Операционная модель Celtel
Помимо удобства для абонентов, стратегия, предусматривающая предоплаченный сотовый телефон и контракт без жестких сроков, имела куда более масштабные последствия. Она сократила расходы операционной модели, поскольку не было нужды в дорогой биллинговой системе и в отправлении телефонных счетов. Да и почтовые службы в Африке южнее Сахары работали из рук вон плохо! И это означало, что в выгоде останутся даже те клиенты, которые будут тратить небольшие деньги, в отличие от клиентов на Западе, для которых стоимость включенных телефонов повышала планку рентабельности.
С целью дальнейшего укрепления операционной модели Ибрагим решил использовать одну беспроводную технологию GSM, применявшуюся в Европе, — так же как Southwest Airlines, Ryanair и Go использовали только один самолет Boeing 737. Данное решение обеспечивало взаимодействие среди абонентов и стран и снижало операционные расходы.
Но трудности на этом не закончились. Лицензии операторам сотовой связи выдавали правительства, рассчитывающие на определенную мзду. К тому же абоненты не могли звонить, пока не будет функционировать мобильная сеть: мобильные вышки, коммутаторы, сетевой операционный центр и так далее. Инвестиционной модели Ибрагима предстояло привлечь средства для покупки лицензий и внедрения беспроводной системы.
В данном случае речь шла о двух внутренних убеждениях. Во-первых, можно ли привлечь достаточный объем капитала для создания и расширения бизнеса, столь тесно завязанного на инфраструктуре, на таком рискованном рынке? Во-вторых, захотят ли африканские потребители расставаться с частью своих «пивных» денег, приводя в действие данную бизнес-модель?
Инвестиционная модель Celtel
Как раз тогда, когда Ибрагим начинал завоевание Африки, многие правительства стран южнее Сахары открывали телефонные рынки, предлагая операторам лицензии по более низким ценам, чем в Европе. Джонатан Ньюман, руководитель другого оператора сотовой связи, говорил: «Правительства понимали, что в силу более низких прибылей ни одна бизнес-модель не будет реализована, если они станут взимать большую плату за лицензию».47 Ибрагим убедил западных инвесторов вложить деньги в его компанию, невзирая на риски, и извлечь выгоду из более низких цен.
Разжившись деньгами инвесторов, Ибрагим принялся скупать столько лицензий, сколько мог.48 В 1998 году вместе с командой он приобрел лицензию на осуществление деятельности в Замбии, Конго
и Сьерра-Леоне. К 2000 году добавились Малави, Габон, Чад, Демократическая Республика Конго, Буркина-Фасо, Нигер и Уганда. Камиэль Кут, финансовый директор компании, резюмировал: «Сейчас мы делаем то же, что Vodafone делала в начале 1990-х годов, один в один: собираем лицензии и строим бизнес с нуля».49 В 2004 году компания сменила название на Celtel и приобрела лицензию в Кении, стране с крупнейшей в Восточной Африке экономикой. К 2006 году компания владела лицензиями более чем в двенадцати странах, добавив в свой список Танзанию, Нигерию и Мадагаскар.
Риск приобретения в такой короткий срок такого большого количества лицензий задолго до проверки гипотезы «пивных» денег несколько смягчался ценностью активов, которые представляли собой эти лицензии, — правом вести бизнес в той или иной стране. Это классический аналог, введенный в действие в XIX веке железнодорожными магнатами и перенимаемый другими сферами, включая кабельное и спутниковое телевидение. Частные строители аэропортов в Индии идут сегодня тем же путем, возводя аэропорты в обмен на часть будущей выручки — от всего, начиная с проходных и пассажирских пошлин и заканчивая покупками в магазинах беспошлинной торговли.
Модель «пивных» денег себя оправдала «А что с “пивными” деньгами? — спросите вы. — Станут ли африканцы, получающие несколько долларов в день, тратить свои кровные денежки на мобильные разговоры?» Давно ждавшее возможности общаться друг с другом, африканское население набросилось на предложения Celtel.
Мартин Питерс, исполнительный директор Celtel, вспоминает: «Люди зачастую не понимают, что в Африке мобильным телефонам нет особой альтернативы, кроме путешествий, сопряженных с определенной опасностью. Поэтому даже для людей с невысоким доходом мобильные телефоны могут стать целесообразным вариантом».50 Так же как жители Кении, которые находили деньги на пиво, жители стран южнее Сахары продемонстрировали готовность платить за возможность
общаться. Питерс продолжал: «Люди готовы тратить на мобильные телефоны больше денег, чем в других странах, потому что других особых услуг им не предоставляется».51
Как бы удивительно это ни звучало, африканские абоненты Celtel так же сильно мечтали о мобильных телефонах, как и европейские. Они тратили не только «пивные» деньги, но еще сверху.52 В 2002 году средняя выручка на абонента (ARPU) Celtel в странах Африки южнее Сахары составила примерно 300 долларов в год, что сопоставимо, как ни странно, с европейскими показателями.53 Когда Celtel начала проникать в сельские районы с еще более бедным населением, ARPU действительно сократилась. В 2005 году ARPU упала до 21 доллара в месяц, примерно 250 долларов в год.54 Но по мере снижения ARPU число пользователей росло, и это компенсировало небольшую выручку на абонента. Мартин Питерс как-то заметил: «Мы не субсидируем телефоны, а используем систему с предоплатой. С первых же дней новый клиент более или менее покрывает предельные затраты и очень быстро начинает приносить прибыль. Вот почему мы можем существовать с более низкой ARPU».55
Модель оборотного капитала Celtel
Стратегия Celtel, предусматривающая карты предоплаты и отсутствие субсидированных телефонов, открывала еще больше возможностей. Давайте более пристально рассмотрим ее модель оборотного капитала. Для Celtel были характерны не только стабильная выручка и прибыли, но и успешный бухгалтерский баланс. В 2003 году, к примеру, 95 процентов абонентов Celtel использовали метод предоплаты.56 В результате доходы будущих периодов компании (доходы, которые она получала от абонентов до оказания услуг) достигли 40 миллионов долларов. При этом ее кредиторская задолженность перед поставщиками за новые башни и коммутаторы равнялась 33 миллионам. К тому же у Celtel практически не имелось товарных запасов, ведь она предоставляла услуги. Celtel могла инвестировать в расширение бизнеса более 70 миллионов долларов денежных средств абонентов и поставщиков!
273
Модель валовой маржи Celtel обладала непреодолимой привлекательностью. После установки сети стоимость размещения звонков абонентов — себестоимость реализованной продукции — практически равнялась нулю. Перемещение электронов из Найроби в Дар-эс-Салам почти ничего не стоило.
Хотя привлечение капитала для покупки лицензий давалось не так легко, как только все системы были отлажены, остальная часть бизнес-модели вступила в действие, стимулируя поразительный рост.
К 2007 году, всего через девять лет после выхода на африканский рынок мобильной связи, Celtel насчитывала более 27 миллионов абонентов в четырнадцати странах. Объем выручки за 2006 год составил 2,5 миллиарда долларов.57 Компания получала прибыль с 2003 года.
В 2005 году Celtel была куплена за 3,4 миллиарда компанией МТС, быстро растущим кувейтским оператором, обслуживающим Ближний Восток и прочие новые рынки. Ибрагим заработал около одного миллиарда долларов, а несколько сотен его сотрудников, многие из которых были африканцами, стали миллионерами. А при степени проникновения, равной всего пяти процентам, Celtel еще было куда расти.58
Ценность равновесного подхода Celtel
Celtel создала бизнес-модель, которая давала запланированные результаты практически с самого начала. На каких же ножках стоял стул этой компании?
— Модель выручки. Благодаря скретч-картам предоплаты и бессрочным контрактам Celtel подарила абонентам возможность покупать эфирное время по мере необходимости. Расходы на покупку телефона могли поделить между собой члены большой семьи или даже общины.
— Модель валовой маржи. Непреодолимо привлекательная модель валовой маржи Celtel — с ничтожной себестоимостью реализованной продукции — являлась колоссальным преимуществом. Привлекательные модели валовой маржи
наподобие модели Celtel — отличительный признак большинства бизнесов по оказанию услуг.
— Операционная модель. Исключительная эффективность операционной модели обеспечивалась за счет единой GSM-технологии, отсутствия дорогостоящей биллинговой системы и необходимости рассылать телефонные счета.
— Модель оборотного капитала. Стратегия предоплаты и выгодные условия оплаты поставщикам обеспечивали непрерывное поступление оборотного капитала от абонентов и поставщиков, предназначенное для расширения бизнеса.
Если учесть такое гармоничное сочетание четырех элементов: модели выручки, модели валовой маржи, операционной модели и модели оборотного капитала, — то нет ничего удивительного в том, что Ибрагим смог убедить инвесторов в выгодности вложения больших сумм денег, предназначенных для покупки лицензий и установки сетей. Когда все страны будут охвачены и электроны потекут в разных направлениях, система начнет приносить деньги. Поэтому в глазах инвесторов этот стул выглядел прочным и устойчиво стоящим на четырех ножках. Пятая ножка — инвестиционная модель — уже не казалась такой рискованной и практически намертво приклеивала стул к полу.
Полезные уроки о многомерных моделях
Бизнес-модели, как и стулья, не стоят на одной ножке. Аналоги и антиподы, лежащие в основе описанных в этой главе компаний, необязательно должны работать в той же сфере, чтобы доказать свою эффективность. Мы выделили три общие темы, объединяющие все модели:
— в основе каждой модели выручки лежало предельно понятное обещание, ценимое покупателями;
— бизнес-модель каждой компании кардинально отличалась от правил, существовавших на тот момент в данной конкретной сфере;
275
— пять элементов бизнес-модели не функционируют по отдельности; воздействие одного элемента на экономическую жизнеспособность компании положительно сказывалось на другом элементе, и их тесная взаимозависимость укрепляла бизнес и облегчала его развитие.
Давайте теперь рассмотрим каждый пункт более детально.
Понятное обещание для клиентов, которое они ценят Каждый из примеров начинается с предложения клиентам идеи, которую поддерживает компания и которую сами клиенты находят полезной и нужной. В случае с Zara речь шла о незабываемых впечатлениях клиентов, последних модных новинках по приемлемым ценам. Amazon обещала своим деловым партнерам покупки в онлайн-магазине, который старался максимально угодить клиентам. Она предлагала преимущество в виде отлаженных механизмов онлайновой торговли и продуманной инфраструктуры, способствовавших решению проблем, с которыми те сталкивались при переносе физических бизнесов в Сеть. Celtel также решала проблемы пользователей, предлагая жителям стран Африки южнее Сахары мобильную связь с широким охватом и по подъемной цене там, где ранее не существовало никакой связи и иного общения в реальном времени, кроме общения лицом к лицу. Однако давать обещания легко. Гораздо труднее сдержать их, да еще умудриться при этом обеспечить стабильный денежный поток и развитие бизнеса. Вот почему так важно стратегически подойти к разработке бизнес-модели до или после открытия своего дела.
Кардинально иные действия
Ни один из приведенных выше примеров не является «традиционным для бизнеса». Антиподов имелось в избытке. Zara переписала правила «медленной» моды, основанные на длительных сроках поставки от дешевых азиатских фабрик до удаленных западных рынков, и создала собственную модель «быстрой» моды. Amazon, всерьез озабоченная
контролированием денежного потока, всерьез подошла к достижению отрицательного оборотного капитала — идеального оборотного капитала, о котором шла речь в главе 6, — и к устранению неэффективности. Она стала любимой платформой для многих клиентов — от Toys «R» Us и Target до мелких семейных компаний, — желавших продавать свои товары онлайн. Она далеко ушла от своего первоначального формата продавца книг, оставив позади всех конкурентов. Celtel рискнула предложить бедным клиентам платить за мобильные телефоны без авансовых субсидий и реализовала модель выручки, предусматривающую предоплату, отличную от традиционной европейской практики субсидированных мобильных телефонов, месячных тарифов и длительных абонентских контрактов с жесткими сроками.
Пять элементов бизнес-модели работают в совокупности, обеспечивая денежные средства для развития Многие амбициозные предприниматели и руководители функционирующих компаний ограничиваются лишь одной частью бизнес-модели. Отдел продаж озабочен моделью выручки, а также моделью валовой маржи (если они заинтересованы в валовой марже). Отдел закупок сосредотачивается на модели валовой маржи и операционной модели, старательно сокращая расходы вне зависимости от того, идет речь о себестоимости реализованной продукции или об операциях. И так далее. Но если каждый думает о бизнесе в категориях бизнес-модели, решения принимаются по-разному.
Основатель Zara Амансио Ортега видел общую картину того, как его стратегия «быстрой» моды благоприятно сказывается на различных элементах бизнес-модели и возможности быстрого развития компании. Джим Уилке, операционный гуру Amazon, отдавал себе отчет в том, как его действия отразятся на модели оборотного капитала, а не только операционной модели. Другие члены команды Amazon разглядели возможность превратить потенциальный рост в выручку от услуг с высокой маржой. Основатель Celtel Мо Ибрагим
видел: привлеки он достаточно капитала для установки мобильных систем, остальная часть бизнес-модели придет в действие, стимулируя развитие бизнеса по нарастающей. Ни одну из этих схем нельзя назвать простой. И поэтому другим участникам они казались странными, даже непригодными. Поэтому их не пытались копировать, в результате чего те долгое время сохраняли конкурентное преимущество и высокие темпы роста.
Вопросы и ответы от Джона и Рэнди
Теперь, когда мы свели воедино все элементы бизнес-модели, вы, наверное, задаетесь вопросом, с чего нужно начинать ее разработку, идет ли речь о стартапе или новом, усовершенствованном плане Б, который поднимет вашу компанию на новую высоту, а может, даже взорвет вашу сферу деятельности. Это очень важный вопрос, поэтому часть главы 9 мы уделили структуре и процессу, который поможет вам приблизиться к новой, улучшенной бизнес-модели. Как, вероятно, вам подсказывает прочитанное ранее, данный процесс начинается с аналогов и антиподов, из которых вытекают внутренние убеждения и гипотезы, подтверждающие или опровергающие их. Все это базируется на информационных панелях, разрабатываемых с течением времени.
Но прежде чем мы перейдем к заключительной главе, нам хотелось бы ответить на вопрос о том, с чего следует начинать. Мы рассматриваем его в категориях денежных средств и денежного потока и выделяем две ярко выраженные закономерности между пятью элементами бизнес-модели:
— модель выручки, модель валовой маржи и операционная модель непосредственно влияют на модель оборотного капитала;
— в свою очередь, эти четыре элемента напрямую воздействуют на инвестиционную модель.
Давайте рассмотрим эти два утверждения.