? Жесткий подход – в этом случае людские ресурсы рассматриваются как средство производства. Они должны быть организованы наиболее эффективным и рациональным способом (effectively and efficiently). Как и корпоративная стратегия, политика управления персоналом определяется экономическими, техническими и рыночными условиями. При таком подходе значимость работников оценивается по-разному. Некоторые ключевые специалисты стратегически являются более важными, чем другие, вспомогательные работники, которым можно легко найти замену. Например, при таком подходе компания может принять решение, что только ключевые специалисты будут работать на постоянной основе, а все остальные – на контрактной.
? Мягкий подход – в этом случае основной акцент делается на наилучшее использование потенциала сотрудников во благо компании. Современные специалисты высокообразованны, честолюбивы и готовы многое отдавать работе. Именно поэтому следует как можно раньше определить их потенциал и постоянно развивать его (обучение, создание условий для профессионального роста). При определении своей стратегии и политики организация должна опираться на таланты и потенциальные возможности всех своих сотрудников.
? Интегрированный подход – такой подход строится на общих интересах персонала и руководства организации. Для достижения целей в организации должен быть нормальный приток, движение и отток кадров. Изменения на рынке и в организации (например, изменение в технологических областях) ведут к постоянным изменениям в спросе на различные специальности.
Все аспекты политики Управления Персоналом должны быть тщательно скоординированы. Перемещение работников в организации, определение и развитие их навыков (компетенции) и содействие мобильности внутреннего рынка труда становятся все более важными для организации. Качество предоставляемых услуг только выиграет от наиболее полного раскрытия потенциала работников организации. Это способствует непрерывному совершенствованию организации. Инструментами улучшения Управления Персоналом являются:
? Доведение политики организации до ее сотрудников – объяснение каждому сотруднику, в какой степени его работа способствует достижению целей, стоящих перед организацией. Важным условием успеха в этом направлении является участие в нем всех уровней руководства.
? Оказание доверия, предоставление полномочий[18] – сотрудники получают возможность организовывать и выполнять свою работу по согласованию с организацией. Объем предоставляемых полномочий определяет Уровень Ответственности, которую сотрудники несут за качество выполненной работы.
? Ответственность[19] – результат применения двух первых пунктов. Если сотрудникам объяснили, чего от них ожидают, и если они имели возможность организовывать и выполнять свою работу так, как они считали нужным, то они несут полную ответственность за свою работу. Это может служить основой для оценки и вознаграждения сотрудников. Это вознаграждение может быть как материальным, так и нематериальным, например, признание или новые возможности для профессионального роста и развития карьеры и т. д.
? Управление Уровнем Компетенции[20] – является одновременно как средством наиболее эффективного применения уже имеющихся в распоряжении организации знаний, так и способом систематического развития знаний, необходимых для компании. Данный подход позволяет определять, какой Уровень Компетенции требуется для выполнения необходимых процессов или проектов, а так же каким Уровнем Знаний должны обладать сотрудники. При организации работы персонала компания фокусируется не только на достижении нужного баланса между требуемым и существующим Уровнем Компетенции сотрудников, но и на создании условий для развития компетенции, обмена знаниями и обучения новым навыкам. В этом сотрудникам могут помочь наставники[21]. Формирование коллективов сотрудников по областям знаний (по их специализации) способствует обмену опытом и появлению новых областей компетенции.
2.2.5. Управление Взаимоотношениями с Заказчиками ИТ-услуг[22]
Качество ИТ-услуг во многом зависит от взаимоотношений с заказчиками. На основе этих отношений разрабатываются и корректируются Соглашения. Сферой действия Управления Отношениями с Заказчиками ИТ-услуг (IT Customer Relationship Management – CRM) является поддержание отношений с заказчиком и координация работы с организацией на стратегическом, тактическом и операционном уровнях. На рис. 2.6 показаны горизонтальные контакты между заказчиками и ИТ-организацией в плане поддержки отношений и координации работы. По вертикали отображены контакты по вопросам политики, контроля и отчетности.
Рис. 2.6. Управление Взаимоотношениями с Заказчиком ИТ-услуг
Основной задачей Управления Взаимоотношениями с Заказчиком ИТ-услуг (CRM) является обеспечение хороших и эффективных связей между ИТ-организацией и организацией заказчика на всех уровнях. Однако на каждом из этих роль CRM будет разной. Одним из элементов взаимоотношений является наличие Службы Service Desk, в то время как контроль над Уровнями Услуг может основываться на Процессе Управлением Уровня Сервиса[23] (SLM). В этих областях Управление взаимоотношениями с Заказчиками (CRM) играет вспомогательную роль, например, через организацию опросов заказчиков и пользователей, предоставление информации и т.д.
Пользователь – это человек "за компьютером", сотрудник, использующий услуги ИТ для выполнения повседневной работы.
Заказчик – это человек, "платящий по счетам", он имеет полномочия заключать Соглашение с ИТ-организацией на предоставление ИТ-услуг (например, Соглашение об Уровне Услуг – SLA) и отвечает за то, чтобы предоставленные услуги были оплачены.
Очевидно, что "платящий по счетам" заказчик во многих ситуациях может выступать и как пользователь "за компьютером".
Управление Взаимоотношениями с Заказчиками ИТ-услуг играет важную роль в развитии стратегического диалога[24] между ИТ-организацией и компанией, приобретающей ИТ-услуги. На практике этот вопрос в основном сводится к укреплению контактов с организацией заказчика и использованию возможностей для координации стратегических целей двух компаний. Такой подход может послужить основой для установления долгосрочного сотрудничества, в котором ИТ-организация концентрирует свои усилия на запросах заказчика и предлагает ИТ-решения, позволяющие заказчику достигать свои бизнес-цели. Учитывая динамичный характер, как компании заказчика, так и ИТ-организации, степень изменений в обеих компаниях также должна быть скоординирована.
На основе договоренностей с заказчиком о предоставляемых ему услугах посредством Процесса Управления Уровнем Услуг разрабатываются предложения об Уровне Услуг. Например, если заказчик хочет внедрить у себя Интранет, то следует согласовать такие вопросы, как доступность данной услуги, поддержка пользователей, реализация Запросов на Изменения и стоимость. Договоренности по всем этим вопросам ложатся в основу Соглашения об Уровне Услуг (SLA).
Если заказчик хочет изменить (расширить или модифицировать) услуги, оговоренные в SLA, то он подает Запрос на Изменение[25] (RFC), который обрабатывается в рамках Процесса Управления Изменениями (Change Management – CHG). Изменения, выходящие за рамки существующих договоренностей, передаются Процессу Управления Уровнем Услуг.
В то же время, в большинстве случаев по рабочим вопросам пользователи могут контактировать со службой Service Desk.
Рис. 2.6 дает представление не только о горизонтальных и вертикальных связях, но и о горизонте планирования процессов. У согласования на стратегическом уровне горизонт планирования составляет несколько лет. Управление Уровнем Услуг связано с Соглашениями на тактическом уровне, где горизонт планирования равен приблизительно одному году. Управление Изменениями, Управление Инцидентами и Служба Service Desk занимается оперативными вопросами с горизонтом планирования в несколько месяцев, недель, дней или даже часов.
2.3. Процессное управление
Каждая организация нацелена на выполнение своих корпоративных целей и миссии, решение стратегических задач и реализацию выбранной политики. Это достигается через выполнение определенной деятельности. Вспомним наш пример с рестораном, где осуществлялись такие работы, как закупка овощей, ведение бухгалтерского учета, заказ рекламных объявлений, прием гостей, уборка столов, чистка картошки и приготовление кофе.
Имея такой неструктурированный список работ, что-то может выпасть из нашего внимания, и это может привести к ошибке. Поэтому лучше структурировать работы, то есть организовать их таким образом, чтобы было видно, как каждая группа работ способствует решению стратегических задач и как эти группы связаны между собой.
Такие группы организованной между собой деятельности называются процессами. В случае, если процессная структура организации четко определена, то она дает ответы на вопросы:
? Что должно быть сделано.
? Какой ожидается результат.
? Каким образом можно определить (измерить), что в результате работы процесса достигается ожидаемый результат.
? Как результаты выполнения одного процесса влияют на результаты других процессов.
Вопросы, представленные на рис 2.7 постоянно возникают при использовании процессного подхода, типичного для современного ИТ Сервис-менеджмента. Средства для нахождения ответов на них приведены в правой части рисунка.
Рисунок 2.7. Модель совершенствования процессов
2.3.1. Процессы
При организации работ в виде процессов не учитываются ни существующее распределение работ, ни деление организации на отделы. Это сознательный выбор. Делая выбор в пользу процессной структуры, можно доказать, что некоторые виды работ в организации не координируются, дублируют друг друга, игнорируются или вообще не нужны.
Процесс – это логически взаимосвязанная между собой последовательность работ (видов деятельности[26]), направленная на достижение поставленной цели.
Вместо этого мы сосредотачиваемся на цели процесса и его взаимоотношениях с другими процессами. Процесс – это последовательность работ, нацеленная на преобразование входных данных (информации, документации и т. д.) в выходные. Для получения информации о том, каким будет результат выполнения процесса, нужно проверить вход и выход каждого процесса на соответствие характеристикам качества и стандартам. В результате этого получаются цепочки процессов, по которым можно отследить, что происходит в организации и какой результат получается, а также определить контрольные точки в этих цепочках, в которых выполняется мониторинг качества продуктов и услуг, предоставляемых организацией.
Стандарты для выходных данных каждого процесса должны быть определены таким образом, чтобы вся цепочка процессов обеспечивала достижение корпоративных стратегических целей. Если результат процесса отвечает заданному стандарту, такой процесс будет считаться эффективным (effective). Если работы в рамках данного процесса к тому же выполняются с наименьшими усилиями и затратами, этот процесс будет рациональным (efficient)[27]. Цель Управления Процессами — планировать и контролировать процессы таким образом, чтобы они были одновременно эффективными и рациональными.
Для оптимизации качества процессов каждый из них можно рассматривать отдельно. Владелец процесса несет ответственность за результаты работы процесса. Менеджер процесса отвечает за его структуру и выполнение и подотчетен владельцу процесса[28]. Координаторы процесса отвечают за выполнение заданных видов работ и отчитываются о результатах их выполнения менеджеру процесса.
Рис. 2.8. Общая диаграмма процесса
Логическая структуризация работ внутри процесса позволяет установить четкие точки перехода, в которых есть возможность выполнять мониторинг качества процесса. В примере с рестораном мы можем разделить обязанности по закупке продуктов и приготовлению блюд так, чтобы повара не занимались закупками, и, возможно, не тратили слишком много времени на оценку свежести ингредиентов, которая не влияет на их работу.
Руководство организации может осуществлять контроль, основываясь на информации о качестве каждого из процессов. В большинстве случаев соответствующие показатели эффективности[29] и стандарты уже будут предопределены Соглашениями. Поэтому каждодневный контроль процесса передается Руководителю (менеджеру) Процесса. Владелец процесса будет оценивать работу по показателям производительности и их соответствию согласованному стандарту. Без четких показателей владельцу процесса будет трудно определить степень контролируемости процесса и реализации запланированных улучшений.
Часто процессы описывают с помощью процедур и рабочих инструкций.
Процедура – это описание логически связанных видов работ с указанием их исполнителей. Процедура может включать в себя этапы из различных процессов. Процедура определяет, что должно выполняться и кем, и она может меняться в зависимости от организации.
Набор Рабочих инструкций определяет, как следует выполнять виды работ, входящих в состав процедур.
На рис. 2.9 представлена модель процесса, созданная с использованием подхода ITIL. Эта модель является основой процессов ИТ Сервис-менеджмента, описанных в этой книге.
Рис. 2.9. Обобщенная модель процессов ITIL
2.3.2. Процессы и организационные подразделения