К середине 1980-х годов план А компании Toyota имел колоссальный успех. Выручка росла, себестоимость эффективно контролировалась, а валовая маржа постепенно повышалась. Шоичиро Тойода, внук основателя и тогдашний президент компании, считал, что Toyota способна на еще большие достижения, что проявилось в четвертом главенствующем
принципе — kaizen — стремлении к постоянному совершенствованию. Он видел, что успешные модели его компании отличались небольшими размерами по сравнению со средними машинами. И эти модели имели более низкую рентабельность продаж, чем более крупные автомобили, в особенности на экспортных рынках вроде Северной Америки, которые Toyota планомерно пыталась завоевывать. Существовал ли план Б, который вознес бы эту компанию на новые высоты?
Toyota разрабатывает роскошный план Б Тойода решил, что для максимального упрочения на мировом автомобильном рынке компании необходимо ускорить завоевание рынка американского. Он осознавал, что многочисленная армия преданных поклонников Toyota, долгие годы владевших ее машинами, уже готова переключиться на более роскошные и дорогостоящие автомобили. Но могла ли Toyota, имевшая репутацию надежной, но несколько скучной машины, покорить сегмент класса люкс? Это было настоящее внутреннее убеждение.
Изменить скучный имидж машин Toyota было поручено Ичиро Су-зуки. В то же время ему предстояло поработать над люксовой серией автомобилей, которые могли бы соперничать с Mercedes и BMW в четырех традиционных аспектах: расход топлива, шумность, аэродинамические характеристики и вес транспортного средства. Стоило ему с командой приступить к работе, о планах компании стало известно буквально всем. Как сказал один из авторов журнала Automobile: «Лиса пытается проникнуть в курятник». Ему вторил Car and Driver: «Нас ожидает долгожданное столкновение японцев и богатеев-немцев».18
Солнце взошло в виде Lexus. Сузуки был главным инженером Lexus, но особо изобретать ему ничего не пришлось. Спортивная модель ES250 очень походила на Toyota Camry, только имела кожаные сиденья, кленовые панели салона и прочие роскошные атрибуты.19 Элементы роскоши, понятное дело, повышали расходы, зато теперь Toyota шла вровень с Mercedes и BMW по ценам, значительно превышавшим те,
153
на которые могла рассчитывать обыкновенная Сашгу. Небольшое увеличение расходов повлекло за собой существенное повышение стоимости автомобиля, тем самым увеличив валовую маржу.
Появление Lexus в 1989 году сопровождалось небывалым успехом.
На тот момент Mercedes-Benz продавала в Соединенных Штатах три модели: Е 300, SE 420 и SEL 560. За первый год продажи всего двух моделей Lexus было продано автомобилей в 2,7 раза больше, чем всех трех моделей Mercedes вместе взятых. К 2000 году Lexus заняла место самой продаваемой линейки автомобилей класса люкс в Америке.20
Благодаря эффективным производственным процессам Toyota выпускала роскошные седаны, по качеству не уступавшие, а то и превосходившие немецких конкурентов, задействуя одну шестую рабочей силы.21 Toyota блестяще реализовала план Б: сокращение расходов на рабочую силу, на исходные материалы, уменьшение дефектов, требующих исправления, более дорогие автомобили. Цены уровня Mercedes за усовершенствованную Саmгу? Вот она, убойная модель валовой маржи в действии! Частично благодаря линии Lexus валовая маржа Toyota достигла 20 процентов к 2002 году, 25 процентов к 2006 году и 27,49 процента к 2007 году (сравните с 16,36 процента General Motors).22 В первом квартале 2007 года мировые продажи Toyota превысили объем продаж General Motors, выведя компанию на первое место в мире. Поколения семьи Тойода побили все рекорды!
Уроки от Toyota
В современную эпоху доткомов легко забыть, что компании, придерживающиеся старых экономических традиций, такие как Toyota, могут перевернуть свою сферу вверх тормашками. А все благодаря эффективному использованию превосходной модели валовой маржи. Именно это и сделала Toyota. Ее успех можно рассматривать как революционный индустриальный план Б, каковым он, собственно, и являлся. Toyota разрабатывала свою передовую модель валовой маржи весьма старомодными средствами: неослабевающей нацеленностью
154
на эффективность, сокращением лишних трат и сведением к минимуму себестоимости реализованной продукции. Многие компании уверены: из затрат и качества нужно выбирать что-то одно. Но четыре поколения семьи Тойода, стоявшие у руля компании, доказали обратное.
Toyota доказала, что низкие расходы, качество и надежность не исключают друг друга и что, добившись высокого качества, вполне возможно перевести его на рынок более высокого уровня с более высокой валовой маржей. Роскошные детали при умеренных затратах делают товар более привлекательным в глазах покупателей, готовых платить за него более высокую цену. Что вы, те, кто заняты в производственном бизнесе, можете сделать, чтобы повторить успех компании Toyota? Подходит ли она вам в качестве аналога, либо в плане себестоимости реализованной продукции, либо в плане выручки?
История Toyota преподносит нам еще один урок о модели валовой маржи. Более высокая валовая маржа в одном сегменте бизнеса дает возможность применять конкурентное давление в другом сегменте. Солидная валовая маржа Toyota в сегменте автомобилей средних размеров и автомобилей класса люкс позволила ей активно конкурировать в сегменте компактных машин, практически лишая General Motors и Ford возможности состязаться с ней. Однако в глазах некоторых аналитиков из-за стремления к мировому господству Toyota отреклась от исторической эффективности своей модели валовой маржи. К 2009 году дилеры начали жаловаться, что некоторые автомобили Toyota слишком завышены в цене. Частично это объяснялось дороговизной нового процесса окраски и высокотехнологичных деталей, например системы охлаждения на солнечных батареях. Хуже того, это негативно сказалось на валовой марже. Когда мировой экономический кризис лишил автопроизводителей солидного куска пирога, Toyota столкнулась с избыточным объемом выпуска и неминуемым чистым убытком за финансовый год, заканчивающийся мартом 2009 года. В отставку ушли три руководителя высшего звена, а пост президента занял Акио Тойода — четвертый член семьи, возглавлявший компанию.
Какая главная задача стояла перед ним? Совершенствование методов производства и проектирования и урезание расходов, включая себестоимость реализованной продукции.23
История Toyota раскрыла перед нами неослабевающую нацеленность на качество и расходы. Далее нас ждет история о предпринимателе, чья страстная увлеченность нашла совершенно иное выражение.
История третья.
Patagonia ставит на первое место ценности
Ивон Шуинар никогда не помышлял о занятии бизнесом. Он просто хотел изменить мир к лучшему. Поэтому основание компании Patagonia в 1950-х годах стало сюрпризом даже для него самого. И по сей день компания, которую возглавляет Шуинар, не столько бизнес, сколько средство достижения иных, важных для Шуинара целей. Как недавно заметил он сам: «Patagonia — это частная компания, единственные акционеры — я и моя жена, поэтому мы можем заниматься всем, чем захочется».24 А хотели они управлять компанией, придерживающейся прочных моральных принципов, приносящей пользу обществу и ставящей во главу угла защиту окружающей среды.
Когда Шуинар был еще маленьким, его родители переехали из штата Мэн в Южную Калифорнию. И он сразу же влюбился в ее великолепные пейзажи. В возрасте четырнадцати лет подросток страстно увлекся скалолазанием и вскоре достиг на этом поприще выдающихся успехов. В 1957 году он самостоятельно освоил кузнечное ремесло и стал изготавливать для себя альпинистское снаряжение. Через некоторое время Шуинар начал продавать самодельное снаряжение, что позволило ему оплачивать свое увлечение, а в 1950-х годах основал Chouinard Equipment. К 1970 году Chouinard Equipment стала крупнейшим поставщиком альпинистского снаряжения в Соединенных Штатах. Но Шуинара и его коллег по скалолазанию беспокоила одна серьезная проблема. Они все любили природу; скалолазание помогало им почувствовать себя ближе к ней. Но стальные крюки, изготавливаемые Chouinard
156
Equipment, разрушали скалы. Хотя эти крюки обеспечивали почти 70 процентов выручки компании, Шуинар принял решение отказаться от них и заменить алюминиевыми клиньями, которые не вредили облику скал. Это было первое проявление экологической сознательности Шуинара и начало деловой политики, готовой пожертвовать прибылью ради экологических ценностей.
Экологическая философия Шуинара, его план А, сослужила хорошую службу и ему, и его бизнесу. В 1977 году он представил прославленную теперь куртку из полиэстера — ткани, идеально подходящей для улицы. Она не пропускала влагу и не выпускала тепло.25 Желая проявить еще большую экологическую сознательность, Шуинар стал использовать для производства полиэстера переработанные пластиковые бутылки.26 Флисовые куртки стали фирменной одеждой марки Patagonia, привлекая не только любителей активного отдыха, но и заядлых модников. К1990 году объем продаж компании составлял 100 миллионов долларов.27
Но развитие Patagonia происходило неконтролируемо и бессистемно. Шуинар так описывал ту безумную, безрассудную пору: «Дело было где-то в 1990-х годах, компания росла на 40-50 процентов каждый год, и мы действовали строго по учебнику: увеличивали число дилеров, разрабатывали новые’ продукты, строили магазины. И тогда я осознал, что неотрывно следую за обществом по пути бесконечного роста ради самого роста».28
Patagonia теряет точку опоры и переходит к плану Б В 1991 году, когда в экономике Соединенных Штатов наблюдался заметный спад, Patagonia столкнулась с трудностями. Продажи заметно упали, а банк потребовал погасить взятую ссуду. Компания была вынуждена заявить о банкротстве. Столь печальный опыт Patagonia преподнес Шуинару два бесценных урока о бизнес-модели. Во-первых, чтобы остаться в бизнесе, рост компании нужно контролировать, а не позволять ей расти бесконтрольно. Во-вторых, он был категорически против роста ради самого роста. Так действовали его антиподы, и именно из-за этого подхода компания и попала в беду.
157
После банкротства Шуинар твердо уверился в том, что экологические ценности его компании должны стоять превыше всего. «Мы не ликвидировали компанию и не вышли из бизнеса только потому, что были пессимистически настроены по отношению к судьбе планеты и считали своей обязанностью изменить ситуацию к лучшему».29 Самое подходящее время для плана Б. Внутренним убеждением Шуинара стала уверенность в том, что клиенты Patagonia согласятся платить более высокую цену за ее продукцию, обеспечивая тем самым более высокую валовую маржу, необходимую компании для покрытия высоких внутренних издержек и финансирования своей экологической политики.
Годы неуправляемой экспансии многому научили Шуинара. Теперь он пристально следил за ростом выручки, держа одну ногу на тормозах. Цены — и валовая маржа — были увеличены, особенно на самую безвредную для окружающей среды продукцию, а темп роста держался в строгих рамках разумного. Контролируемый темп дал Шуинару возможность направить все внимание на самое главное — заботу об окружающей среде. Оправившись от банкротства, Patagonia провела экологический аудит своей продукции и выяснила, что главным врагом окружающей среды является хлопок. Пестициды, которые использовались при выращивании хлопка, загрязняли почву и воду и наносили вред рабочим на полях. В 1994 году Шуинар решил полностью перейти на органический хлопок. «Я дал компании восемнадцать месяцев на то, чтобы полностью отказаться от промышленно выращиваемого хлопка».30 К 1996 году вся спортивная одежда изготавливалась из органического хлопка. К счастью для компании, ее покупателям новый материал пришелся по душе, и продажи хлопковой одежды увеличились на 25 процентов.31
В попытках сократить отходы Patagonia изменила упаковку для длинного нижнего белья. Шуинар поясняет: «Мы вкладывали в толстый пластиковый пакет толстый кусок картона. Вместо этого мы решили развешивать длинное нижнее белье, как обычную одежду, а более легкие вещи оборачивать обычной резинкой. В первый же год после
нововведения мы спасли двенадцать тонн материала от закапывания на свалке, сэкономили 150 000 долларов на упаковке и увеличили объем продаж на 25 процентов».32
Целью идеи органического хлопка и смены упаковки для длинного нижнего белья было желание снизить вредное воздействие на окружающую среду. При этом обе инициативы оказали весьма положительное влияние на валовую маржу и выручку компании. Вскоре Patagonia совершила еще один беспрецедентный шаг: начала перерабатывать свои ткани. Компания просила покупателей возвращать ей поношенные вещи из полиэстера. Использование переработанной ткани превратилось в еще один плюс для строки «итого»: количество электроэнергии и расходы на производство популярной флисовой одежды сократились.33
Patagonia не только внесла весомую лепту в уменьшение собственного вредного воздействия на окружающую среду, но и приняла участие во многих экологических проектах. Благодаря сокращению расходов и увеличению выручки и валовой маржи Patagonia смогла выделять финансовую помощь организациям, защищающим естественную среду обитания животных, девственную природу и биологическое разнообразие. Между 1985 и 2006 годами Шуинар и его компания пожертвовали 26 миллионов долларов различным организациям по защите окружающей среды.34 В 2001 году Шуинар основал организацию 1% for the Planet, призывая партнеров Patagonia жертвовать один процент выручки на экологические проекты.
Шуинар так описывал свою новую бизнес-философию: «Во многих компаниях хвост (финансы) виляет собакой (корпоративной политикой). Мы стараемся уравновесить финансирование экологических проектов и желание остаться в бизнесе на ближайшие сто лет. Подобный подход к распоряжению финансами помогает компании оставаться yarak (термин из соколиной охоты, заимствованный из персидского языка). Он означает “настороже, голодный, но не ослабевший, готовый охотиться”».35
Секрет успеха Шуинара, сумевшего превратить компанию в финансово независимого защитника окружающей среды, заключался
в модели валовой маржи, которая давала ему денежные средства для финансирования экологических проектов (за счет высоких цен и высокой валовой маржи). Как оказалось, внутреннее убеждение Шуинара подтвердилось на все сто процентов. Огромное количество ведущих активный образ жизни людей, придирчивых к качеству и равнодушных к ценам, были готовы платить большие деньги за владение продукцией Patagonia. К 2001 году выручка компании превысила отметку в 200 миллионов долларов, в два раза превзойдя данный показатель по сравнению с одиннадцатью годами ранее, еще до банкротства.36 К 2006 году компания владела тридцатью девятью магазинами в семи странах, а ее выручка составила 270 миллионов долларов.37 Неплохо для человека, который никогда не помышлял становиться бизнесменом!
Уроки от Patagonia
История Patagonia преподносит нам немало ценных уроков, и не только касательно модели валовой маржи. Во-первых, приверженность Шуинара экологическим ценностям побуждает всех нас задуматься о том, зачем мы занимаемся бизнесом. Шуинар знал точный ответ на этот вопрос: «Мы занимаемся бизнесом, чтобы заниматься политикой, чтобы изменить мир, а не производить одежду. Я решил, что если уж у меня будет собственное дело, то я стану вести его на собственных условиях. Я не собирался действовать подобно многим другим бизнесменам, которые зацикливались на прибыли. По моему глубокому убеждению, если ты строишь бизнес правильно, прибыль обязательно будет, только не надо на ней зацикливаться. Итоги конца года я оцениваю по тому, сколько хороших дел мы совершили, а не тому, сколько денег заработали».38
Входную дверь штаб-квартиры Patagonia украшает цитата — слова директора Sierra Club Дэвида Брауэра: «На мертвой планете невозможно делать бизнес».39 Принципиальная целенаправленная миссия Шуинара побуждала Patagonia предпринимать самые активные шаги по улучшению окружающего мира, принимать жесткие решения, с тем чтобы делать то, что Шуинар считал правильным.
Кроме того, как справедливо заметил Шуинар, именно валовая маржа помогла осуществить все задуманное. Как только в голове у Шуинара сложился план Б, не осталось ни препятствий, ни подводных камней, с которыми могла столкнуться структура издержек. Почему покупатели Patagonia готовы платить столько, сколько требовала его модель валовой маржи? Потому что они любили качество Patagonia и разделяли ее заботу об окружающей среде. Другими словами, они ценили то, что предлагала компания.
Еще один полезный урок касается ценообразования. Умные бизнесмены выводят цену из ценности, приносимой товаром покупателям, а не накручивая ее в несколько раз, как делают очень многие компании. Оценивая товары так, как ценили их покупатели, Шуинар мог все больше времени уделять тому, чего хотели от него клиенты. Это был своего рода добродетельный круг: польза для Patagonia и польза для покупателей.
Наконец, Patagonia предупреждает нас об опасностях слишком быстрого роста. Если развитие вашей компании угрожает выйти из-под контроля, для его замедления можно просто повысить цены, но не на все товары, а лишь на те, которые особо ценят покупатели. Укрепление модели валовой маржи только упрочит ваши конкурентные позиции.
Полезные уроки о модели валовой маржи
Как мы писали в начале данной главы, выстраивание революционных моделей валовой маржи предполагает контролирование разницы между ценой продажи товаров — будь то регистрация лотов на онлайн-аукционе, автомобили или флисовые куртки — и себестоимостью реализованной продукции, исключая пока другие расходы, связанные с ведением бизнеса, операционные расходы. Грамотный подход к себестоимости реализованной продукции, характерный для Toyota, — это лишь половина истории; грамотный подход к ценообразованию, характерный для Patagonia, — вторая половина. Каждая из трех представленных компаний выстраивала модель валовой маржи по-своему.
Мы надеемся, что вы усвоили три главные идеи применительно к разработке модели валовой маржи.
— Новые цифровые технологии способствуют появлению новых моделей валовой маржи, в которых себестоимость реализованной продукции приближается к нулю (а валовая маржа стремится к 100 процентам!). Можете ли вы применить любую из них в своем бизнесе?
— Разработка модели валовой маржи, превосходящей чужие модели, обеспечивает колоссальное преимущество, которое вы можете использовать при необходимости, оказывая давление на конкурентов в самых слабых их местах.
— Ценообразование не должно строиться исключительно на затратах. В основу цен должна закладываться ценность, которую в ваших продуктах видят покупатели. Таким образом, модели валовой маржи и выручки неразделимо взаимосвязаны посредством ценообразования. Информационные панели помогут вам определить цену, которую готовы платить покупатели!