Затем изучите аналоги вашей идеи, успешные компании-предшественники, некоторые идеи которых стоит скопировать. Существует множество компаний-аналогов, чью практику можно перенять или адаптировать, это поможет вам лучше понять экономические принципы и другие аспекты предполагаемой модели и бизнеса в целом.
Будьте иными: антиподы
Затем обратите внимание на компании, которые мы называем антиподами, — те, глядя на которые вы определенно хотели бы делать все иначе, возможно, из-за того, что некоторые из них потерпели неудачу.
Информация об аналогах и антиподах может быть недорогой и легкодоступной, поскольку нередко ее можно обнаружить, говоря языком маркетинговых исследований, во «вторичных данных», — это информация, которая уже была собрана и теперь хранится в Интернете, библиотеках, отчетах о деятельности других компаний и так далее. Она просто ждет, когда вы ею воспользуетесь. Из этих данных можно узнать очень многое, так как они уже собраны. Часто первичные маркетинговые данные — ответы на вопросы анкет или фокус-группы — отражают то, что люди говорят о своих предполагаемых действиях. Но то, что люди говорят, — это не всегда то, что они делают, поэтому такие исследования могут вводить в заблуждение. Они могут сказать, что купят ваш новый соус для спагетти по старинному бабушкиному рецепту, но это вовсе не значит, что они его купят после того, как попробуют!
Задавайте правильные вопросы: внутренние убеждения
Проанализировав опыт компаний — аналогов и антиподов, вы довольно быстро и с определенной долей достоверности сможете сделать выводы относительно того, что известно о вашем предприятии.
Однако, конечно же, уничтожит ваш план А не то, что вы знаете. Уничтожит ваш план то, о чем вы не догадываетесь.
Итак, следующим шагом нашей технологической цепочки будет определение вопросов, поставленных аналогами и антиподами, на которые ни те ни другие не смогли дать убедительного ответа. Вопросы, на которые вы не можете ответить исходя из чьего-либо опыта, приводят к возникновению внутренних убеждений — мнений, которых вы придерживаетесь, не имея реального подтверждения их истинности.
«С минуты на минуту миллионы людей будут умолять о безопасности для своих портативных устройств», — думал Макс Левчин.
Чтобы изучить свои внутренние убеждения, вы должны убедиться! Это значит, вы должны пойти на эксперимент. Возможно, вы откроете магазин меньшего масштаба, чем мечтаете, чтобы посмотреть на реакцию покупателей. Возможно, вы будете экспериментировать с ценами на новый гаджет, чтобы понять, какая именно цена заставит продажи выстрелить.
Обнаружив внутренние убеждения как можно раньше и разработав способы проверки гипотез, которые способны их подтвердить или опровергнуть, вы сможете понять, сработает ли ваш план А до того, как потратите слишком много времени и денег — своих и инвесторов.
Управляйте своим путешествием и отслеживайте его результаты: информационная панель
Последний этап в технологической цепочке — внедрение структурированной, четкой, выверенной схемы управления экспериментами; отслеживание результатов по мере их появления; обеспечение осознанных ответов на вопросы, лежащих в основе ваших внутренних убеждений. Вам понадобится система показателей, которая даст реальные, измеримые основания для того, чтобы признать ваши внутренние убеждения истинными или ложными; чтобы понять, находитесь вы на пути к успеху или провалу (в этом случае вы, как и Макс Левчин, сможете перейти к плану Б). Как этого добиться? С помощью информационной панели.
Информационная панель — это инструмент, который позволяет превратить технологию и факты в план и впоследствии управлять его реализацией, а также отслеживать результаты, к которым приведет проверка ваших гипотез.
Частично этот инструмент поможет обратить внимание на ключевые факторы вашего прогресса, точно так же как информационная панель компьютера вашего автомобиля отслеживает ключевые показатели семейного путешествия к бабушке. Но информационная панель, которую мы используем, предлагает вам большие возможности, чем панель компьютера семейной машины. Для нас информационная панель — это еще и планировщик путешествия, с помощью которого можно выбрать наилучший маршрут. Она предоставит детальную карту пути, в ходе которого вы будете проверять свои гипотезы, а также будет вносить любые необходимые изменения.
Ваша информационная панель выполняет четыре основные функции:
1. Она заставляет вас мыслить стратегически по поводу ключевых моментов, изложенных в плане, которые могут — оперативно и экономно — ответить на главный вопрос: «Почему это не работает?».
2. Она заставляет вас тщательно обдумывать способы проверки внутренних убеждений. Результаты тестирования различных гипотез должны быть максимально измеримы: цифры более убедительны, чем наивные надежды или мечты.
3. Если одно или несколько ваших внутренних убеждений опровергнуто собранными доказательствами, результаты, отраженные на информационной панели, являются видимыми и существенными показателями того, что следует отказаться от плана А и перейти к плану Б.
4. Информационная панель — это мощный инструмент убеждения членов управленческой команды, инвесторов, кого-либо еще, даже вас самих, в необходимости отказа от плана А в пользу плана Б. Если ваши упорство и настойчивость вызывают вопросы,
вы можете продемонстрировать доказательство в пользу перехода к плану Б. При этом вы не выглядите непредсказуемым или взбалмошным — вы просто систематически тестируете различные гипотезы, чтобы подтвердить или опровергнуть ваши внутренние убеждения, и слушаете то, что говорят вам факты.
Процесс, который мы только что описали: поиск подходящих аналогов и антиподов, систематическое выявление внутренних убеждений, формирование информационной панели с системой показателей для управления вашими действиями и отслеживания результатов тестирования гипотез, — довольно легок в исполнении. Он будет неизбежно повторяться, как только у вас появятся новые убеждения и гипотезы для их проверки. Таким образом, этот процесс не завершится, по крайней мере, до тех пор, пока ваш план Б — в случае Левчина это был план Ж — не принесет небывалый успех. Но даже и в этом случае не теряйте бдительности: все меняется.
Управление содержанием
В основе любого плана А или плана Б лежат экономические принципы, система которых делает бизнес жизнеспособным. Денежные средства поступают в большем количестве, чем расходуются. Или же, если это не совсем ваш случай, у вас достаточно накоплений, чтобы дождаться момента, когда денежный поток станет положительным — или когда вы сможете привлечь больше средств на основе промежуточных результатов. Если ваша бизнес-модель работает, опасность истощения запасов наличности невелика, если только не рушится вся окружающая экономическая система.
Любая бизнес-модель, рабочая или нет, состоит из пяти основных элементов. Система этих элементов определяет экономическую жизнеспособность любого бизнеса, каким бы вы ни занимались. Именно она определяет, будут ли истощены ваши денежные средства. Это содержание вашей бизнес-модели, кирпичики, лежащие в основе финансовых отчетов, по которым неизбежно будут оцениваться результаты деятельности
вашей компании. Каждый из пяти элементов нашей концепции бизнес-модели отвечает на один или более ключевых вопросов, касающихся наличности — поступающей или расходуемой. Вот эти элементы.
— Ваша модель выручки.10 Кто будет покупать? Как часто? Как скоро? По какой цене? Сколько денег вы будете получать от каждой покупки? Как часто к вам будет поступать очередной чек? Естественно, ответом на все эти вопросы не может быть одно-единственное чистое число. Вы получите множество чисел, и каждый из ответов нужно будет подтвердить аналогичными результатами, в противном случае вам придется признать это за внутреннее убеждение и тщательно исследовать.
— Ваша модель валовой прибыли. 11 Сколько выручки от проданного продукта будет у вас оставаться после оплаты всех прямых издержек?
— Ваша операционная модель.12 На что еще, кроме затрат на проданные товары и услуги, вы должны тратиться для поддержания продаж?
— Ваша модель оборотного капитала.13 Как много времени вам понадобится для того, чтобы заставить клиентов заплатить? Приходится ли вам ограничивать оборот денежных средств из-за большого количества нераспроданного наличного товара? Есть ли у вас возможность заплатить поставщикам позже, после получения средств от покупателя?
— Ваша инвестиционная модель.14 Сколько средств вы должны потратить авансом до того, как достаточное число клиентов обеспечат вам уровень дохода, позволяющий покрыть текущие расходы?
Объедините технологию и содержание: создайте структуру своей бизнес-модели
Многие компании достигают величия с помощью рационализации — и постоянного улучшения — лишь одного-двух из пяти элементов бизнес-модели. В некоторых подобных случаях их новые бизнес-модели
создают план Б для всей отрасли, что разрушает привычную конкурентную среду. Вспомните о компаниях Southwest или Ryanarr в сфере авиаперевозок, о Skype в телефонии, о Google в рекламе, о Zara в моде. Мы рассмотрим подробнее истории этих и других компаний в последующих главах. Однако для начала нам нужно объединить технологию и содержание в общую унифицированную структуру (см. табл. 1-1).
Названия столбцов в таблице 1-1 — это составляющие технологии, к которым вы будете обращаться при переходе к лучшей бизнес-модели: определение ваших аналогов, антиподов и внутренних убеждений и создание информационной панели.
Названия строк — это пять элементов любой бизнес-модели. Именно они в конечном счете создают ценность для клиентов, акционеров и так далее. Таким образом, пять элементов бизнес-модели представляют собой пять ключевых моментов, на которые вам следует обращать внимание при изучении аналогов, антиподов, внутренних убеждений и информационной панели по мере вашего продвижения от плана А к плану Б.
Таблица 1-1. Структура бизнес-модели
Ваша нынешняя идея и проблемы клиентов, которые можно решить с ее помощью, либо восторг, который она способна подарить покупателям
Элемент бизнес-модели
Значимые аналоги и связанные с ними цифры
Значимые
антиподы
Внутренние убеждения, на основе которых вы будете строить текущую панель управления
Гипотезы, которые опровергнут или подтвердят ваши внутренние убеждения
Модель
выручки
Модель валовой прибыли
Операционная
модель