«Средняя стоимость привлечения клиента в телефонной индустрии составляет несколько сотен долларов (на каждого клиента), — говорил Зеннстрём. — Мы же верили в нулевую стоимость.15 Создавая Skype, мы стремились создать бизнес, который мог бы коренным образом изменить телекоммуникационную индустрию и оказать на мир огромное влияние, подарив ему возможность говорить бесплатно. Мы хотели создать прочный, стабильный коммуникационный бизнес».16
Председатель Федеральной комиссии связи Майкл Пауэлл сказал: «Я понял, что пришел конец, когда загрузил Skype. Когда создатели распространяют бесплатную программу для телефонных разговоров, да еще с фантастическим качеством, все кончено: привычному нам миру пришел конец».17
Как только стала поступать прибыль, Skype вышла на верный путь. К концу 2004 года при незначительных инвестициях выручка компании составила семь миллионов долларов. В сентябре 2005 года eBay приобрела Skype за 2,6 миллиарда (плюс 1,5 миллиарда сверху, если компания достигнет определенных показателей, но, как показала практика, этого не произошло). Основатели и инвесторы заработали кучу денег, равно как и двести их сотрудников.18 A eBay? Согласно ее внутреннему убеждению, Skype могла бы превратить ее стремительно растущую базу пользователей в неиссякаемый источник выручки и денежного потока.
В первом квартале 2006 года Skype обеспечила eBay выручку в размере 79 миллионов долларов. К первому кварталу 2007 года Skype насчитывала 196 миллионов зарегистрированных пользователей. Но только небольшая их часть делала звонки, обеспечивающие выручку, — неприятная новость для eBay и причина, по которой создатели и инвесторы Skype не получили дополнительные 1,5 миллиарда, зависящие от производительности. Тем не менее благодаря спартанской инвестиционной модели изначальные 2,6 миллиарда долларов дохода обеспечили им и их инвесторам весьма неплохую рентабельность! Было ли приобретение Skype удачным решением для eBay? К 2008 году годовая выручка Skype составляла примерно 600 миллионов долларов, а денежный поток, согласно прогнозам, должен был равняться 100 миллионам. «По меркам пятилетних компаний, эти показатели можно отнести к высшей степени успешности», — заметил президент Skype Джош Сильверман.19 Но ходят слухи, что eBay переплатила и планирует продавать Skype’. Пока еще неизвестно, найдутся ли желающие и какова будет сумма сделки.
Уроки от Skype
На примере Skype мы узнали, что благодаря изобретательности и правильной технологии некоторые компании появляются на свет при нулевых инвестициях. Для предпринимателя практически всегда гораздо лучше подтвердить внутренние убеждения и только потом привлекать 1
234
большие инвестиции, поскольку тем самым вы снижаете и свои риски, и риски инвесторов. Кроме того, меньше инвестиций означает, что вам придется расстаться с меньшей долей бизнеса. Если бы Зеннстрём и Фриис привлекли капитал для финансирования первых шагов, от сделки с eBay им бы досталась меньшая часть — может, миллионы, а не миллиарды. Skype представляет собой инвестиционную модель, на которую стоит равняться.
Второй важный урок от Skype — способ привлечения пользователей без каких бы то ни было затрат. В силу характера бизнеса Skype первые пользователи получали мощную мотивацию приобщать родственников и друзей к активному использованию программы. Сведение затрат по привлечению новых клиентов к минимуму или даже к нулю — залог построения жизнеспособной инвестиционной модели. Однако клиенты не будут активно рекламировать ваш продукт только потому, что вам этого хочется. Им нужны значимые стимулы, в противном случае они и рта не раскроют. Бесплатные звонки от Skype разительно отличались от более чем скромной экономии на международных звонках, предлагаемой Vonage.
Создатели Skype сумели построить компанию с нуля, хотя обладали не только познаниями, но и сбережениями, вырученными от продажи KaZaA. Однако перед многими руководителями давно функционирующих компаний возникают трудности совершенно иного рода. Давайте рассмотрим другую инвестиционную модель в точно такой же ситуации — создание Go, одного из последователей Ryanair, европейской низкобюджетной авиакомпании.
История вторая. Go становится на крыло
Вот еще один опрос.
Вопрос: сколько в 1997 году стоил совершенно новый самолет Boeing 737?
— 5 миллионов долларов.
— 10 миллионов долларов.
— 25 миллионов долларов.
— 50 миллионов долларов.
Если ваш ответ 50 миллионов, вы недалеки от истины. Так каким же образом Барбара Кассани смогла открыть бюджетную авиакомпанию Go (официальное название Go Fly), имея в своем распоряжении лишь 25 миллионов фунтов стерлингов (на тот момент эквивалентно примерно 40 миллионам долларов) и сделать ее прибыльной всего за три года? Ответ на этот вопрос наглядно иллюстрирует впечатляющую инвестиционную модель в действии.
В 1987 году, вскоре после защиты диплома по международным отношениям и устройства на первую работу, Кассани увольняется из Coopers 8с Lybrand и приходит на работу в British Airways (ВА). Через десять лет, сменив семь должностей, Кассани получила возможность поучаствовать в проекте «Гиацинт» — кодовое название ВА для низкобюджетной авиакомпании, чьи тарифы на перевозки подвергались влиянию со стороны Ryanair и ей подобных, хотя она и могла сыграть в их игру.
Однако задача не казалась такой уж простой. Начать с того, что ВА рассчитывала на 18-процентную рентабельность инвестиций. А идея о низкобюджетности противоречила традициям и культуре ВА.
Проект «Гиацинт» получает деньги и приступает к действиям
Кассани представила свой план А совету British Airways в октябре 1997 года. В плане подробно излагалось, как молодая авиакомпания могла соперничать с тремя существующими низкобюджетными европейскими перевозчиками. Исходным условием являлись минимальные стартовые и операционные расходы, конкурентные тарифы (как у существующих низкобюджетных аналогов), но хороший сервис, которого, по мнению Кассани, недоставало европейским лоукостам (антиподы в этом отношении) и который считался визитной карточкой Southwest Airlines (аналог).
Кассани вместе с командой приступила к осуществлению плана. Она нашла аналог из другой сферы деятельности и строила свою компанию по примеру телефонного банка First Direct.20 Кассани нравился высокий уровень обслуживания этого банка. Не меньше пришлась ей по душе и модель расходов. У First Direct не было филиалов: компания занималась только телефонным банкингом. По мнению Кассани, операционисты First Direct обеспечивали безупречное обслуживание клиентов 24 часа в сутки 365 дней в году. К тому же First Direct не нужно было вкладывать много денег в офисы и помещения. Вот как говорит она сама: «То же самое я хотела сделать со своей компанией. Наша главная задача — максимально снизить цены, а затем удивить людей чуточку более качественным обслуживанием и чуточку более дружелюбным персоналом».21
Команда Кассани подсчитала, что каждый полет обойдется в 5000 фунтов: самолет, пилоты, команда, топливо, регистрация, оформление багажа и техобслуживание. По их прикидкам, в первые несколько лет маркетинговые расходы составили бы 22 фунта на пассажира. Вооружившись этими калькуляциями, Кассани сформулировала свое внутреннее убеждение: 25 миллионов фунтов стерлингов будет достаточно, чтобы вывести на рынок новую авиакомпанию и достичь уровня безубыточности всего за три года. В ноябре того же года ее мечта осуществилась: она получила одобрение совета и 25 миллионов фунтов в виде инвестиций. Более того, British Airways предоставила ей свободу действий, с тем чтобы Go стала независимой дочерней компанией, имеющей право принимать самостоятельные решения при минимальном вмешательстве руководства ВА. Вот что говорила сама Кассани: «Я настаивала на полной независимости, чтобы меня оценивали по тем результатам, которых мне удастся добиться».22
Разработка инвестиционной модели Go Кассани и ее команда расходовали денежные средства очень экономно, тратя не больше, чем было необходимо. 25 миллионов, как было известно Кассани, надолго не хватит. Она арендовала помещение под офис
237
у пенсионного отдела ВА. «После этого мы выпросили бывшее в употреблении оборудование и провели единственную телефонную линию. Нам удалось купить подержанные столы и стулья в другой дочерней компании BA, Air Miles, практически за бесценок».23 Экономия оказалась колоссальной. «В условиях крошечных офисов, подержанной мебели, отсутствия корпоративных автомобилей, бесплатной парковки, аутсорсинга и всеобщей экономии мы смогли создать в Go культуру низких цен», — говорит Барбара.24 По примеру аналогов Southwest Airlines и Ryanair воздушный флот компании составляли одни только Boeing 737.25
Открытие было назначено на апрель 1998 года — всего через шесть месяцев после того, как Кассани начала работать в проекте «Гиацинт», и через четыре месяца после получения стартового капитала. У нее было три года на достижение уровня безубыточности. Время шло. Для сокращения первоначальных инвестиций Кассани решила брать в аренду, а не покупать самолеты. Поначалу Go арендовала два бывших в эксплуатации самолета всего за 235 000 фунтов в месяц. Подражая easyjet, еще одному низкобюджетному аналогу, компания привлекала со стороны сотрудников для регистрации и техобслуживания, что позволяло экономить на поиске, найме и обучении персонала. Униформа обошлась ей всего в 200 фунтов (сравните с 2000 фунтов, которые тратит на униформу British Airways). Команда купила простую недорогую систему резервирования: действующая система ВА обходилась слишком дорого.
Go отрывается от земли
За считаные месяцы Кассани и ее сотрудники создали бренд, проложили маршруты, продали места, нашли и застраховали самолеты, подобрали и обучили команду, получили сертификат авиаперевозчика, уложившись при этом в скудный бюджет.
Первый рейс Go, в Рим, состоялся 22 мая 1999 года из лондонского аэропорта Санстед, с которым Кассани договорилась о выгодных правах на посадку. На тот момент в Go имелось девяносто сотрудников и два воздушных судна. Компания официально занимала последнее
238
место в гонке с тремя другими европейскими низкобюджетными авиакомпаниями — easyjet, Ryanair и Debonair. Быстрый и экономный рост обеспечил бы успех в этом высококонкурентном сегменте.
Команда Кассани понимала, что обязана выжимать максимум из каждого цента. Отдача на все операционные расходы в плане эффективности и использования должна была быть исключительной. Как отмечала Кассани, «в низкобюджетных авиакомпаниях издержки не увеличиваются пропорционально выручке: заполнен самолет или пуст, расходы на его эксплуатацию остаются неизменными».26 Но столь пристальное внимание к бюджету требовало ловкого балансирования. Go хотела выделиться среди остальных низкобюджетных авиакомпаний за счет низких тарифов и высокого качества. «Вся хитрость в том, чтобы предоставлять качественное обслуживание, не нарушая низкозатратную структуру».27
К концу первого года объем продаж Go составил 31 миллион фунтов — намного ниже запланированного Кассани. Зато расходы были слишком высокими. План А себя не оправдал. За три месяца 1999 года — апрель, май и июнь — компания потеряла почти семь миллионов фунтов.28 Go выполняла рейсы из Станстеда по шести направлениям: Рим, Милан, Копенгаген, Лиссабон, Болонья и Эдинбург — и соперничала с другими компаниями по двум из них, Рим и Эдинбург.29 По мнению Кассани, был только один способ выбраться из убытков: расширяться и осваивать новые, менее конкурентные направления. Ей был нужен план Б.
Кассани с командой приняла решение перестать быть компанией-калькой, постоянно подражавшей другим лоукостам. Чуточку более качественного сервиса при стандартных направлениях было недостаточно. Go предстояло лететь другим путем.
План Б набирает высоту
Сосредоточившись на экономных путешественниках, Go решила летать туда, куда не летали другие европейские лоукосты. Предложение Summer Sun, появившееся в 1999 году, добавило рейсы в малозагруженные
239
аэропорты, обслуживающие некоторые самые популярные места для отдыха в Испании — Аликанте, Ибицу и Пальму. Компания первой из низкобюджетных перевозчиков начала выполнять полеты в Прагу, а зимой открыла рейсы на горнолыжные курорты — в Лион и Цюрих. Кассани писала: «Мы нашли не освоенный еще новый рынок для экономных путешествий».30
Новый план принес желаемые плоды. Через два года существования Go насчитывала шестьсот сотрудников, а объем продаж составлял 100 миллионов фунтов стерлингов.31 К сентябрю 2000 года у Go уже пять месяцев подряд были прибыльными, а все благодаря британцам, желавшим погреться на солнышке. Компания сообщила об убытках в размере 21,8 миллиона фунтов за налоговые 1999-2000 годы, но она наконец вышла на путь прибыльности, даже несмотря на сокращение пассажирооборота в менее активные зимние месяцы.32
Но вдруг, практически без всякого предупреждения, British Airlines, запаниковав, решила продать Go. 6 ноября 2000 года она сделала публичное заявление: «Учитывая прочное положение Go в качестве ведущей низкобюджетной европейской авиакомпании, British Airways намерена реализовать созданную ценностность и выставляет свою дочернюю компанию на продажу».33
Подключаются сторонние инвесторы
Не желая продавать компанию другому низкобюджетному перевозчику, Кассани решила выкупить Go вместе с восемнадцатью другими руководителями, вложив в нее собственные средства. Получив деньги от 3i, лондонской инвестиционной компании, они выкупили Go за 110 миллионов фунтов. В июне 2001 года исполнительный директор ВА Род Эддингтон сделал заявление: «Эта сделка принесла нам прекрасную отдачу на вложенные в авиакомпанию три года назад 25 миллионов».34 С точки зрения Кассани, это приобретение было правильным шагом: теперь у нее появилась возможность доказать жизнеспособность своей оригинальной, но экономной модели.
Как и было обещано, Go быстро достигла годовой рентабельности. За год, заканчивающийся 31 марта 2001 года, прибыль Go до налогов составила четыре миллиона фунтов от выручки в 159,7 миллиона. За предыдущий год пассажирооборот вырос на 46 процентов.35 Летом 2001 года Go взяла новые высоты, получив прибыль в размере 10 миллионов фунтов только за июль и август.36 Даже после террористической атаки 11 сентября в Нью-Йорке Go доказала свою жизнестойкость. Несмотря на более высокие страховые тарифы и сокращающееся число пассажиров, Go спокойно пережила осень 2001 года, продав 83 процента билетов.37 В адрес компании, предлагавшей низкие тарифы и качественный сервис, со всех сторон пелись дифирамбы. Журнал Business Traveler назвал ее лучшей низкобюджетной авиакомпанией, a Daily Telegraph — лучшей низкобюджетной авиакомпанией Великобритании. Будущее рисовалось перед Кассани и командой самое радужное.
Но в декабре 2001 года случилось то, чего никто не ожидал: easyjet, заклятый враг Go в Великобритании, заявила 3i о своей заинтересованности в покупке Go. Инвестиционная компания не могла отказаться от весьма щедрого предложения, которое принесло бы ей 280 процентов рентабельности на инвестиции — почти втрое больше вложенных денег — меньше чем за год.38 Сделку оформили быстро, невзирая на протесты некоторых владельцев — руководителей Go, которые считали, что компания еще не реализовала свой потенциал. К весне 2002 года сделку заключили; Go была продана easyjet за 384 миллиона фунтов. В результате easyjet стала крупнейшей европейской низкобюджетной авиакомпанией, a 3i и Кассани с командой буквально озолотились. Зато они лишились удовольствия управлять быстрорастущей независимой компанией.
Уроки от Go
История компании Go учит нас тому, что самые полезные аналоги — First Direct в случае с Go — не обязательно должны работать в вашей же сфере. Аналоги из других сфер деятельности не так бросаются
в глаза и реже копируются конкурентами. В сфере авиаперевозок имена Southwest Airlines и Ryanair были у всех на слуху, но для Барбары Кассани и ее команды вдохновением и главной составляющей успешного привлечения и сохранения Go первых клиентов стала оригинальная модель экономного, но качественного бизнеса First Direct.