что-то или кто-то ему в этой ситуации мешает сделать. Поэтому ему нужна ваша помощь действием, а не советом.
Первое действие – узнать, что происходит. Нужно съездить на стройку и посмотреть, что там творится. Стройкой руководит жена первого. Если он не может с ней справиться, кто из них главнее? Скорее всего, она. Можете ли вы поехать к ней (еще более главной начальнице) с инспекторской проверкой? Конечно нет. С таким подходом вы нанесете ей личное оскорбление и дело закончится скандалом. Нужна легенда. Например, вы тоже мечтаете о строительстве дома, много слышали от вашего начальника об этом «великом» строительстве и приехали с мечтой хоть одним глазком посмотреть на эту красоту.
Предположим, вам разрешили, вы посмотрели и вынесли приговор: подрядчик – вор, а жена вашего первого у него в психологической зависимости. Он ею манипулирует и будет тянуть из нее деньги до скончания веков. Если ничего не сделать, то эта стройка не закончится никогда.
Ваши дальнейшие действия? Только не нужно говорить, что вы пойдете к начальнику и откроете ему глаза на происходящее. Как будто он сам об этом не знает! И не нужно говорить жене, что у нее подрядчик плохой – она вам не поверит. И не нужно воздействовать на подрядчика – он лицо заинтересованное. В общем, в этих условиях задача нерешаема, иначе бы начальник сам ее решил.
Что нужно, чтобы задача стала решаемой? Изменить ситуацию. Самый простой способ – отстранить жену от стройки, в ее отсутствие поменять подрядчика и срочно закончить стройку.
Как удалить жену? Отправить в длительную и дальнюю поездку. Главное, чтобы вернуться заранее и без особой причины было невозможно. Как ее уговорить? Тут уже нужно смотреть на конкретного человека. Одну жену можно пожалеть («ты так устала, съезди в отпуск, отдохни»), другую нужно заманивать окольными путями.
В итоге жена уехала, и пока ее нет, меняем вора-подрядчика, привлекаем другую бригаду и завершаем стройку. Возвращается жена из отпуска, а все уже закончено. Муж живет в новом доме, на новую стройку денег не дает – закончились. Все, проблема решена.
Будет ли ваш первый благодарен вам за эту вашу помощь? Конечно, будет. И если он нормальный первый, то выразит свою благодарность разными способами и много раз, при условии, что вы будете деликатны и об этой теме станете помалкивать. Как и обо всем другом, что связано с личными вопросами.
Будет очень мудро, если вы сможете объяснить этот подход членам своей управленческой команды, а они – уже своим подчиненным. Чтобы каждый нижестоящий сотрудник уделял время выявлению и решению проблем своего руководителя. Тогда и вашими проблемами тоже будут заниматься ваши подчиненные.
На этот счет давно существует народная мудрость: «Из грязи да в князи».
Членов команды нужно искать среди еще не состоявшихся руководителей. Присматривать людей с талантом руководителей и брать их себе в помощники.
Испокон веков так набирали телохранителей и членов команд. В качестве примера можно привести известные истории с русскими царями: Петра I и его главного фаворита Александра Меньшикова, Екатерину II и Григория Потемкина и много кого еще. Бумаги не хватит всех перечислить.
Такой подход позволяет решить сразу несколько проблем:
♦ расширить возможность выбора;
♦ гарантировать преданность членов команды.
Хорошие управленцы в команду нужны всем, да где же их на всех набрать? Увидеть уже готового управленца легко. Поэтому известные кандидаты нарасхват и за них идет мощная конкурентная борьба. Для этого много ума не нужно, нужно иметь много ресурсов. Но завтра
всегда может найтись другой, у кого ресурсов еще больше. Поэтому переманивание готового управленца не гарантирует его лояльности.
Выявить потенциального кандидата среди толпы никому не известных сложно. Поэтому конкуренции здесь никакой – бери кого хочешь и возись с ними. Это влечет за собой много хлопот и одно большое преимущество – кандидат, взятый ниоткуда, жизнеспособен только при поддержке лидера и поэтому будет предан команде.
А хлопоты при подборе можно и нужно сокращать. Для вас это теперь не должно составлять проблем – вы ведь теперь можете видеть информационные следы, которые настоящие руководители оставляют за собой. Ищите тех, кто инстинктивно ведет себя как хороший руководитель – мыслит как руководитель, соблюдает неписаные правила (пусть даже и несознательно). Это и есть нужные вам люди.
Полной гарантии не может дать никто, но существует несколько признаков, указывающих на наличие хороших отношений между первым и вторым:
♦ вы и ваш непосредственный руководитель по характеру являетесь полной противоположностью друг другу, и в его ближайшем окружении нет никого, кто похож характером на вас (если есть, то тогда еще нужно разобраться, кто из вас настоящий второй);
♦ вы входите в ближайшее окружение первого и выполняете в нем одну из ролей (Умник, Коммуникатор, Организатор);
♦ вас всегда информируют обо всех важных новостях, влияющих на жизнь компании;
♦ вы участвуете в принятии всех важных решений (вы потому и знаете обо всех важных новостях, что сами участвовали в принятии этих решений и сами создаете эти новости).
Ну и, само собой разумеется, первый должен заботиться о том, чтобы вы были вознаграждены духовно и материально. Если все хорошо, но денег нет, не тешьте себя иллюзиями – вы не в команде.
Лучше всего на эту тему высказался Н. Макиавелли в своей знаменитой книге «Государь», поэтому я не буду придумывать ничего нового, а просто процитирую советы, которые остаются актуальными на протяжении почти 500 лет: «Чтобы князю узнать своего министра, на то есть следующий, всегда безошибочный способ: если ты увидишь, что советник думает больше о себе, чем о тебе, и во всех делах ищет собственной пользы, то человек такого склада никогда не будет хорошим министром, ты не сможешь на него положиться; тот, в чьи руки отдана власть, обязан никогда не думать о себе, а только о князе и не смеет даже упоминать при нем о делах, не касающихся государства.
С другой стороны, и князь, чтобы поощрить усердие советника, должен о нем заботиться, оказывать ему почет, сделать его богатым, привязать его к себе, деля с ним честь и укоры, дабы советник видел, что без князя ему не устоять, дабы большие почести не вызывали в нем желания еще больших, большие богатства не побуждали бы его стремиться быть еще богаче, а тяжесть ропота кругом заставляла бы его бояться перемен.
Итак, когда министры и князья таковы, они могут доверять друг другу, но, если дело обстоит иначе, конец всегда бывает печален или для одного, или для другого».
Если вас мучают сомнения и вам нужно получить квалифицированный совет по этому вопросу, вы всегда можете меня найти через сайт www.fedornesterov.com.
Эту концепцию впервые выдвинул Харви Маккей в своей книге «Как уцелеть среди акул».
Более подробно этот вопрос рассматривается на семинаре Федора Нестерова «Руководитель и его команда: как построить команду для конкретного лидера» и в одноименной книге.