Из их историй становится ясно, что плану Б можно найти два совершенно разных применения. Первое, как мы видели в предыдущих главах, — это план Б, который постепенно вытекает из не совсем порой успешного плана А. Второе, включая два первых примера, приведенных в данной главе, — это план Б, который производит коренную
144
ломку в той или иной сфере. Можно утверждать, что подобного рода планы Б (сформулированные постепенно или прозорливо реализованные с первых дней) переписывают правила бизнес-модели в своей индустрии, создавая в некотором смысле новый и революционный «индустриальный план Б». Компании, внедряющие революционные бизнес-модели, наносят мощный удар по конкурентам, которые ведут дела по старинке.
История первая.
eBay: идеальная валовая маржа
Что если бы вам удалось создать компанию, где вообще не использовалась бы себестоимость реализованной продукции? Освежим в памяти уравнение:
Валовая маржа = Выручка - Себестоимость реализованной продукции.
При отсутствии себестоимости реализованной продукции каждый доллар выручки обеспечивает один доллар валовой маржи. Чудесная мечта, недостижимая для большинства бизнесов. В отличие от других наших практических примеров, которые вырабатывали бизнес-модели с течением времени, eBay внедрил революционную бизнес-модель, которая с первого же дня ориентировалась на практически идеальную валовую маржу.
К созданию AuctionWeb (название eBay появилось позднее) Пьера Омидьяра подтолкнуло совсем не то, что кажется большинству людей. Он вовсе не пытался помочь невесте избавиться от хлама в подвале. Он даже не планировал разбогатеть. Как бы глупо это ни звучало, но он хотел создать «идеальный рынок», на котором покупатели и продавцы могли свободно взаимодействовать. Покупатели получили бы доступ к абсолютно полной информации, а продавцы имели бы равные возможности для продажи товаров. По его мнению, Интернет делал подобный рынок реальным.
145
И вот в 1995 году в легендарный День труда Омидьяр запустил небольшой сайт с аукционом. Сайт, AuctionWeb.com, давал пользователям возможность совершенно бесплатно выставлять товары на продажу, просматривать их и делать ставки. Вот как Омидьяр сам говорит об этом: «Вместо размещения тематических рекламных объявлений, говорящих “Я хочу продать этот товар, заплатите мне сто долларов”, вы размещаете товар и выставляете минимальную цену. Если на него найдется больше одного желающего, пусть они поборются за него. Продавец так или иначе получит за свой товар рыночную цену, какой бы она ни была в конкретный день».2
Эффективность своей модели Омидьяр доказал собственным примером, выставив на продажу сломанный лазерный принтер. Неработающая техника даже принесла ему 14 долларов, а на эти деньги можно купить несколько стаканчиков кофе и пару булочек в ближайшем Starbucks. К концу 1995 года Омидьяр, получавший десять тысяч индивидуальных ставок, доказал перспективность своей идеи.3
Как AuctionWeb превратился в бизнес
К февралю 1996 года сайт пропускал огромный объем трафика, и его интернет-провайдер решил, что Омидьяр не ограничивается поддержкой личного сайта. Провайдер стал взимать с него по 250 долларов в месяц, и, чтобы оплачивать счета, Омидьяр решил, в свою очередь, взимать плату с пользователей сайта. Важнейшее внутреннее убеждение звучало так: станут ли они платить — и если станут, то сколько? Омидьяр решил, что при новой модели выручки было разумно предоставлять услуги бесплатно для покупателей и взимать оплату с продавцов, но только в случае успешной продажи. Величина взимаемой суммы зависела от продажной цены товара.4 Впоследствии была введена плата за выставление лота, которая рассчитывалась по ступенчатой шкале и также зависела от цены товара. Эти сборы и составляли выручку AuctionWeb.
В отличие от других действовавших в то время интернет-аукционов, AuctionWeb никогда не вступала во владение продаваемыми товарами.
146
И AuctionWeb не участвовала в обмене деньгами между продавцами и покупателями. Ответственность за платежи и отправку несли сами продавцы и покупатели.
К концу 1996 года Омидьяр уволился с работы, чтобы целиком посвятить себя AuctionWeb. В том году он заработал 350 000 долларов на плате за выставление лотов и проведение сделки. Однако расходы AuctionWeb нес минимальные, себестоимость реализованной продукции включала только расходы на перемещение в Сети ставок и ответов — всего лишь электроны, не более того, — а также хостинг и обслуживание сайта, на котором выставлялись товары пользователей. Остальные расходы: аренда офиса, заработная плата, аппаратные средства и программное обеспечение — относились к операционным расходам и, следовательно, не влияли на валовую маржу. Валовая маржа AuctionWeb превышала 80 процентов. По сравнению со сложностью производственного бизнеса подобная модель валовой маржи отличается такой невероятной простотой — и прибыльностью, — что даже противно!
Благодаря использованию Сети, AuctionWeb избавила себя от необходимости обзаводиться настоящим магазином, обеспечивать наличие и доставку товара, проводить инвентаризацию и разбираться с возвратами. В то время Фай Ландес, аналитик в сфере электронной коммерции из Sanford С. Bernstein & Со, говорил: «AuctionWeb — единственный электронный розничный бизнес, который действительно отражает суть Сети. И секрет его — виртуальность».5
Революция валовой маржи компании eBay Давайте сравним виртуальный бизнес AuctionWeb с его тогдашним конкурентом — компанией Onsale. В 1996 году Onsale представляла собой крупнейший онлайн-аукцион. Она отличалась добротной моделью выручки и взимала как плату с продавцов за сами сделки, так и процент непосредственно от продажи.6 Но, в отличие от AuctionWeb, Onsale владела выставленными на аукцион товарами, осматривала и отправляла их. Из-за этого себестоимость у нее была намного
выше, чем у AuctionWeb: зарплата сотрудников, осуществляющих инспекцию, отправку и получение товаров, непосредственно расходы на пересылку и так далее. Все эти расходы значительно снижали прибыльность Onsale по сравнению с AuctionWeb: если валовая маржа AuctionWeb колебалась в районе 80 процентов, то валовая маржа Onsale составляла не более 10 процентов.7 Onsale руководствовалась неверной моделью выручки.
В1997 году AuctionWeb в первый и последний раз получила венчурные инвестиции: Benchmark Capital вложила пять миллионов долларов в обмен на 21,5 процента акций компании — одна из самых успешных венчурных инвестиций в истории бизнеса. В том году название компании, AuctionWeb, было изменено на eBay (сокращенно от Echo Bay Technology Group). Компания росла как на дрожжах: в первый квартал 1998 года выручка eBay равнялась трем миллионам долларов ежемесячно!
Почти через два года после продажи своего лазерного принтера Омидьяр выпустил акции eBay в свободную продажу; на день публичного предложения они были оценены в два миллиарда долларов (Оми-дьяру больше не нужно было задумываться о цене кофе). Валовая маржа eBay на тот момент составляла 88 процентов. Валовая маржа Amazon, com, еще одной крупной интернет-компании, равнялась 22 процентам. В 1999 году, через три года после появления на свет, eBay насчитывала 1500 сотрудников и проводила сделки на пять миллиардов долларов. Для сравнения: Microsoft потребовалось 19 лет и 16 000 сотрудников, чтобы обеспечить такой же объем экономической активности.8
Как и любая умная компания, eBay продолжала поиск новых способов получения выручки и выдающейся валовой маржи. С целью повышения средней цены продажи eBay запустила eBay Motors. Хотя в то время в это трудно было поверить, но люди спокойно и без боязни продавали и покупали автомобили в онлайне. За 25 долларов продавец мог выставить свою машину на продажу. Если она продавалась, eBay получал еще 25 долларов. Саймон Ротман, руководящий eBay Motors, говорил: «Рентабельность продаж нашей компании была настолько
148
высокой, что еще более высокая рентабельность просто не представлялась возможной».9 В конце концов, для eBay не имело значения, выставлял продавец тостер или Lamborghini. Однако выручка, поступавшая от этих двух регистраций, была совершенно иной. Валовая маржа eBay и в процентном, и в абсолютном выражении все росла и росла!
К концу 2000 года выручка eBay — от сборов за выставление лотов и проведение успешных сделок — составляла 431,4 миллиона долларов, увеличившись по сравнению с 1999 годом на 92 доллара. Компания насчитывала 22,5 миллиона зарегистрированных пользователей и продажи на сумму в 1,6 миллиарда долларов. В отличие от компаний, имевших настоящие магазины, eBay отличалась минимальной себестоимостью реализованной продукции. Единственные ее расходы приходились на обработку платежей, которую eBay все-таки начала некоторое время назад, на поддержку клиентов и функционирование сайта.10 Как выразился финансовый директор Гэри Бенжир: «Я девятнадцать лет работаю с технологиями, но никогда не встречал настолько простую и элегантную бизнес-модель. Сколько компаний может утверждать, что их бизнес-модель характеризуется тем, что им почти ничего не нужно делать?»11
Уроки от eBay
Пример eBay подтвердил эффективность модели валовой маржи, где себестоимость реализованной продукции стремится к нулю. К великой радости Пьера Омидьяра, его план А с самого первого дня начал приносить деньги; расширение — к примеру, до eBay Motors, имевшей еще более высокую валовую маржу, — произошло значительно позднее, когда к компании уже пришел успех. Все это стало возможным благодаря Интернету и не ограничилось распродажей хлама из подвала. Осуществляя передачу книг, музыки и всего прочего в виде обыкновенных битов и байтов цифровой информации, продавцы получили возможность продавать самые разнообразные товары с себестоимостью намного ниже, чем если бы эти товары продавались в обычной
149
материальной форме. С одной стороны, здорово, когда покупатели готовы платить реальную цену за цифровые товары. С другой — на конкурентных рынках рано или поздно высокая валовая маржа неизбежно испытывает сильное давление, поскольку многочисленные новички стремятся занять такую прибыльную нишу, занижая цены. Сможет ли Интернет предоставить новые возможности для высокой маржи? Или просто будет повышать эффективность продажи и покупки в одной категории за другой? Возможно, ваша компания отличится первым или вторым способом.
Надо отметить, что не каждый бизнес имеет столь простую организацию. Большинство отличается гораздо более сложной структурой, в особенности компании с давней историей, устоявшимися традициями ведения бизнеса. Далее мы переходим к Toyota — компании, произведшей революцию посредством своей модели валовой маржи, хотя и в совершенно ином ключе.
История вторая. Toyota стремится вверх
Предлагаем вам небольшую загадку.
Вопрос: что означают перечисленные ниже слова?
1. Kanban.
2. Jidoka.
3. Muda.
4. Kaizen.
Мы не удивимся, если те из вас, кто знаком с производством или получал степень MBA в последние двадцать лет, сможет дать определение одному или двум из этих четырех понятий. Как оказалось, эти понятия — залог производственных достижений и превосходной модели валовой маржи. В данном разделе мы узнаем, как четыре слова принесли успех Toyota Motor Company, ключевым фактором которого стала до сих пор не превзойденная модель валовой маржи. Благодаря
ей Toyota заняла лидирующие позиции в автомобильной промышленности, завоевав славу наиболее прибыльного автопроизводителя.
В начале XX века Сакичи Тойода основал компанию, производящую ткацкие станки для японской ткацкой промышленности. В 1929 году Тойода отправил своего сына Киичиро Тойоду в Европу для продажи патента на новый механический ткацкий станок, разработанный его компанией. 100 000 иен, вырученные за патент, были вложены в создание Toyota Motor Company.12 Через семьдесят с небольшим лет, в 2003 году, Toyota Motor Company стала самым прибыльным автопроизводителем. А в 2007 году — крупнейшим продавцом легковых и грузовых автомобилей, обойдя прежнего лидера General Motors.13 Путь к завоеванию лидерской позиции — хороший урок сосредоточенности на эффективности, продуктивности, рентабельности и умения использовать потенциал валовой маржи. Биография Toyota учит нас педантичному управлению бизнесом.
Нацеленность Toyota на валовую маржу атакует расходы
Практически в любой производственной компании имеются две ключевые составляющие себестоимости реализованной продукции: комплектующие и рабочая сила. Разработка превосходной модели валовой маржи зачастую означает, помимо всего прочего, сокращение данных расходов. Toyota придерживалась подобной диеты, разработав эффективные процессы для минимизации переменных издержек производства автомобилей. Стремление Toyota к эффективности определяло ее решения на протяжении многих последующих лет. В 1950 году главный инженер-технолог компании Таичи Охно все еще руководствовался прежними принципами. По мнению Охно, система производства компании (Toyota Production System — TPS) была нацелена на «сокращение цикла производства за счет минимизации потерь на каждом этапе процесса».14
TPS покоилась на трех китах: kanban — система «точно в срок», jidoka — встроенная система контроля качества и muda — сокращение
151
лишних трат. Будь то рабочие, выжидающие начала следующего процесса, ненужные транспортные расходы (например, перевозка сырья или незавершенных изделий на длительные расстояния) или рабочие, вынужденные переходить с одного места на другое в процессе выполнения работы, выявление и сокращение потерь и убытков во всех возможных формах — вот главный секрет компании.15
Измеримые результаты
Охно и его последователи сдержали свои обещания. Усовершенствовав производственные процессы, превратив их в более экономные и продуктивные, Toyota сократила количество сверхурочных часов и повысила продуктивность рабочих. К 1980-м годам на сборку автомобиля у Toyota уходило 13 человеко-часов. Для сравнения: Honda и Nissan тратили на это от 19 до 22 часов.16