250
эффективна, сколь прибыльна была модель валовой маржи. Успех инвестиционной модели Go объясняется двумя основными причинами: а) Барбара Кассани с командой быстро разработали план Б — более эффективную модель выручки, задействовавшую солнечные испанские курорты; б) контролирование расходов любого рода, а не только инвестиций, повышало эффективность модели валовой маржи и операционной модели компании Go.
Цель главы 8: скомпонуйте бизнес-модель для обеспечения экономической жизнеспособности и прочного конкурентного преимущества
В данной главе мы познакомимся с тремя предприимчивыми компаниями, чей успех обусловлен комбинацией элементов бизнес-модели, описанных в главах с 3 по 7, в которой ни один элемент не является главным. Дальновидные основатели сплели затейливую ткань с неповторимым узором из двух или более элементов, что обеспечило компаниям экономическую жизнеспособность, стремительное развитие и конкурентное преимущество в трех самых высококонкурентных сферах на сегодняшний день: розничная продажа одежды, сотовая связь и продажи через Интернет. Все эти истории объединяют три общие темы:
— бизнес-модель выросла из ориентированной на клиентов стратегии. С самого начала ключевое преимущество для клиентов было и остается четким и однозначным;
— основатель создал продуманную комбинацию из двух или более элементов бизнес-модели — стратегию для бизнеса, которая кардинально отличалась от действующих правил, существовавших в сфере плана А;
— стратегия позитивно сказывалась на генерировании и сохранении положительного денежного потока, давая основателю возможность быстро расширять свой бизнес.
Эти примеры наглядно иллюстрируют ключевое положение: разработка бизнес-модели — поочередный и общий анализ элементов — является стратегически важной деятельностью. Стратегия, как отражено в пяти элементах бизнес-модели, обусловливает денежный поток, рентабельность и рост, что находит свое выражение в финансовых отчетах, планируемых или реальных. Таким образом, по нашему мнению, финансовая отчетность, не являясь движущей силой или целью процесса создания бизнеса, становится обычным побочным продуктом четкого и дисциплинированного стратегического мышления. Реализуется этот процесс благодаря аналогам, антиподам, внутренним убеждениям и тщательно продуманным информационным панелям, оценивающим результаты проверки гипотез. Итоговая бизнес-модель — модель выручки, модель валовой маржи и все прочие — есть результат этого процесса. Мы рассмотрим три примера сквозь призму бизнес-модели и узнаем, как и почему их многомерные бизнес-модели добились такого успеха. Это:
— быстрорастущая испанская сеть магазинов одежды Zara, воплощающая сбалансированный подход к бизнес-модели, которую с самого начала ждал успех с планом А;
— Amazon.com, теперь продающая не только книги, которая превратила свою бизнес-модель в эффективный проект по мере перехода к плану Э;
— Celtel International, невероятно успешный оператор сотовой связи, обслуживающий некоторые африканские страны, который выстроил мощную многомерную бизнес-модель, с первых же дней реализуемую без сучка и задоринки.
Мы также увидим, как эти компании, подобно Southwest Airlines в сфере авиаперевозок, нарушили правила своей сферы для внедрения революционного плана Б, новой бизнес-модели в каждой из сфер (розничная продажа одежды, онлайновые продажи и сотовая связь), которая выдержала проверку временем и которая, в случае с Zara, не поддается копированию.
История первая.
Zara придумывает «быструю» моду
В 2008 году Inditex, испанская корпорация, объединяла более тысячи магазинов марки Zara и почти три тысячи магазинов других марок в семидесяти странах. Ее флагманская сеть Zara продавала женскую, мужскую и детскую одежду и аксессуары. Даниэль Пьет, модный директор французской группы LVMH, производящей предметы роскоши, описал Zara как «самую, вероятно, инновационную и сокрушительную розничную сеть в мире».1 Шикарную — да. Прибыльную — да. Дорогую — нет.
История Zara повествует о том, как тщательно скомбинированные стратегии поиска источников, мерчандайзинга и дистрибуции привели к созданию уникальных моделей выручки, валовой маржи и оборотного капитала, благодаря которым магазины Zara росли как грибы после дождя, а ее одежда молниеносно покорила молодых модниц.
Свою трудовую деятельность Амансио Ортега начинал в маленьком магазинчике в родном городе А-Корунья в Испании. В начале 1960-х годов он придумывал и шил одежду на кухонном столе, а в 1963 году открыл свой первый магазин.2 Он хотел производить и продавать одежду, женские халаты в частности, «дешевле всех прочих».3 Двенадцать лет спустя, руководствуясь той же целью, Ортега открыл первый магазин Zara, где можно было найти модную одежду по доступным ценам. На протяжении 1970-1980-х годов Ортега открывал один магазин за другим по всей Испании. А 1990-е годы ознаменовались экспансией Zara International в Европе, Северной и Южной Америке, Азии и Ближнем Востоке. Публичное предложение акций в мае 2001 года принесло Inditex, материнской компании Zara, два миллиарда долларов в обмен на 26 процентов акций. К налоговому 2006 году Inditex перешагнула отметку объема продаж в пять миллиардов евро и отличалась высочайшей рентабельностью.4 Как же ей это удалось? Давайте рассмотрим ее стратегию в свете модели валовой маржи и сравним эту компанию с другой маркой одежды — Gap.
Стратегия «быстрой» моды Zara увеличивает валовую маржу
Чтобы до конца осознать всю масштабность захвата компанией розничного рынка одежды, сравним ее с другой маркой — Gap (основанной в 1969 году). Если вы никогда не бывали в магазине Gap, позвольте нам описать, что вы там увидите. Зайдя в любой магазин этой сети, вы окажетесь в просторном помещении, заполненном мужской, женской и иногда детской одеждой. Как правило, дальняя часть магазина отведена под вешалки-стойки с уцененной одеждой, поэтому создается впечатление, что буквально четверть вещей продается со скидкой.
В противоположность антиподу Gap в магазинах Zara уцененная одежда встречается крайне редко. Как ей удается избежать уценки? Во-первых, она с самого начала выставляет вполне приемлемую стоимость, а не завышает ценник, чтобы потом все равно его снизить. Однако в каждой стране и каждом городе свое понятие «приемлемой цены». Если парижане готовы платить больше, чем жители Барселоны, Zara устанавливает цены соответствующим образом.
Во-вторых, и это самое важное, «быстрая» мода Ортеги завоевала огромную популярность. Стратегия его компании базируется на четырех процессах, ускоряющих разработку, производство, дистрибуцию и продажу одежды. Эти процессы были отлажены настолько гладко, что от разработки дизайна до поступления одежды в магазины у Zara уходит всего две недели (в двенадцать раз быстрее, чем у конкурентов).5 Исполнительный директор Inditex Хосе Мария Кастейано говорит: «Мы можем в считаные дни разработать новую линию одежды. Наши конкуренты производят большинство коллекций заранее. Но для этого нужно предугадать, чего захотят покупатели через шесть или девять месяцев. Наша модель снижает риск остаться с грудами непроданного товара, к тому же нам не приходится уценять вещи, поскольку все распродается и без скидок».6 Представитель Zara Кармен Мелон добавляет: «Мы поставляем в магазины только самое необходимое. Мы не держим товары, которые не продаются, у нас нет лишних товарных запасов».7
С самого начала Zara не только разрабатывала собственные линии, но и копировала дизайнерские модные вещи, которые только что надевала, скажем, Бритни Спирс или другая знаменитость. Каждый новый стиль она воспринимала как внутреннее убеждение, начиная с маленькой партии и опробуя небольшое количество товара на рынке. «Небольшие партии уменьшали зависимость от капризов моды и сводили к минимуму скидки, негативно сказывающиеся на марже», — говорит Крис Миллер, аналитик в сфере розничной торговли из нью-йоркской фирмы Ваm & Со.8 Если товар продавался хорошо, как и было запланировано, Zara выпускала дополнительные партии, но не слишком много, чтобы не допустить переизбытка, — ровно столько, чтобы быстро распродать вещи. Если товар с самого начала продавался вяло, компания приостанавливала производство. «Это наш способ минимизации рисков», — говорит Кастейано.9 Следствием ограниченности партий стало то, что Zara редко приходится снижать цены. По большому счету, она устраивает всего две распродажи в год.
Еще одна деталь дополняет узор на сотканной Zara материй. Хотя компания покупает на Дальнем Востоке некоторые базовые предметы одежды — например, черные футболки, которые никогда не выйдут из моды, — она отказалась размещать производство в странах с низкой стоимостью производства, таких как Китай и Бангладеш. Это помешало бы ей быстро доставлять в магазины новые наименования товаров — около одиннадцати тысяч ежегодно.10 Большая часть производства сосредоточена в испанских и португальских городах. Производя одежду в Европе, Zara тратит на оплату рабочей силы на 15 процентов больше, чем конкуренты, которые выносят производство на рынки с дешевой рабочей силой.11 Однако чуть более высокие производственные издержки компенсируются выгодой в других аспектах. Майк Ширвуд, управляющий директор Zara в Великобритании, объясняет, как так получается: «Дополнительная маржа очень высока за счет отсутствия непроданных товаров, скидок и неходовых коллекций».12
Модель выручки Zara побуждает покупателей приходить чаще
«Быстрая» мода положительно сказывается и на модели выручки. Она означает, что некоторые модели исчезают из продажи через неделю после поступления в магазины. Покупатели Zara воспринимают их как дефицит, поскольку знают, что в следующий визит этих вещей может не оказаться в продаже. Так Zara культивирует ажиотаж вокруг новых поступлений. Дефицитность заставляет покупателей приобретать товар без промедления и почаще возвращаться в магазин в надежде на новые завозы. А для модниц, которые умрут, увидев на ком-то такой же наряд, шансы встретить своего клона существенно снижаются.
Модель оборотного капитала Zara
Большую пользу модели оборотного капитала приносило близко расположенное к европейским рынкам производство и быстрый оборот товарных запасов. Процессы испанских и португальских поставщиков, которые использовала Zara, были прочно интегрированы в системы компании.13 Это означало, что в обмен на предсказуемость и стабильность в отношениях поставщики предоставляли ей выгодные условия в шестьдесят дней. Учитывая тот факт, что покупатели расплачивались наличными или кредитными картами, денежные средства поступали в распоряжение Zara в течение недели. Быстрый оборот товарных запасов вкупе с быстро поступающими денежными средствами и отсрочкой в оплате поставщикам — воистину привлекательная модель оборотного капитала!
«Быстрая» мода против «медленной» моды А теперь давайте вернемся к Gap и посмотрим, что все это означает в контексте конкуренции. Производя большую часть одежды в Азии, Gap приходилось гадать на кофейной гуще, какой стиль будет в моде в следующем сезоне, через несколько месяцев. Клеш или узкие штанины? Короткие юбки или совсем короткие? Блузки цвета фуксии или мандарина?
256
Все это внутренние убеждения! Подобные догадки было трудно проверить. Более того, Gap приходилось платить некоторым поставщикам заранее, еще до того, как товар отправлялся в путь. Аккредитивы, гарантирующие оплату поставщикам, связывали денежные средства. В 2006 году, согласно бухгалтерскому балансу компании, связанные денежные средства Gap составляли 55 миллионов долларов, представляя собой аккредитивы, подлежащие уплате поставщикам.14 Как только товар огромными партиями прибывал в Соединенные Штаты или Европу, он распределялся по складам компании, откуда поступал в магазины. Какая разница! По сравнению с Zara драгоценные денежные средства Gap были связаны в аккредитивах. Помимо этого большая часть товаров залеживалась в товарных запасах. Как следствие Gap в гораздо большей степени была подвержена переменчивым капризам модных тенденций. Нет ничего удивительного в том, что дальняя часть магазинов Gap почти всегда была заполнена товарами со скидкой!
Стратегия «быстрой» моды, разработанная Ортегой, и результаты Zara говорят сами за себя. В 2006 году материнская компания Zara Inditex стала крупнейшей в Европе розничной сетью одежды, обойдя шведскую модную марку Н&М.15 Gap, чьи показатели стабильно снижались с 1999 года, плелась в хвосте. Джон Торбек из Supply Change, орегонской консалтинговой фирмы, выразился очень емко: «Zara доказала, что быстрота и гибкость имеют куда большее значение, нежели одна цена. Они перевернули традиционный способ ведения бизнеса с ног на голову».16
Быстрый рост и прибыльность в благоприятных условиях — это одно. Но более строгий критерий жизнеспособной бизнес-модели — это темпы роста компании в кризисных обстоятельствах. Когда в конце 2008 года всемирный кредитный кризис больно ударил по многим розничным сетям, Inditex все так же опережала своих конкурентов. За год, заканчивавшийся январем 2009 года, выручка Zara выросла до 10,4 миллиарда евро (14 миллиардов долларов) с 9,4 миллиарда евро в 2007-2008 годах, хотя прибыль оставалась на прежнем уровне
257
в 1,25 миллиарда евро. С другой стороны, Gap сообщила о восьмипроцентном снижении выручки за 2008-2009 годы — до 14,5 миллиарда евро. Хотя многие ее конкуренты объявили о масштабных скидках, Inditex отказалась от такого решения. «Мы предпочитаем придерживаться нашей коммерческой политики даже в сложившейся ситуации, — сообщил Маркос Лопез, директор по рынкам капитала Inditex. — Ключевой фактор: правильные модели. Цена важна, но она стоит на втором месте».17 А первоклассная бизнес-модель не наносит вреда!
Уроки стратегии и бизнес-модели Zara
Почему стратегия «быстрой» моды Zara имела такой успех и доставляла столько хлопот конкурентам? Стратегия Ортеги положительно влияла, по крайней мере, на три из пяти элементов бизнес-модели Zara.
— Модель выручки. Покупатели жаждали модных новинок, и Zara имела все преимущества, чтобы поставлять только самое лучшее. «Покупайте сегодня, потому что на следующей неделе этого может не быть. Да, и приходите через неделю, посмотрите, что новенького у нас появилось». К тому же она отбирала модели в течение сезона, а не заранее. Zara предлагала модные вещи, которые стильные покупатели с удовольствием приобретали.
— Модель валовой маржи. Изначально себестоимость реализованной продукции у Zara слегка превышала себестоимость у конкурентов, размещавших производство в Азии, поскольку ее одежда производилась в более дорогих европейских странах. Однако Zara компенсировала эту разницу более высокой валовой маржой, обусловленной намного более редкими, чем у конкурентов, скидками и распродажами.
— Модель оборотного капитала. Денежные средства покупателей, быстрый оборот товарных запасов и выгодные условия оплаты поставщикам, с которыми налажена тесная связь, обеспечили Zara идеальные условия для расширения бизнеса за счет средств клиентов и поставщиков.
Zara весьма успешно конкурирует в одной из самых высококонкурентных сфер в мире — розничной продажи одежды — и распространяет свою модель на другие категории моды: мебель и дизайн. Бизнес-модель Амансио Ортега с самого начала была разработана настолько грамотно, что ему особо не пришлось экспериментировать для получения бизнес-модели, известной сегодня как «быстрая» мода. Она произвела эффект разорвавшейся бомбы, усложнив жизнь и Gap, и всем прочим. Модель настолько сложна, что лишь немногие смогли успешно ее скопировать; именно она заложила фундамент стабильного конкурентного преимущества компании на протяжении более двух десятилетий. По нашему мнению, Ортега, настоящий провидец и новатор, сделал для розничной продажи одежды то же самое, что Герб Келлехер из Southwest Airlines сделал для сферы авиаперевозок.
А сейчас мы перейдем от высокой моды к середине 1990-х годов в Соединенных Штатах. Благодаря доткомовскому буму практически любой мог заработать миллионы на венчурном капитале с бизнес-планом, нацарапанным на салфетке. По крайней мере, так казалось на первый взгляд. Как раз тогда, когда Zara выбирала модные тенденции следующего месяца, у аналитика хеджевого фонда Джеффа Безоса родилась совершенно иная идея. Во время поездки с молодой женой — табличка «Молодожены» все еще болталась сзади автомобиля — Безос разработал план онлайнового магазина по продаже книг Amazon.
История вторая. Amazon: доткомовская бизнес-модель, которая сработала
Amazon продержалась первые девять лет в убытках, потому что ее инвестиционная модель, привлекающая огромные суммы на рынках частных, общественных и корпоративных облигаций, совершенно случайно пришлась на безумные и прибыльные дни расцвета доткомов. Привлекаемые денежные средства дали Безосу возможность выявить и изучить новые внутренние убеждения и финансы для инвестирования в бизнес после доткомовского бума. История, которую мы хотим
259
рассказать, — это не история раннего расцвета Amazon и неугомонной гениальности Безоса. Нас интересует гораздо более поздний — и менее известный — период. У Amazon ушло почти десять лет, чтобы придать окончательный вид бизнес-модели — плану Э, — который обеспечил положительный денежный поток, а вместе с ним долгосрочное процветание и авторитет. Невозможно отрицать, что первоначальный успех в привлечении большого объема денежных средств придал Amazon сил, чтобы проработать свою модель. Не будь этих денег, компания вполне могла глотать пыль на обочине вместе с другими доткомовскими коллегами. Однако история, повествующая о том, как Безос вместе с командой преодолел убыточный период, преподносит нам немало уроков, которые будут полезны любым компаниям, а не только чудесным порождениям доткомов.
Amazon.com появилась в 1995 году как сайт по продаже книг. Но давайте сразу перенесемся в 1999 год. Поставив во главу угла три свойства, привлекательные для клиентов онлайнового магазина: богатый ассортимент, низкие цены и удобная доставка, — Безос обеспечил Amazon стремительный рост.18 Его стратегия «Вырасти быстро» принесла желаемые плоды. Выручка за 1999 год составила 16 миллиардов долларов. Не так уж плохо для компании, которой всего четыре года. Ассортимент предлагаемых товаров расширялся и включал уже не только книги, но и бытовую электронную технику, музыку, игрушки, инструменты — практически все потребительские товары. Чтобы соответствовать росту компании, ее распределительному центру пришлось расшириться с 300 000 квадратных футов до трех миллионов в пяти новых автоматических складах, построенных в 1999 году и обошедшихся в 60 миллионов долларов каждый.19
Но деньги у Amazon улетали с ужасающей скоростью. Убытки равнялись 720 миллионам долларов. В рамках бизнес-модели модель валовой маржи и операционная модель Amazon дисгармонировали между собой. Несмотря на колоссальные объемы продаж, обусловленные постоянно расширяющейся моделью выручки «Вырасти быстро»,
валовая маржа не могла покрыть операционные расходы: склады, зарплата сотрудников, информационные технологии и прочее. Денежные средства замораживались в растущих товарных запасах от двадцати одного до сорока девяти дней, с тем чтобы предотвратить жалобы на плохой сервис, с которыми сталкивались другие доткомы. Однако все это негативно сказывалось на прибыли и денежном потоке Amazon.
В 2000 году Amazon сообщила об убытках в размере 1,4 миллиарда долларов. В условиях стратегии «Вырасти быстро» и растущей прибыли компания не сумела грамотно контролировать огромные расходы (вспомните дорогостоящий отрезвляющий урок, который получил основатель Patagonia Ивон Шуинар, глава 4). У компании не было никакого официального бюджета.20 В деловой прессе то и дело всплывал вопрос «Удастся ли Amazon.com когда-нибудь заработать денег?». От перешептываний газеты перешли к воплям во все горло.21 Акции Amazon заметно упали, ставя под сомнение способность компании привлекать финансы прежними методами.