По мнению Уилке, Amazon в 2000 году предстояло учиться и учиться: «В прошлом году мы построили огромный распределительный центр, который задействует колоссальные объемы информационных технологий и автоматических систем. Сейчас мы впервые подключаем туда людей, и они — еще только постигая, как там все устроено, — показывают результаты, которые компании раньше и не снились. Все это создает умопомрачительные возможности для обучения».23
В течение следующего года, автоматизировав все, что только можно (автоматизация стала внутренним убеждением руководителей Amazon), компания повысила эффективность.24 Дьявол скрывался в операционных деталях. «Заказ обрабатывается несколько часов», — говорил Уилке. По его мнению, участие человека в выполнении заказа сопряжено с потенциальными ошибками. Совершение ошибок и их вылавливание — по своей сути занятие нерациональное. «Если мы сможем наладить идеальный процесс комплектации, то нам не придется возвращаться к этому позднее и отсылать товары на повторную компоновку».25 Идеальный процесс комплектации заказов экономил время и деньги и повышал эффективность работы сотрудников компании.
На взгляд Уилке, ключевым компонентом задачи являлось совершенствование логистических цепочек. Сократив время, необходимое компании для получения игрушки, книги, диска или любого другого товара, Amazon сократила объемы товарных запасов. Чем меньше запасы, тем меньше людей требовалось для работы с ними, что снижало операционные расходы. Другими словами, последующий рост не требовал дополнительных мер по дистрибуции, распределяя существующие операционные расходы по более широкой базе выручки.
По мере усовершенствования логистических цепочек компании, налаживания внутренних процессов и привыкания сотрудников к работе в условиях полной автоматизации операционная модель Amazon будет становиться только лучше.
1
В 2011 году Skype купила Microsoft за 8,5 миллиарда долларов. Прим. ред.
Amazon удаляет десятки дней из модели оборотного капитала
Лекарство Уилке сотворило с моделью оборотного капитала Amazon настоящее чудо, обеспечив более быстрый оборот товарных запасов: с сорока девяти дней в 1999 году до семнадцати дней в 2001-м.26 В игру вступил финансовый директор Уоррен Дженсон, прорабатывающий условия сотрудничества с поставщиками Amazon. Ему удалось увеличить сроки погашения кредиторской задолженности с двадцати дней
262
в 1999 году до пятидесяти двух дней в 2001-м.27 Вследствие всех этих нововведений ситуация с оборотным капиталом кардинально изменилась. Вот как выразился сам Дженсон: «Мы на всех парах приближаемся к отрицательному оборотному капиталу, поскольку он является преимуществом нашей бизнес-модели».28
Более того, изменения в области операций и оборотного капитала помогли Amazon повысить качество обслуживания клиентов. Оглашая результаты четвертого квартала 2001 года, Дженсон заметил: «Повышение производительности позволило нам снизить цены на книги и предложить бесплатную доставку некоторых заказов».29
Amazon экспериментирует с моделью выручки, и валовая маржа взлетает до небес
Между тем другие руководители Amazon продумывали пути выхода из отрицательного сальдо. Тщательно проанализировав ситуацию, Безос и его команда осознали: в их распоряжении имеется то, что в состоянии обеспечить гораздо большую маржу, нежели книги, диски или садовая мебель. Они, по сути, сидели на гигантском активе, который мог помочь другим компаниям вести онлайн-бизнес. Amazon представляла собой исключительную платформу электронной коммерции. Другие компании могли платить ей за поддержку собственной электронной коммерции. И это был еще один эксперимент и еще одно внутреннее убеждение. Безос поясняет: «Мы говорим о себе как о платформе. Это фундамент, остов, на котором можно творить массу вещей. В нашем случае он состоит из покупателей, технологии, специальных знаний по электронной коммерции, центров дистрибуции и бренда».30
Amazon смогла превратить свою модель выручки из обычного розничного онлайнового магазина в поставщика онлайновых услуг, продавая не только товары, но и решения платформы. Во-первых, компания начала привлекать третьи стороны, например продавцов подержанных книг, позволяя им продавать свои товары на сайте Amazon. С этих третьих сторон она взимала комиссионное вознаграждение
263
от продаж. Мы уже убедились в привлекательности модели валовой маржи eBay, и в данном аспекте Amazon практически копировала аналог eBay, только применительно к схеме «бизнес-бизнес».
Во время своей первой крупной сделки Amazon предоставила базу электронной коммерции для крупнейшего американского продавца игрушек Toys «R» Us, неся ответственность за всю электронную коммерческую деятельность этой компании. Вскоре последовала крупная сделка с Target, американской дисконтной сетью. Amazon обеспечила Target такую же базу, как и Toys «R» Us.31 В обмен Target выплачивала Amazon небольшую долю со своих онлайновых продаж. Помимо модели оборотного капитала и операционной модели стала улучшаться и модель валовой маржи Amazon, как это происходило и с ее аналогом eBay, поскольку себестоимость реализованной продукции на этих сделках, как и у eBay, была довольно незначительной.
Марк Стабингас, вице-президент Amazon по мировому бизнес-развитию и продаже услуг, так сформулировал небольшое, но решающее изменение в стратегии компании: «Мы воспринимаем себя как технологичную компанию и технологическую платформу. Возможности, открывающиеся перед нами, намного шире, чем если бы мы считали себя обычным розничным бизнесом».32 Продавая платформу, Amazon больше не нужно было полагаться на отдельных частных покупателей, которые тратили на покупки несколько сотен долларов в год. Ее новые клиенты — компании, нуждающиеся в специализированных знаниях по онлайновой розничной продаже, — были готовы тратить миллионы за проверенную и надежную платформу электронной коммерции. К тому же продажа платформы предполагала намного меньшие расходы. Amazon не нужно было беспокоиться о товарных запасах, складах, книгоиздателях, доставке, хотя в некоторых случаях она выполняла все эти задачи. Представитель Amazon Билл Кэрри сказал: «Очень важно понимать, кто в чем разбирается. Мы обладаем познаниями в онлайновой торговле, обработке и выполнении заказов и обслуживании клиентов. Мы сможем быстрее достичь рентабельности, если будем опираться на эти умения».33
Статья в журнале BusinessWeek резюмировала просветлевшее будущее Amazon: «Учитывая валовую маржу в 60 процентов и выше — в два раза выше совокупной валовой маржи Amazon, — эти сделки (технологические услуги) обеспечат денежные средства, которые наконец-то приведут компанию к положительному сальдо. Что еще более важно, выручка с высокой маржей решает постоянную проблему компании с рентабельностью. В 2001 году объем сделок по технологическим услугам составит приблизительно 200 миллионов долларов. Это всего семь процентов от трех миллиардов годовой выручки компании, но эти сделки обусловливают 18 процентов ее валовой маржи».34
Как и предсказывал BusinessWeek, к концу 2001 года ситуация начала исправляться. Выручка компании продолжала расти, увеличившись с 2,7 миллиарда долларов в 2000 году до 3,1 миллиарда в 2001-м. Компании удалось вдвое сократить издержки. Операционные расходы снижались как процент от продаж. А благодаря новому направлению валовая маржа начала наконец-таки улучшаться. Четвертый квартал 2001 года стал первым прибыльным кварталом Amazon. Комбинация сильной модели выручки, повышения операционной эффективности и новых услуг окупилась сполна.
2003 год стал первым прибыльным годом Amazon, чья прибыль при выручке в 5,3 миллиарда долларов составила 35 миллионов. В 2004 году компания заработала 588 миллионов чистой прибыли при выручке в 6,9 миллиарда. Но самая приятная новость заключалась, пожалуй, в том, что сроки оборотного капитала Amazon уменьшились на двадцать четыре дня, высвободив почти полмиллиарда долларов денежных средств, которые теперь компания могла пустить на другие нужды, например на новые системные разработки для сопровождения сделок по технологическим услугам. Вскоре после этого Amazon еще раз усовершенствовала модель оборотного капитала, внедрив Amazon Prime, специальный сервис для покупателей стоимостью 79 долларов (вспомните главу 6 и аналоги Dow Jones и Costco с авансовыми платежами). Помимо прочих приятностей членам программы предлагается
265
бесплатная двухдневная доставка, а также доставка на следующий день за пустяковые 3,99 доллара.35 К 2007 году доля Amazon достигла 6 процентов из 136 миллиардов долларов, приходившихся на онлайновые продажи в Штатах. В 2006 году доля компании равнялась 5,1 процента. Свободный денежный поток увеличился на 140 процентов. Марк Махани, сетевой аналитик из Citigroup, так прямо про это и говорит: «Это сногсшибательно».36
Уроки от постоянных экспериментов Amazon За три года, с 2000-го по 2003-й, Amazon из проблематичного доткома, сжирающего деньги, превратилась в хорошо отлаженный высокоэффективный бизнес по розничной торговле и предоставлению иных услуг, с положительным денежным потоком и рентабельностью, к которой она так долго шла. Что позволило Amazon выйти из трудного положения?
— Операционная модель. Стратегия «Вырасти быстро» обеспечила достаточные масштабы, при которых автоматизация практически всех процессов представлялась целесообразным решением. Автоматизация, в свою очередь, способствовала улучшению и без того блестящей репутации компании в плане обслуживания клиентов и одновременному сокращению операционных расходов. Многие компании добиваются эффективности, жертвуя качественным сервисом. Но стоявший у руля Безос, помешанный на сервисе, никогда бы не допустил подобного.
— Модели выручки и валовой маржи. Amazon осознала, что масштабы и знания наделили ее умением, в котором нуждаются другие компании, — умением вести бизнес онлайн, проскочив годы затратного обучения. Amazon научилась этому на собственном горьком опыте и могла продавать свои познания другим. К 2008 году продажи третьих сторон составляли одну треть от ее объема продаж.
По большому счету, Amazon на практике реализовала центральную мысль этой книги. И в этом смысле ее можно назвать живым
воплощением нашей идеи. Именно это имел в виду Джош Куиттнер из журнала Fortune, когда говорил: «Попадание Amazon в список Fortune 500 имеет мало общего с инновациями и много общего с экспериментами. Если уж на то пошло, Amazon наглядно показала, как передовая интернет-компания — вот дела! — может медленно преуспеть. Вся хитрость в том, чтобы продвигаться вперед миллионами крошечных шажков и быстро извлекать уроки из ошибок».37
Безос с готовностью подтверждает, что проработка внутренних убеждений позволяет извлекать для себя потрясающие уроки: «Так принимаются многие решения, связанные с покупателями. Если ты производишь подсчеты, совершенно непонятно, что получится».38 с этим невозможно не согласиться. Выявляйте аналоги, антиподы и внутренние убеждения. Вырабатывайте и проверяйте гипотезы с помощью информационных панелей. Устанавливайте воздействие стратегических решений на пять элементов бизнес-модели. Если Джефф Безос смог проложить путь к успеху, сможете и вы.
Только не поддавайтесь искушению воспользоваться стратегией «Вырасти быстро». Подобная стратегия эффективна при условии, что компания в состоянии привлечь огромные суммы денег и расширяться достаточно быстро, чтобы добиться экономии за счет масштабов. Но выполнить эти два условия непросто, поэтому мы не рекомендуем модель Amazon в качестве аналога любого бизнеса без разбора. Влиятельные антиподы сотен, если не тысяч доткомов своим примером опровергают подход «Вырасти быстро». Если бы Amazon не удалось привлечь столько денег, ей, скорее всего, была бы уготована печальная судьба, постигшая многие компании после доткомовского бума. И кто знает, где бы она была сегодня?
Разумеется, найдутся счастливчики, которые сумеют с первой же попытки нащупать верный баланс. Наша следующая история тому подтверждение. За девять лет Celtel International вложила мобильные телефоны в руки 27 миллионов пользователей во всех уголках самого бедного континента на планете — Африки. Основатели и инвесторы
267
Celtel заработали при этом миллиарды. На первый взгляд невообразимо, но так оно и есть. Давайте же познакомимся с историей Celtel.
История третья. Celtel International:
там, где другие видели бедность, Мо Ибрагим
разглядел потенциал
В начале XXI века в Африке проживало 800 миллионов человек, около 600 миллионов из них — южнее Сахары. В Африке находилось тридцать четыре из пятидесяти беднейших стран на планете,39 где ВВП на душу населения составлял от 180 до 5000 долларов в год, демонстрируя угнетающее отставание от промышленно развитых стран Северной Америки, Западной Европы и Японии, где ВВП варьировался от 24 000 до 36 000 долларов.40
При таком уровне бедности неудивительно, что телекоммуникационная инфраструктура на континенте была совсем не развита. В большинстве стран Африки южнее Сахары доступ к обычным проводным телефонам имелся только у одного процента населения по сравнению с 64 наземными линиями связи на сто человек в Соединенных Штатах.41 За исключением Южной Африки рынок мобильной связи в Африке находился в зачаточном состоянии. Но странам Африки южнее Сахары не хватало не только телефона. Мало у кого из жителей Уганды, Малави и Нигерии имелись банковский счет, кредитные карточки и почтовый адрес. А ужасные дороги, которые в сезон муссонов полностью размывало? Правительства были неспособны или просто не хотели обеспечить минимально приемлемые условия жизни; к тому же они насквозь прогнили от коррупции.
Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что Африка — самое подходящее место для создания нового бизнеса, верно? Нет! Большинство из нас отторгает возможности с высокой степенью риска и низкой вероятностью вознаграждения. Но не доктор Мохамед (Мо) Ибрагим. Ибрагим, уроженец Судана, считал, что Африка готова к экспансии мобильной связи. Рискованное внутреннее убеждение. Однако его опыт
268
работы в сфере мобильной связи в Европе, подкрепленный интересом и любовью к Африке, подтолкнул его к шагу, который изменил не только ландшафт, но, возможно, и экономическую ситуацию этого района.
Ибрагим вырос в Египте, учился на инженера в Великобритании. Свою карьеру в телекоммуникационной сфере он начинал в British Telecom (ВТ). В 1989 году он уволился из ВТ и основал Mobile Systems International (MSI), собственную телекоммуникационную консалтинговую компанию, которая помогала растущей мобильной индустрии проектировать свои сети.42
В конце 1990-х годов компания сменила политику, переключившись с консультирования на мобильные телефонные операции на рынке стран Африки южнее Сахары. Ибрагим вспоминает, как это было: «В 1990-е годы сфера мобильных телекоммуникаций больше напоминала Дикий Запад: все дрались за лицензии. Но никто не хотел идти в Африку: там царили страх, невежество, тревоги. И все это частично можно было понять».43 Но сам он думал иначе: «Я понял, какое негативное представление сложилось в мире об этом регионе. Поскольку я сам из Африки, то прекрасно представляю себе все каждодневные трудности, с которыми приходится сталкиваться ее жителям. Но при этом мне казалось, что люди преувеличивают риски, что между их представлениями и реальностью лежит огромная пропасть».44
Возможности — да, но сможет ли модель выручки Celtel привлечь пользователей?
Ибрагим видел в африканском рынке колоссальный потенциал. Согласно его внутреннему убеждению, должен был найтись способ предлагать мобильную телефонию местному населению и извлекать из этого прибыль. Именно такая задача стояла перед ним. Первый вопрос, на который предстояло ответить Ибрагиму и его команде, был связан с моделью выручки: «Как убедить людей отдавать часть своей и без того мизерной заработной платы?»45 Он нашел интересный аналог. В Кении рабочие придумали, как покупать пиво в конце трудовой
269
недели. Они позволяли себе эту роскошь вне зависимости от дохода. Ибрагим подумал: «Если кто-то готов платить за пиво в конце недели, то люди с аналогичным доходом вполне могут захотеть выделить небольшую сумму, чтобы общаться по телефону».46
Ибрагим принялся раздумывать, как использовать денежнопивной феномен, сделав пользование телефонами таким же доступным и недорогим, как бутылка Tusker Lager. Вместо того чтобы предлагать месячные тарифы с фиксированной оплатой, как обычно делается в большинстве стран, Ибрагим остановился на варианте предоплаты.
Его внутреннее убеждение сводилось к следующему: вместе с простым, но разумно недорогим мобильным телефоном (еще один антипод, поскольку на Западе мобильные телефоны предоставлялись «бесплатно» в нагрузку к месячному тарифу и контракту на определенный срок) клиенты будут приобретать скретч-карты предоплаты с тем количеством минут разговора, какое они могут себе позволить в конце недели.’Когда минуты истекут и пользователи заработают еще немного денег, они смогут приобрести еще одну карту.