История Google показывает, что если нам очень-очень повезет, то некоторое время мы можем вообще обходиться без модели выручки! Hotmail, MySpace, Facebook и прочие неизбежно придут к таким же заключениям. Правда, это рискованный путь, и те, кто его выбирает, рано или поздно заканчивают его в кювете. Если у вашего бизнеса не занято место за столом выручки и денежного потока, то, как только смолкнет музыка, игра для вас будет закончена. В определенный момент выручка от платящих клиентов становится обязательной.
История Google также преподносит нам несколько общих уроков.
Мы видели, что на каждом этапе развития ее основатели руководствовались единой целью — организацией информации, содержащейся в мире, открывая к ней доступ для всех желающих, — и ключевой ценностью «не навреди».11 Четкое представление о смысле существования вашей компании и ценностях, которым вы планируете следовать, дает возможность в приближении изучить альтернативные варианты текущих и будущих моделей выручки.
Наконец, мы упомянули о том, что многими своими достижениями Google обязана активному внедрению инноваций. И не только на самом верху или при разработке новых, оригинальных продуктов. Инженеры Google имеют право посвящать 20 процентов своего рабочего времени проектам по собственному усмотрению. Благодаря этой возможности появились многие сегодняшние предложения Google: Google News, Google.org (помогает Американскому центру по контролю и предотвращению заболеваний отслеживать эпидемии гриппа), Froogle и Gmail. И это далеко не полный перечень. Большинство компаний не утруждает себя делегированием такой важной задачи, как поиск новых способов, новых моделей выручки, побуждающих пользователей или клиентов (в случае с Google — рекламодателей) расставаться со своими деньгами в вашу пользу. Сколько компаний имеет мужество предлагать сотрудникам тратить 20 процентов рабочего времени на разработку инноваций, не входящих в их должностные обязанности? Ваша компания входит в их число?
В отличие от Google наша следующая компания с первых же дней своего существования рассчитывала на выручку. Но готовы ли были клиенты расставаться с деньгами? Поначалу ситуация складывалась не слишком обнадеживающе.
История вторая.
Silverglide Surgical Technologies: клиенты вас любят, но не особо тратятся
История Silverglide Surgical Technologies — это история предпринимателя Джонатана Торна, который пожелал отказаться от венчурного капитала и сопутствующих ему ограничений. Он не работал в Кремниевой Долине. В конце 1990-х годов интернет-безумие его не захватило. Поучительная история Торна — типичный пример, иллюстрирующий работу предпринимателя над эффективной моделью выручки и внимательное отношение к первым клиентским отзывам. Его история
наглядно демонстрирует, как различные компоненты модели выручки, перечисленные в начале настоящей главы, сходятся вместе, когда эта модель приносит желаемые плоды.
Как и многим предпринимателям, Торну надоело работать на других людей. Сочтя себя готовым и опытным для собственного дела, он основал Silverglide Surgical Technologies, используя запатентованный продукт, который он придумал (и на который впоследствии получил лицензию), работая на бывшего работодателя. Изначальное внутреннее убеждение подсказывало Торну, что его хирургическое изобретение придется особенно по душе пластическим хирургам. Оно годилось для многократного использования. И в отличие от большинства электрохирургических инструментов, не соприкасалось с тканями. Вот как выразился он сам: «Соприкосновение с тканями может приводить к осложнениям, которые портят конечный результат хирургической процедуры».12 Новый скальпель-коагулятор, созданный на основе запатентованной технологии, успешно останавливал кровотечение в момент надреза, важнейшего шага практически при любой пластической операции. Причем делал это без соприкосновения с тканями, которое всегда доставляло пластическим хирургам массу хлопот и проблем.
В начале 1998 года Торн, инженер, вместе с партнером Кевином Морнингстаром, специалистом по соблюдению норм в отношении медицинских продуктов, создали собственную компанию, вложив в нее 80 000 долларов, одолженных у родственников и друзей. К декабрю компания Silverglide получила одобрение Администрации по контролю за продуктами питания и лекарствами. В начале 1999 года Торн и Морнингстар принялись обзванивать потенциальных клиентов и организовывать хирургические презентации. Пластические хирурги пришли в восторг от бесконтактного скальпеля Silverglide. Тем не менее к июлю того же года их выручка составила всего 5775 долларов. A Silverglide потратила 54 000 первоначального капитала. От плана А толку не было.
122
Торн в поисках модели выручки, дающей результаты Джон Торн предположил, что сможет поймать жирную мышку, если поставит усовершенствованную мышеловку. Но мыши даже не учуяли сыр! Почему? Скромный успех Silverglide можно было объяснить несколькими причинами. Одна из них состояла в неверном выборе целевых клиентов. Еще одним объяснением могло послужить то, что продукт многократного использования не представлял особого интереса для дистрибьюторов хирургических инструментов: невелика частота повторных сделок. Возможно, винить нужно было сам лазер-коагулятор: хирургический инструмент, которым мало кто из хирургов стал бы пользоваться. С деньгами у Торна и Морнингстара было совсем туго, в тот год они редко себе платили, так что неконтролируемые расходы в качестве причины также не подойдут.
Торн понимал, что проблема кроется в модели выручки. 5775 долларов все равно что нулевая выручка. А потеря денег, ссуженных друзьями и родственниками, вовсе не входила в его планы.
Торн повнимательнее присмотрелся к своим ключевым клиентам — пластическим хирургам. Чтобы продать свой товар, Silverglide предстояло «убедить хирургов в том, что коагулятор не соприкасается с тканями и является полезным хирургическим инструментом».13 Но Торн отдавал себе отчет в том, что большинство хирургов отродясь не пользовались ничем подобным. Он понятия не имел, кто заинтересуется его продуктом. Более того, дистрибьюторы не горели желанием продавать ограниченную и многократно используемую линию продуктов (только коагулятор и только в пяти размерах). Торну пришлось признать: у клиентов не было острой проблемы, которую могло бы решить его изобретение.
Пришло время для плана Б, но какой же путь избрать?
Тем не менее Торн и Морнингстар продолжали верить в полезность своего бесконтактного инструмента. Первые немногочисленные покупатели коагулятора Silverglide рассказали, что аналогичные трудности
с налипанием тканей характерны и для пинцетов. А пинцеты, в отличие от коагулятора, использовались практически во всех хирургических операциях. Как заявил один хирург, «если вы разработаете пинцет, предотвращающий налипание тканей, я куплю его».14 Однако на разработку коагуляционного пинцета — внутреннее убеждение — ушло бы не только все время, но и все оставшиеся деньги Торна и Мор-нингстара. А собрать дополнительные средства при столь скромных результатах было крайне непросто.
Имелись и другие вопросы. Торн заметил: «Пластические хирурги, как и все другие хирурги, используют в работе пинцеты. Но интерес для нас представлял еще один целевой рынок — нейрохирургия. Соприкосновение с тканями является серьезной проблемой при операциях на мозге (несколько клеток мозга тут и там — это не шутки!) или на позвоночнике, где проводится большая часть операций. Электрохирургические пинцеты — один из главных инструментов нейрохирургов».15 Команда Silverglide призадумалась: может, работа с нейрохирургами будет более плодотворной? Большую часть операций нейрохирурги проводят в больницах. В загруженных больницах за один день порой выполняется более десятка операций. И поскольку пинцеты являются очень важным для нейрохирургов инструментом, больницам приходится держать большой их запас. Торн и Морнингстар не знали, в каком направлении двигаться. Коагуляторы или пинцеты? Пластические хирурги или нейрохирурги? Какая из стратегий обеспечит стабильное поступление выручки? Или они уже встали на верный путь и должны просто набраться терпения? В конце концов, Рим строился не за один день!
Хотя основатели Silverglide опирались на сравнительный опыт многочисленных аналогов и антиподов из числа производителей медицинских инструментов, поставляющих продукцию на самые разные рынки, в конце концов их решением стало не одно, а целых два внутренних убеждения. Обещания одного хирурга о покупке пинцетов было явно недостаточно для уверенного продвижения вперед. Торн знал, что обещания клиентов порой расходятся с их поступками. Он даже
не знал наверняка, удастся ли им с Морнингстаром применить к хирургическим пинцетам свои глубокие познания в области технологии, препятствующей налипанию тканей. Но он знал, что план Б и модель выручки должны принести желаемые плоды.
К счастью для Silverglide и для инвесторов Торна, план Б — а затем и план В — нашли более горячее одобрение. Шаг за шагом Торн двигался от коагуляторов к пинцетам, от пластических к нейрохирургам и, наконец, к более широкому ассортименту хирургических инструментов, предотвращающих налипание тканей и предназначенных для все большего количества хирургических специальностей. К 2002 году благодаря резко возросшим ценам и превысившей 700 000 долларов выручке Silverglide получила наконец положительный денежный поток. Торн и Морнингстар обрели твердую почву под ногами.
На создание эффективной модели выручки у Silverglide ушло четыре года. Но с появлением жизнеспособной модели у хирургов появились весомые причины приобретать пинцеты Silverglide. Как оказалось, недовольство традиционным инструментом действительно представляло собой серьезную проблему для клиентов. Более того, серьезность проблемы позволяла выставить высокие цены. А благодаря тому, что пинцеты были представлены целым ассортиментом необходимых размеров, каждая сделка приносила приличные деньги. Внезапно и у дистрибьюторов появилась причина активно продавать линию Silverglide. Вскоре и другие компании разглядели полезность технологии Silverglide. В 2006 году Торн и Морнингстар продали свое детище Stryker, многоотраслевой медицинской технологической компании за цену, которая в пятнадцать раз могла превысить размер выручки при условии успешного завершения будущих проектов.
Уроки от Silverglide
На примере Silverglide мы увидели, насколько важно сосредоточиться на завоевании существенной доли весьма узко обозначенного целевого рынка — цель, которую, как правило, намного проще реализовать,
125
чем завоевание небольшой доли обширного рынка, по крайней мере поначалу. Почему? Узкая направленность помогает лучше понимать клиентов, тем самым помогая лучше представлять более эффективную модель выручки и план Б. Какие потребности имеются у ваших клиентов? Какими преимуществами вы убедите их купить ваш продукт? Узкая направленность сокращает объем необходимых ресурсов, будь то люди или капитал, давая возможность вам, основателю, качественнее справляться с меньшим количеством задач и сберечь больше ресурсов, пока вы не нащупаете верную дорогу. Намного проще перейти от плана А к плану Б, если вы еще не успели пустить на ветер миллионы инвесторских денег. (Кстати сказать, если же вы это успели, то инвесторы вполне могут одобрить переход от плана А к плану Б, только уже без вас на борту!)
История Silverglide раскрывает множество способов создания многомиллионной компании. Вместо того чтобы искать венчурный капитал, Торн продвигался вперед медленно и осторожно, накапливая денежные средства, пока не был разработан эффективный план В. У подобной стратегии имеются свои недостатки — например, ваш конкурент может вырваться вперед, оставив вас на обочине глотать пыль, — она не всем подходит, но сразу отбрасывать ее не стоит. В жизни в отличие от фольклора гораздо чаще встречается предприниматель, управляющий рисками, нежели рискующий предприниматель.
История Silverglide типична, в особенности для технологических компаний. В большинстве случаев как на рынке В2В, так и на потребительском рынке первоначальное применение технологии, первоначальный продукт или услуги или первоначальный целевой рынок сперва расходятся с настоящими большими деньгами. Мы уже приводили аналогичные примеры с PayPal во введении, с Pantaloon в главе 1, с Aggregate Knowledge в главе 2 и вот теперь снова с Silverglide. Прокладывание пути от плана А к плану Б в надежде на выручку начинает казаться давно протоптанной тропой. Но стоит вам отыскать согласных
126
клиентов, обязательно ли они останутся с вами? Давайте познакомимся с историей Shanda Interactive, чья модель выручки какое-то время функционировала, а потом утратила свою актуальность.
История третья.
Shanda Interactive играет в игры в Китае
История Shanda демонстрирует нам, что на потребительских рынках прорыв к новой, усовершенствованной бизнес-модели не всегда связан с разрешением проблем клиентов. Иногда та радость, которую получают клиенты от вашего предложения, сама по себе настолько велика, что они никак не могут ею насытиться, и тогда поиск способа доставить им такую радость превращается в не менее увлекательный путь.
В декабре 1999 года Чен Тянькиао вместе с женой и младшим братом основал в Китае Shanda Interactive Entertainment. План А компании Shanda состоял в создании Home Valley — онлайнового виртуального сообщества, в котором пользователи могли посещать и изучать виртуальные фантастические миры.16 К сожалению, Home Valley не добилась того колоссального успеха, о котором мечтал Чен. Пользователи не проявляли к игре никакого интереса. Вскоре он бросил эту затею, отказавшись от плана А, но не отказался от идеи пробиться в среду онлайновых сообществ.
Подбор аналогов для установления продукта, который будет продаваться
В поисках аналогов, на примере которых он мог бы поучиться, Чен пришел к выводу, что индустрия онлайновых игр весьма перспективна. В сентябре 2001 года Чен бросился в омут с головой. По своей скромной задумке он планировал подражать Биллу Гейтсу и ему подобным, сделав для игровой и развлекательной сферы то, что Гейтс сделал для сферы программного обеспечения. Начал он с импортирования трех многопользовательских сетевых ролевых игр (massively multiplayer online role-playing games — MMORPG) из Южной Кореи. MMORPG
представляют собой онлайновую среду, в которой одновременно взаимодействует и состязается друг с другом огромное число пользователей. Если вы хотите обслуживать такой большой рынок, как Китай, чье население составляет 1,3 миллиарда человек, почему бы вам не обслуживать всех клиентов сразу? Многопользовательские игры и стали планом Б Чена.
Во-первых, Чен позаботился о том, чтобы новые игры подходили для китайского рынка. Его команда модифицировала южнокорейские игры, сделав их более привлекательными и естественными для китайской аудитории. Затем Чен принялся анализировать модель выручки. Должны ли пользователи платить при каждом входе? Может, вариант с подпиской будет более разумным? Тогда пользователи смогут играть так часто, как сами захотят. Последний вариант стал внутренним убеждением Чена. Через интернет-кафе и магазины повседневного спроса он продавал предоплаченные карточки для онлайновых игр. С предоплатой пользователям оставалось только найти Интернет — и можно было играть. Этот .момент, рассудил Чен, имел особую важность, поскольку у многих китайских геймеров не было дома высокоскоростного Интернета.17
Модель выручки Чена сработала как по волшебству, подтвердив его внутреннее убеждение относительно модели предоплаты. В 2003 году объем выручки Shanda составил 76 миллионов долларов; не сравнить, конечно, с Биллом Гейтсом, но все равно весьма приличный старт. В мае 2004 года, с повышением международного интереса к китайскому рынку, Чен выпустил акции компании на рынок на американской фондовой бирже NASDAQ. От продажи он получил 152 миллиона долларов, что было достаточно, чтобы еще больше ускорить развитие. К концу 2004 года выручка Shanda увеличилась более чем в два раза и составила 165,2 миллиона долларов; за один только четвертый квартал участие в играх принимали 1,9 миллиона человек.18 В 2004 году тридцатипятилетний Чен был назван вторым самым богатым человеком в Китае, его состояние превышало 1 миллиард долларов.19 В 2005 году Shanda продемонстрировала выручку в размере 245,7 миллиона и рыночную
капитализацию в 2,6 миллиарда, став крупнейшей китайской интернет-компанией. Казалось бы, Чен достиг вершины успеха, план Б сработал. Но не так все быстро.
Перемены на рынке потребовали внедрения плана В Чена одолевало беспокойство. Через четыре года после выхода Shanda на китайский игровой рынок ее игры стали постепенно терять свою привлекательность. Среднее число одновременных пользователей резко сократилось: с 381 000 во втором квартале 2005 года до 233 000 в третьем квартале того же года. Июньский выход World of Warcraft, конкурентной многопользовательской игры с усовершенствованной графикой, лишил Чена многих клиентов.20 Молодое поколение китайских геймеров становилось все более требовательным к уровню игр.21
Чен располагал достаточными финансовыми средствами, но понимал, что ситуация кардинально меняется. Стоит ли ему придерживаться прежнего курса в расчете на дальнейшие доходы от умеренно популярной игры, или необходимо принимать решительные меры? Наиболее животрепещущие вопросы сводились к стоимости: что и почему готовы покупать клиенты и каким образом они будут продолжать платить? Пришло время еще одного внутреннего убеждения.
Чен предпринял довольно смелый шаг: перевернул модель выручки с ног на голову. В конце 2005 года, следуя примеру нескольких ведущих корейских компаний — вполне приемлемый аналог, — Чен сделал бесплатными две самые популярные ролевые игры Shanda: Legend of Mir II и The World of Legend.22 В его планы входило сменить модель выручки, зависимую от подписок, на модель, ориентированную на продажу виртуального оружия и одежды для виртуальных героев, или аватаров. Новая модель выручки привлекла новых, менее консервативных игроков и увеличила продолжительность каждой игры.
По большому счету, Чен внедрил новую дерзкую стратегию, подкрепленную новой моделью выручки. План В по своей сути состоял в превращении из компании, занимающейся сетевыми играми, в медийную
129
компанию, занимающуюся интерактивными развлечениями. Так сказать, превращение в «китайского Диснея», как выразился Чен.23 Аналог в виде программного обеспечения Билла Гейтса был оставлен за ненадобностью; пришло время нового аналога — Walt Disney. Чен придумывал новых героев наподобие Микки-Мауса и широко их рекламировал.
По глубокому убеждению Чена, в долгосрочных интересах Shanda было расширять базу клиентов и повышать средний объем выручки на пользователя. Задача компании состояла в том, чтобы привлекать геймеров, а затем, уже онлайн, продавать им книги, фильмы, музыку и прочие разновидности цифровых развлечений.24 Жу Донглей, директор по бизнес-развитию компании Shanda, говорил: «Вместо того чтобы сидеть сложа руки в ожидании и смотреть, как старые игры теряют все больше и больше игроков, мы сделали ход конем и изменили модель выручки».25
Следуя примеру нового аналога — Disney, компания Shanda дополнила модель выручки новым направлением — продажей кукол, фигурок1 различных известных персонажей и комиксов. По словам Чена,