? принимать решения по каждой услуге на основе экономической эффективности;
? использовать коммерческий подход к принятию решений по ИТ-услугам и инвестициям в них;
? предоставлять больше информации для обоснования расходов, например, показывая возможные издержки в случае отказа от стратегических затрат;
? составлять бюджеты и планы на основе надежной информации.
Основным достоинством системы Выставления счетов является содействие развитию деловых отношений с заказчиком. Оплачивающий услуги заказчик имеет соответствующие права и может выдвигать требования, но он будет использовать ресурсы более экономно, если будет понимать связь между выдвигаемыми им требованиями и получаемым счетом за услуги.
Выставление счетов позволяет ИТ-руководству:
? анализировать ИТ-услуги с коммерческой точки зрения и планировать инвестиции на основе принципа возмещения затрат;
? возмещать затраты на ИТ, увязывая их с получаемой от услуг пользой;
? влиять на поведение заказчика, например, назначая более высокие тарифы в периоды максимальной загрузки или просто предоставляя руководству информацию о стоимости и использовании услуг для принятия мер.
Использование системы Выставления счетов должно способствовать формированию поведения заказчика, а не создавать ситуацию, при которой заказчик за плату получает все, что хочет. Вряд ли возможно удовлетворить индивидуальные требования всех пользователей по индивидуальным расценкам, даже если они готовы платить. Система выставления счетов создает коммерческую среду для переговоров. В этом случае заказчики будут лучше осведомлены о затратах, связанных с использованием ИТ-средств.
11.3. Процесс
В последние годы роль информационных технологий значительно возросла. Поэтому ИТ-организации столкнулись с возросшими требованиями к качеству и экономической эффективности ИТ-услуг. Развитие Интернета привело к тому, что ИТ-организации все чаще приходится иметь дело с внешними, по отношению к компании заказчиками и пользователями. Например, книжные магазины размещают свои каталоги в Интернете и обслуживают заказчиков по всему миру. Это приводит к расширению масштаба организации и необходимости получать более точную информацию о затратах. Для обеспечения рентабельности ИТ-сервиса необходимо также наличие соглашения о предоставлении услуг и определение разумных цен. ИТ-организации в своей деятельности должны применять бизнес-ориентированный стиль работы, и внедрение эффективной системы контроля затрат является частью такого подхода. Эффективная система контроля затрат должна отвечать следующим требованиям:
? поддерживать разработку инвестиционной стратегии, способствующей гибкости предприятия за счет использования современных технологических средств;
? помогать в определении приоритетов в использовании ресурсов;
? обеспечивать покрытие затрат на все используемые организацией ИТ-ресурсы, включая обновление информации;
? помогать руководству в принятии ежедневных оперативных решений, что позволит уменьшить финансовый риск при принятии долгосрочных решений;
? быть гибкой и способной быстро реагировать на изменения в бизнесе.
Процесс Управления Финансами оказывает поддержку бизнесу в планировании и достижении поставленных целей. Для получения наиболее оптимального результата от использования данного процесса он должен применяться постоянно в масштабе всей компании, с минимумом конфликтных ситуаций. В ИТ-организации процесс Управления Финансами реализуется через три основных процесса: Составление бюджета (Budgeting), Бухгалтерский учет (Accounting) и Выставление счетов (Charging). Этот цикл показан на рис. 11.2.
Рис. 11.2. Финансовый цикл (источник: OGC)
Процесс Управления Финансами ИТ-услуг взаимодействует почти со всеми другими процессами ИТ Сервис-менеджмента, но в особенности с приведенными ниже.
Взаимоотношения с бизнес-процессами
Управления Уровнем Сервиса имеет большое значение для определения концепции, стратегии и планирования в соответствии с бизнес-процессами (рис 11.3).
Рис. 11.3. Взаимоотношения с бизнес-процессами
Хотя эти виды деятельности находится вне сферы действия Процесса Управления Финансами, они важны для него. Это объясняется тем, что бизнес имеет концепцию действий на будущее, которая учитывается при определении реальных задач как для всех бизнес-подразделений, так и для самой ИТ-организации.
Следовательно, стратегия ИТ должна основываться на задачах бизнеса. По мере того, как ИТ-организация будет все больше узнавать о целях и задачах бизнеса, будет появляться больше возможностей для эффективного использования новых информационных технологий. Затраты на внедрение и эксплуатацию ИТ-решений должны оцениваться по тому, насколько ИТ-технологии способствуют достижению бизнес-преимуществ в терминах снижения операционных затрат и увеличения оборота.
Взаимоотношение с Процессом Управления Уровнем Сервиса
Соглашение об Уровне Сервиса (SLA) определяет ожидания заказчика и соответствующие обязательства ИТ-организации. Вид и объем услуг во многом определяются финансовыми ресурсами, выделяемыми для предоставления этих услуг. Руководитель Процесса Управления Финансами ИТ-организации участвует в обсуждении с руководителем Процесса Управления Уровнем Сервиса таких вопросов, как затраты на удовлетворение текущих и будущих требований бизнеса, политика компании в области выставления счетов и ее влияние на заказчика и его поведение. Чем больше различных уровней услуг для различных заказчиков предусматривается в Соглашении SLA, тем большее значение для ИТ-сервиса приобретает процесс выставления счетов и тем весомее будут получаемые преимущества. Но это также ведет к увеличению накладных расходов, связанных с составлением бюджета, ведением бухгалтерского учета и процедурой выставления счетов.
Взаимоотношения с Процессом Управления Мощностями
Мощности ИТ сервисов и уровень их доступности зависят от выделяемых финансовых ресурсов. Может возникнуть необходимость обсудить дополнительные затраты на предоставление улучшенных мощностей и повышенной доступности с заказчиком ИТ-услуг или со всей компанией в целом. Информация о соотношении между стоимостью услуг и бизнес-отдачей может повлиять на принятие решения о целесообразности приобретения дополнительных мощностей или увеличение уровня доступности.
Взаимоотношения с Процессом Управления Конфигурациями
Процесс Управления Конфигурациями определяет, идентифицирует и регистрирует все изменения во всех компонентах инфраструктуры. Использование информации, включая данные о затратах из конфигурационной базы данных CMDB, облегчает сбор статистической информации о стоимости услуг. Процесс Управления Конфигурациями может также участвовать в сверке данных об активах с информацией из финансовых систем.
11.4. Виды деятельности
11.4.1. Составление бюджета
Задачей подпроцесса Составления бюджета является планирование деятельности организации и ее контроль. В то время как корпоративное и стратегическое планирование учитывает долгосрочные бизнес-задачи, бюджетирование определяет финансовые планы для поставленных задач на заданный бюджетный срок. Обычно такой период составляет от одного года до пяти лет[181].
Методы составления бюджета
В зависимости от финансовой политики бизнеса выбирается один из следующих методов:
? Инкрементное (приростное) составление бюджета – в качестве основы для нового бюджета используются цифры за прошлый год. Они корректируются в соответствии с ожидаемыми изменениями в деятельности организации, затратах и ценах.
? Составление бюджета "с нуля" – работа над бюджетом начинается с чистого листа бумаги "с нуля". Опыт прошлых лет не принимается в расчет. Это заставляет руководителей определять все потребности в ресурсах с учетом затрат, заложенных в их бюджеты. Это означает, что каждая статья расходов должна быть проанализирована и принято решение о их целесообразности и величине. Очевидно, что этот метод более трудоемкий, поэтому обычно он используется раз в несколько лет. В промежутках используется метод инкрементного составления бюджета.
Составление бюджета
Составление бюджета начинается с определения ключевых факторов, сдерживающих рост компании. Во многих случаях это объем продаж; однако, этими факторами могут также быть недостаток складского пространства, материалов и т. д. Часто бюджет определяют финансовые ограничения. Процесс составления включает в себя определение следующих вторичных бюджетов (мы опускаем процедуры согласования и утверждения, существующие в каждой компании):
? Бюджет отдела продаж и маркетинга – если бюджет определяется объемом продаж, то большая часть работы ложится на отдел маркетинга. Для составления хорошего бюджета крайне необходимы точная оценка и анализ заказчиков, рынков, регионов сбыта, продуктов и т. д.
? Производственный бюджет – включает подробную информацию о предоставляемых услугах: количество, время поставки, необходимые затраты рабочей силы и материалов и т. д.
? Административные бюджеты – исходя из планируемых услуг необходимо определить бюджет на накладные расходы для соответствующих отделов, например, производственного отдела, отделов продаж и распространения, исследований и разработок и т. д.
? Бюджет на затраты и инвестиции – этот бюджет складывается из затрат, заложенных в вышеуказанные бюджеты. Бюджет инвестиций определяет расходы, связанные с заменой и приобретением средств производства. В нем могут также учитываться инвестиционные проекты, начатые в прошлом году.
Бюджетный период
Лучшим выбором для бюджетного периода является финансовый год. Для проведения регулярного сопоставления фактических и запланированных в бюджете цифр бюджетный период делится на месяцы или другие равные промежутки времени, например, четырехнедельные периоды.
В некоторых видах бизнеса составляется не только подробный годовой бюджет, но и делается общий прогноз на три года или пять лет. Такой прогноз дает высшему руководству информацию о перспективах на более длительный период.