— Какая выручка и валовая маржа вам необходимы для покрытия всех текущих расходов?
— Насколько бережливой операционной моделью вы можете руководствоваться до достижения точки безубыточности?
3. И еще один этап и связанные с ним вопросы.
— Какие внутренние убеждения, если они подтвердятся, будут указывать на постепенное снижение степени риска? Сколько денег необходимо для проверки каждого из них и какой процент вложений можно отложить на более поздний срок?
В своей совокупности эти семь вопросов образуют основу инвестиционной модели, главной целью которой являются сокращение или полный отказ от денег, необходимых для достижения точки безубыточности, если модели валовой маржи и оборотного капитала еще не привели вас к этой цели. Как бы вы ни искали ответы: у аналогов и антиподов, из финансовых отчетов, посредством информационных панелей, тестирующих гипотезы, которые вытекают из внутренних убеждений, — вам потребуются ответы (конкретные цифры) на все эти вопросы!
Цель главы 7: привлекайте меньше денег
Цель данной главы — довести до вашего сознания тот факт, что деньги не растут на деревьях. Привлечение денежных средств — дело весьма нелегкое, поэтому чем меньше денег вам требуется с самого начала, тем лучше. Две компании, с которыми мы познакомимся в этой главе,
226
разработали инвестиционные модели, принесшие удивительные — просто ошеломляющие — результаты при довольно скромных вложениях.
— Сперва мы проследим путь, которым шла Skype, переходя от плана А к плану Б и руководствуясь бизнес-моделью, достаточно мощной, чтобы подорвать мировую телекоммуникационную индустрию. Эта компания, располагающаяся в Люксембурге, предлагает бесплатные телефонные звонки — в любое время в любую точку планеты, при условии наличия у абонентов компьютера. Объединив пиринговое программное обеспечение, еще раньше разработанное основателями, с технологией Voice over Internet Protocol (VoIP), Skype доказывает, что для создания новой компании большие первоначальные инвестиции не всегда так уж необходимы. В особенности если знания основателей позволяют им потратить собственное время (а не чужие деньги) на разработку привлекательного продукта.
— Потом мы снова взлетим на небо и познакомимся с авиакомпанией Go, которая на пути к эффективному плану Б нашла способы вступить в единоборство с Ryanair, чью историю мы приводили в главе 5, и ей подобными. История Go преподносит важные уроки касательно новых проектов в рамках давно функционирующей компании и относительно инвестиционных проектов в общем.
Знакомясь с историями этих компаний, вы заметите две общие темы. Во-первых, меньшие инвестиции означают более высокую прибыль для вас, предпринимателя. А это, вероятно, одна из ваших целей. Вы также узнаете, как идти на уступки, получая деньги от сторонних инвесторов.
История первая. Skype заново изобретает сферу телекоммуникаций
Давайте начнем с небольшого опроса касательно двух недавних стартапов в телекоммуникационной сфере. Они оба вознамерились задействовать богатые возможности Интернета и сбить существующие цены на международные телефонные переговоры.
Вопрос 1. За тринадцать месяцев, прошедших с момента появления Skype в августе 2003 года и до сентября 2004 года, в нем зарегистрировалось семь миллионов новых пользователей. Сколько, по вашему мнению, компания потратила на маркетинг для их привлечения?
— Ноль долларов.
— 1 доллар - 1 миллион долларов.
— 1-10 миллионов долларов.
— Более 10 миллионов долларов.
Вопрос 2. Сколько, по вашему мнению, компания Vonage, находящаяся в Нью-Джерси, потратила на привлечение 1,4 миллиона пользователей не за один, а за четыре года с момента своего создания?
— Ноль долларов.
— 1 доллар - 1 миллион долларов.
— 1-10 миллионов долларов.
— 246 миллионов долларов.
Для начала разберемся со вторым вопросом. За первые четыре года существования Vonage потратила 246 миллионов долларов на один только маркетинг. За это время она сумела привлечь около 1,4 миллиона пользователей, а ее операционные убытки составили 192,9 миллиона.1
Если на первый вопрос вы ответили «ноль», то оказались совершенно правы. И, вопреки расхожему мнению, компания, обошедшаяся гораздо меньшими первоначальными инвестициями, добилась поразительного успеха. В первый год существования Skype не потратила на маркетинг ни единого цента. Тем не менее число ее пользователей выросло до семи миллионов.2 Слишком большая разница в маркетинговых расходах для таких неравных результатов. При создании Skype и Vonage руководствовались разными инвестиционными моделями: одна предполагала незначительные инвестиции, вторая — весьма солидные.
Инвестиции? Да кому они нужны!
Реально ли создать компанию, практически не имея первоначального капитала? Спросите Никласа Зеннстрёма и Януса Фрииса. Они на этом собаку съели. Их самое успешное детище, Skype, был продан eBay за 2,6 миллиарда долларов. Небольшие первоначальные инвестиции — а в итоге сделка на 2,6 миллиарда. Более чем приличная рентабельность инвестиций и выдающаяся инвестиционная модель!
Зеннстрём и Фриис познакомились в 1991 году во время работы над европейским телекоммуникационным проектом под названием Tele2. Два скандинава (Зеннстрём — швед, Фриис — датчанин) пришли в восторг от формата обмена данными под названием Peer-to-Peer или P2P. Согласно концепции P2P пользователи могли обмениваться информацией посредством Интернета. Вот как вспоминает об этом Зеннстрём: «Мы подумали, что P2P с распределенной базой мог бы использоваться для массы приложений, поэтому решили разработать технологию и выстраивать бизнес на ней».3 Первый совместный с Фриисом проект, KaZaA, основывался на технологии, дававшей пользователям возможность обмениваться файлами — музыкой или чем угодно другим, — передавая их с одного персонального компьютера на другой. Для такого обмена не требовался промежуточный сервер или иное аппаратное обеспечение. А их знания позволяли разработать программное обеспечение. Благодаря этому KaZaA могла обойтись без первоначальных финансовых вложений.
Созданная в 2000 году, KaZaA вскоре завоевала статус крупнейшего в мире файлообменного Р2Р-сайта. Успешно привлекая новых пользователей, KaZaA, как и Napster, пользовалась популярностью в Соединенных Штатах, поскольку благодаря ей можно было нелегально скачивать музыку. Из-за преследований KaZaA со стороны звукозаписывающих корпораций Зеннстрём и Фриис продали компанию в 2002 году за скромные 500 000 долларов. Мелочь, учитывая их грандиозные амбиции.
Однако от P2P два предпринимателя отказываться не собирались. Они только разогревались. Они вознамерились найти применение
229
своей P2P-технологии, которое не привело бы их прямиком в тюрьму. Законный план Б, основанный на незаконном аналоге KaZaA!
Зеннстрём знал, чего они добиваются: «Мы постоянно спрашивали себя, как подорвать существующие бизнес-модели и создать конкурентное преимущество?» Они решили применить KaZaA к международным телефонным переговорам, давая пользователям возможность делать звонки через Интернет с использованием Р2Р-технологии.4 За разработку Skype два основателя принялись летом 2002 года, завершив первый этап к февралю 2003 года.
Первая бета-версия Skype была представлена публике в августе 2003 года. Зеннстрём так описал свой новый проект: «Телефонная компания P2P, благодаря которой люди по всему миру могут делать бесплатные звонки отличного качества через Интернет, а также звонить любому пользователю, имеющему Skype».5
Разработанный в тандеме план Б произвел фурор. Как и KaZaA, Skype задействовал Р2Р-технологию. И, как и KaZaA, он не требовал никаких первоначальных инвестиций. Приложение Skype позволяло компьютерам, подсоединенным к Интернету, общаться между собой и обмениваться голосовыми данными практически тем же способом, каким KaZaA получала доступ к файлу на другом PC.6 После загрузки Skype на свой компьютер пользователям оставалось обзавестись микрофоном и колонками, а также высокоскоростным соединением. Теперь пользователи могли совершенно бесплатно звонить любому другому пользователю, имеющему Skype! Используя компьютеры пользователей и широкополосные соединения, компания не нуждалась в централизованных серверах и некоммутируемой сети, на создание которой у таких телекоммуникационных компаний, как AT&T и British Telecom, ушло столетие.
Зеннстрём и Фриис разрабатывают план Б и план В Изначально планировалось, что Skype будет предлагать возможность бесплатных телефонных разговоров, когда один пользователь Skype
230
звонит любым другим пользователям с компьютера на компьютер без использования телефона, причем — внутреннее убеждение Skype — бесплатно. Как мы знаем из истории Google, бесплатное не приносит прибыли. Но у Зеннстрёма и Фриса имелась веская причина сделать свой первоначальный сервис бесплатным. В момент запуска Skype работал на закрытом интернет-протоколе, что означало, что он не имеет возможности взаимодействовать с другими телефонными сервисами или технологиями. Иными словами, пользователи Skype могли общаться только с другими пользователями Skype. Как следствие этого, единственная будущая ценностность Skype заключалась только в перспективе создания огромной базы пользователей. Какой смысл загружать эту программу, если у людей, с которыми вы хотите общаться, ее нет?
Итак, цель была задана: убедить как можно больше людей пользоваться Skype. Стратегия вырисовывалась простая: сделать звонки совершенно бесплатными. Тайские студенты, учившиеся в Лондоне, просили родственников в Бангкоке загрузить Skype — и пожалуйста, можно было бесплатно разговаривать с семьей, находившейся за тысячи миль!
Зеннстрём пояснил: «Предельные затраты на каждый звонок равняются нулю, потому что все построено на пиринговой сети. Мы можем обеспечить бесплатное общение, не теряя при этом деньги».7 На инфраструктуру Зеннстрём и Фриис тратили совсем немного. К незначительным операционным расходам Skype можно отнести только исследования и разработки и заработную плату, которые легко покрывались выручкой первых нескольких месяцев функционирования KaZaA.8 Устная реклама имеющихся пользователей составляла всю маркетинговую деятельность. Их внутреннее убеждение заключалось в следующем: привлечь миллионы пользователей бесплатным сервисом, а потом уже заниматься вопросами выручки. Google, их аналог, доказал реальность подобного сценария. А план В можно реализовать и попозже, учитывая, насколько дешево обходится открытие бизнеса. Правда, надо признать, что к ноябрю 2003 года, всего за три месяца с момента начала работы, Skype, чья армия насчитывала 2,6 миллиона
231
пользователей, сумела подтвердить свое внутреннее убеждение:9 новые пользователи регистрировались толпами.
Время для плана В и инвестиций
Впервые необходимость в инвестициях у Skype появилась с запуском сервиса SkypeOut, с помощью которого пользователи могли звонить с компьютера, на котором установлен Skype, на обычный стационарный телефон по сниженным тарифам. На данном этапе Skype потребовалось инвестировать в телекоммуникационную инфраструктуру. Поскольку SkypeOut должен был взаимодействовать с обычными телефонными сетями, компании пришлось приобретать шлюзы и прочие аппаратные средства для конвертации VoIP-трафика и передачи его через телефонные сети общего пользования. Кроме того, Skype предстояло платить телефонным компаниям за установление вызова и за время соединения. Цель всех этих вложений? Получение прибыли.
Все перечисленное требовало определенных затрат. Готовность инвесторов раскошелиться ради изменения бизнес-модели стала еще одним внутренним убеждением создателей Skype. В ноябре компания, учитывая существенно более низкий риск за счет достижения определенных высот, получила девять миллионов долларов от венчурной фирмы Draper Fisher Jurvetson.10 Затем подключились и другие венчурные инвесторы, в том числе Bessemer Venture Partners и Mangrove Partners. К январю 2004 года компания собрала 19 миллионов долларов, которых, по словам Зеннстрёма, «должно быть для нас достаточно, чтобы выйти на уровень безубыточности и самофинансирования».11
Разжившись деньгами, компания принялась за активную реализацию плана В, предлагая премиум-сервисы, за которые с пользователей взималась поминутная плата. За SkypeOut последовал Skypeln, дающий пользователям возможность принимать входящие звонки с обычных телефонов. Вскоре после запуска этих сервисов Skype предложила также голосовую почту, систему мгновенных сообщений, видеоконференции, онлайновые трансляции и текстовые сообщения. Каждая
232
услуга была платной. К августу 2005 года около двух миллионов из 40 миллионов пользователей Skype оплачивали один из ее премиум-сервисов.12 Потекла выручка — по крайней мере, от пяти процентов клиентов. План В оправдал ожидания!