• кредиторская задолженность — 27 дней;
• членские взносы — 14 дней (половина членских взносов была отнесена на прибыль в текущем году, а половина осталась в бухгалтерском балансе на следующий год);
— чистая сумма этих элементов = -7 дней.18
Однако Синегалу хотелось не просто заполучить пирог оборотного капитала — ему хотелось проглотить его целиком. Модель оборотного капитала Costco позволила ей остаться с небольшой маржей прибыли, поскольку привлекательной рентабельности инвестиций, когда ваши инвестиции стремятся к нулю (благодаря отрицательному оборотному капиталу), можно добиться с очень скромной прибылью (вспомните формулу ROI в начале главы). Поэтому Синегал поделился с клиентами преимуществом более низкой маржи — низкими ценами. Он подрывал бизнес конкурентов, продавая товары по более низкой цене, и при этом расширял свой бизнес за счет денег покупателей. Как же Синегал и команда снимали сливки с маржи?
Конец истории Costco
Синегал в выражениях не стеснялся: «Мы бы хотели донести до всех, что ведем дела очень сурово. И будем давить на продавцов за каждый цент и не разожмем хватку до тех пор, пока не сочтем, что получили за товар подходящую цену».19 Costco добивалась от поставщиков лучших цен, заказывая у тех большие партии товаров. В 1998 году, к примеру, она продавала филе лосося с кожей и костями по 5,99 доллара за фунт. По такой цене компания продавала рыбы на 100 000 долларов в неделю. При таких объемах Costco убедила поставщика лосося удалять с филе кожу и кости и снизить цену. В 2003 году филе продавалось по 4,39 доллара за фунт, и в результате его стали продавать уже на два миллиона в неделю!20
Costco также убедила поставщиков расфасовывать товар в больших
количествах (банка майонеза в полгаллона и упаковка туалетной бума-
ги в двадцать четыре рулона). За счет больших расфасовок поставщики
могли еще больше снизить оптовые цены. Ах да, Costco заявила своим поставщикам еще кое-что: «Нам нужны лучшие условия оплаты».
Низкие цены от поставщиков вовсе не означали, что Costco не могла получить маржу пожирнее. Но Синегал настаивал на том, чтобы валовая маржа ни на один товар не превышала 14 процентов (сравните с супермаркетами и универсальными магазинами, где валовая маржа на различные категории товаров составляет 20-50 процентов, равняясь в среднем 20-25 процентам).21 У дисконтных магазинов вроде Kmart и Target валовая маржа варьировалась от 25 до 30 процентов. Синегал вознамерился положить этих антиподов на обе лопатки.
Для быстрой оборачиваемости товарных запасов Costco хранила лишь 4000 единиц товара. Типичный супермаркет, пояснял Синегал, хранил 40 000 единиц, а суперцентр Walmart — до 150 ООО.22 При наличии всего 4000 единиц по минимально возможным ценам Costco выбирала товары, в быстрой продаже которых была абсолютно уверена.23 На полки товары поступали прямо от поставщиков. Никаких дорогостоящих складов, битком забитых товарами, в которые вложена уйма денег.
Правда, в одном ключевом аспекте Синегал все-таки расходился с Price Club. Price Club нацеливался на мелкие бизнесы и семьи рабочего класса — в этом им подражал конкурент Sam’s Club, принадлежавший Walmart. Синегал выбрал своей целевой аудиторией мелкие бизнесы и семьи с более высоким доходом, более трети которых имели доход, превышающий 75 000 долларов.24 Как поясняет консультант по розничной торговле и автор книг Майкл Силверштайн, эти покупатели готовы платить за товары более высокого класса, от которых «их сердце бьется быстрее» и за которые им к тому же не придется платить полную стоимость. Затем они переходят к более дешевым маркам таких товаров, как бумажные полотенца, моющие средства, витамины, и прочим бытовым предметам. «Это главная концепция повышения и понижения цен, — говорит Силверштайн. — Блестящая придумка новой роскоши».25 Как отмечает вице-президент Berkshire Hathaway
Чарли Мангер — покупатель, инвестор и директор компании Costco, — в магазинах Costco совершает покупки множество людей, которым нет нужды считать каждый цент. «Мне нравятся ценные бумаги по сниженным ценам, почему же мне не должны нравиться мячи для гольфа по сниженным ценам?»26 Три четверти ассортимента Costco представляли товары повседневного спроса, от упаковок туалетной бумаги по двадцать четыре рулона (самый продаваемый товар) до запаса прокладок, которых хватит на всю оставшуюся жизнь. Но азарт, заставлявший покупателей приезжать в магазин в среднем каждые семнадцать дней, чтобы не пропустить ненароком какую-нибудь акцию27, вызывали именно оставшиеся 25 процентов. От кофе-машин за 800 долларов на этой неделе до итальянских рубашек за 29 долларов на следующей и цифровых пианино за 1999 на третьей — в магазинах Costco каждый найдет что-нибудь по своему вкусу и по привлекательным ценам, которые другие магазины не в состоянии потянуть. «Мы постоянно увеличиваем пропасть между собой и конкурентами. В конце концов они опускают руки: “Ну их к черту, они сумасшедшие”, — и уходят конкурировать в другие места28, — говорит Сине-гал, а потом добавляет: — Наши клиенты приезжают за пятнадцать миль не для того, чтобы сэкономить на баночке арахисового масла. Для них это охота за сокровищами».29
Costco наносит тяжелый урон розничной торговле К 2006 году Costco насчитывала 48 миллионов членов, а объем продаж во всех магазинах равнялся 120 миллионам долларов в год. К тому же модель оборотного капитала стала еще лучше:
— оборотные активы = 35 дней (никаких изменений с 1996 года):
• товарные запасы — 32 дня (половина от показателей Target, ее конкурента — дисконтного магазина);
• дебиторская задолженность — 3 дня;
— краткосрочные обязательства = 46 дней:
213
• кредиторская задолженность — 32 дня (улучшилась на пять дней по сравнению с десятью годами ранее);
• членские взносы — 14 дней;
— чистая сумма этих элементов = -11 дней.30
Одиннадцать дней свободных денежных средств клиентов доходили до 3,6 миллиона долларов на магазин, что достаточно для того, чтобы построить еще по одному магазину на каждый функционирующий.
Если есть столько денежных средств на развитие, кому нужны внешние инвестиции? Этот вопрос мы обсудим в следующей главе. Выбирая между деньгами клиентов и поставщиков и деньгами инвесторов, чему вы отдадите предпочтение?
Какое влияние оказали на розничную торговлю Costco и вся братия складов клубного типа? Многострадальная Kmart обанкротилась в 2002 году, а ее слияние в 2004 году с Sears не давало никаких гарантий того, что они в состоянии тягаться с Costco и ей подобными, с Target и Walmart, которые только крепли и расширялись. Но не только дисконтные и универсальные магазины пали жертвой Costco. Два миллиона долларов Costco, вырученные за недельные продажи свежего лосося, лишили супермаркеты приличной доли доходов от продажи свежих морских продуктов. Покупатели приходили в Costco в большей степени за бакалейными товарами, чем за морепродуктами или туалетной бумагой. Быстрая смена ассортимента товаров длительного пользования — от одежды до электроники — вставляла палки в колеса розничным магазинам и в других категориях.
Правда, для Costco результаты оказались такими же впечатляющими, как 64-унцевая банка майонеза. В 2006 году выручка магазина в два раза превышала выручку магазинов Sam’s Club. По сравнению с Sam’s Club у Costco было на восемьдесят два магазина меньше, а объем продаж на 20 миллиардов долларов больше — где-то 59 миллиардов. Прибыль до налогов в размере 1,7 миллиарда долларов, из которых почти 1,2 миллиарда приходилось на членские взносы, составляла три
процента от продаж.31 Если клиенты платят за привилегию совершать покупки, обеспечивая необходимые для управления и расширения бизнеса денежные средства, зачем нужна высокая маржа прибыли? Именно таков был замысел Синегала. «Не хотелось бы упрощенчества, — говорит он, — но мы лишь хотим продавать товары самого высокого качества по самым низким ценам».32 В 2008 году Costco занимала 29-е место в списке Fortune 500 и являлась пятой крупнейшей в мире розничной сетью.33 Имеет ли значение модель оборотного капитала? История Costco говорит сама за себя.
Уроки от Costco
Мы видели, как благодаря денежным средствам покупателей, поступающим авансом, и быстрой оборачиваемости товарных запасов Costco стремительно росла и ширилась. Оборотный капитал каждого функционирующего магазина обеспечивал достаточно средств для строительства еще одного магазина! Членские взносы за привилегию делать покупки — отличная гарантия против трудностей с денежным потоком. Однако клиентам нужна веская причина, чтобы расстаться с деньгами, вот почему необходимо выстраивать модель таким образом, чтобы делать уникальное предложение — самые низкие цены и охоту за сокровищами.
Наконец, мы видели, что если вы не особенно нуждаетесь в прибыли, то можете свести с ума своих конкурентов, которым высокая прибыль нужна для рентабельности инвестиций. Модель отрицательного оборотного капитала уменьшает знаменатель формулы ROI, тем самым давая вам возможность обходиться меньшим числителем.
Полезные уроки о модели оборотного капитала
В начале этой главы мы отмечали, что стратегический подход к отчетности об оборотном капитале (кто держит денежные средства, а кто бумаги и сколько дней?) намного важнее, чем то, что бухгалтеры
215
называют прибылью. Costco, имеющая весьма незначительную маржу прибыли, с блеском подтверждает данное утверждение!
Добившись отрицательного оборотного капитала, вы получите мощный толчок вперед. Каковы же уроки разработки собственной модели оборотного капитала?
— Для многих подкованных бизнесменов отрицательный оборотный капитал — своего рода Священный Грааль, не менее важный, чем почти 100-процентная идеальная валовая маржа eBay или Shanda, о которой мы вели речь в главе 4.
— Модель отрицательного оборотного капитала обеспечивает весомые преимущества, за которые стоит бороться.
Давайте рассмотрим эти положения чуть более подробно, с тем чтобы не упустить важных нюансов.
Священный Грааль отрицательного оборотного капитала Из двух историй, Dow Jones и Costco, становится очевидно, что в некоторых компаниях отрицательный оборотный капитал является главной целью. Однако поиски более эффективных моделей оборотного капитала ведутся куда как шире. И в этом нет ничего нового, как показывает возникновение складов самообслуживания клубного типа в 1970-1980-х годах. В 1990-х годах в игру вступила обрабатывающая промышленность. Такие компании, как American Standard, Whirlpool, General Electric и многие другие, стремились перейти от 20 центов оборотного капитала на каждый доллар продаж к нулевому оборотному капиталу. Вот как это видит Эрик Наттер, управляющий Wabco UK, британской дочерней компании American Standard: «В бизнесе игра не окончена, пока толстая дама не начинает петь, и могу сказать, что петь она начинает только тогда, когда у тебя отрицательный оборотный капитал».34 В 2000-х годах эту мелодию принялись выводить и другие розничные продавцы помимо складов самообслуживания клубного типа. Между 2000 и 2004 годами Tesco, крупнейшая сеть бакалейных
магазинов Великобритании, начала увеличивать сроки оплаты поставщикам, высвобождая 2,2 миллиарда фунтов стерлингов (примерно 4 миллиарда долларов по тем временам), которые она могла пустить на развитие.35 Массовое стремление к отрицательному оборотному капиталу не утихает, хотя ему еще предстоит пройти проверку последствиями мирового кредитного кризиса, разразившегося в 2007 году. Станет ли ваша компания победителем или жертвой?
Почему за преимущества отрицательного оборотного капитала стоит бороться?
Модель отрицательного оборотного капитала представляет особый интерес как для честолюбивых предпринимателей, так и для прочно стоящих на ногах компаний, работающих в более капиталоемких сферах. Почему? Прежде всего она помогает открыть бизнес быстрее и безболезненнее. И значительно упрощает его развитие. Компании, предоставляющие потребительские услуги: парикмахерские, ландшафтный дизайн, заполнение налоговых деклараций и им подобные, — приходят к ней естественным образом, поскольку сразу получают от клиентов деньги и не нуждаются в товарных запасах. Нет ничего удивительного в том, что в этих ранее разрозненных сферах все больше доминируют быстро растущие сети. Смекалистые предприниматели давно сообразили, что с точки зрения оборотного капитала эти бизнесы легко создавать и легко расширять.
Истории Costco и Dow Jones преподносят честолюбивым предпринимателям еще один — возможно, неожиданный — урок. Если вы планируете открыть новое дело, почему бы не выбрать сферу деятельности, предъявляющую скромные — или даже отрицательные — требования к оборотному капиталу? Периодические издания — лишь один из подобных примеров. Среди других можно назвать компании по организации специализированных выставок, операторов кабельного телевидения, компании по подготовке платежных ведомостей. Для создания и развития вам понадобится намного меньше капитала, чем в других сферах.36
Вопросы и ответы от Джона и Рэнди
Теперь, когда важность эффективной модели оборотного капитала прочно запечатлелась в вашем сознании, какие вопросы еще остались без ответа?
— Каково влияние модели оборотного капитала на остальные четыре элемента моей общей бизнес-модели и наоборот? Насколько взаимосвязаны эти элементы?
— Как убедить клиентов и поставщиков принять правила вашей модели оборотного капитала? Их интересы в этом отношении расходятся с вашими?
— Можно ли злоупотреблять моделью оборотного капитала?