Инвестиционная
модель
Ваша задача при движении к плану Б и прорыву к бизнес-модели лучшей, чем та, которой вы располагаете сейчас, — обеспечить каждый из пяти элементов бизнес-модели фундаментом, то есть в большинстве случаев количественным показателем. Элементы технологии, перечисленные выше, помогут вам в этом. Если все пойдет как полагается, вы сможете получить необходимые цифры — от аналогов, от антиподов или же от тестирования гипотез — для ответа на поставленные выше вопросы (в последующих главах мы увеличим их список) и записать их в соответствующие ячейки. В главе 9 мы расскажем подробнее о том, как использовать эту структуру и созданную специально под вас систему информационных панелей и совершить успешное путешествие от плана А к более подходящему плану Б.
Что дальше?
Мы не хотим читать в газетах о вашем провале. Мы хотим знать, что бизнес-модель, которой вы пользуетесь, помогает вам производить интересный товар или услугу, привлекать удовлетворенных клиентов, регулярно платить сотрудникам, оплачивать отопление и, кроме всего прочего, иметь финансовые возможности для роста и инноваций. Итак, на следующих страницах мы обеспечим вас первой линией обороны против огромных трудностей, которые сопутствуют вашему плану А. Когда вы дойдете до последних страниц книги, у вас на руках будет технология и более глубокое понимание содержательных моментов, необходимых для создания жизнеспособной бизнес-модели.
Чтобы упростить вам поиски надежной бизнес-модели, оставшуюся часть книги мы разделили на две части: технология и содержание.
Для начала, в главах 1 и 2, мы подробно остановимся на технологии перехода от плана А к плану Б. В главе 1 будут рассказаны истории трех предприятий, которые совершили путешествие от изначального, неработающего плана А к энергичному и жизнеспособному плану Б. Мы немного расскажем об аналогах, антиподах и внутренних убеждениях, которые помогли им в этом. В главе 2 мы остановимся на построении информационной панели и рассмотрим различные подходящие формы, которые они могут принимать.
В главах 3-8 мы остановимся на содержании бизнес-моделей, которые использовали компании-первопроходцы — и признанные новаторы, такие как Dow Jones или Toyota, — для перехода от изначально не работающего или типичного для их отрасли плана А к более эффективному или пробивному плану Б. В главах 3-7 мы подробно расскажем о каждом из пяти элементов бизнес-модели в отдельности: о модели выручки в главе 3, о модели валовой прибыли в главе 4, об операционной модели в главе 5, о модели оборотного капитала в главе 6 и об инвестиционной модели в главе 7. Глава 8 расскажет о компаниях, чьи инновационные бизнес-модели основаны не на одном, а сразу на нескольких из этих пяти элементов, и их сочетание дает невероятные результаты.
Параллельно мы проанализируем вдохновляющие истории двадцати компаний и лидеров — предпринимателей и управленцев, — которые ими руководили. Некоторые из них, например PayPal, успешно перешли от неработающего или неспособного сработать плана А к плану Б, который наконец сработал. Другие создали взрывной план Б, разрушивший существующую структуру отрасли, а в некоторых случаях и сформировавший совершенно новые рыночные сегменты, которые значительно усложнили жизнь традиционным игрокам. Кроме этого, мы рассмотрим и особенно воодушевляющие истории успеха компаний, чьи бизнес-модели основаны на некоммерческих (в противоположность коммерческим) целях. Эти истории будут интересны в первую очередь для тех читателей, которые хотят достичь большего, чем просто заработать денег для своих инвесторов. Мы абсолютно убеждены, что лучшие современные компании не просто обеспечивают постоянный прирост чистой прибыли — они делают что-то намного большее. Они делают мир лучше. Они создают рабочие места там, где работу невозможно найти. Они совершают то, что остальные в государственном или частном секторе не смогли совершить. И они делают планету, которую мы оставим в наследство своим детям и внукам, более пригодной для жизни. Одним словом, прибыль не является их единственной целью — они стремятся к общему благу.
Наконец, в завершение книги мы расскажем о том, что нас, соавторов, беспокоит: не все прекрасно в современном королевстве бизнес-планирования. Неоспоримым является тот факт, что, несмотря на возрастающий интерес ко всему, что касается предпринимательства, большинство бизнес-планов просто неспособно достичь заявленных целей. Лишь немногие из них получают финансирование, подавляющее же их количество так никогда и не дожидается прочтения. Поэтому в главе 9 мы проанализируем, как технология, основанная на адекватной и, возможно, даже революционной системе пяти элементов бизнес-плана, о которой мы говорим в данной книге, должна повысить эффективность времени и средств, потраченных на написание и продажу бизнес-плана.
Итак, продолжим наше путешествие!
Глава 1
Не изобретайте колесо — сделайте его лучше
Использование аналогов, антиподов и внутренних убеждений для перехода к плану Б
Переход к плану Б подразумевает, что вы берете свою прекрасную идею и превращаете ее в коммерческое предприятие или другую организацию, которая имеет значительное влияние, приносит прибыль вам и вашим инвесторам, решает проблемы заинтересованных лиц (иногда это клиенты, иногда — получатели пожертвований или кто-либо еще) и развивается в долгосрочной перспективе. Однако, что еще более важно, эта книга — об эксперименте и росте, о поиске пути для вашей идеи, который через какое-то время сделает ее не просто хорошей, а захватывающей.
Эта книга также о том, как не застрять в рутине и не пропустить реальные возможности. Посредственный успех — создание сносного бизнеса, но игнорирование настоящего потенциала — это тоже проблема. Возможно, это даже хуже, чем абсолютное недостижение цели, поскольку ваши выдающиеся таланты будут прикованы к предприятию без будущего. Вы и похожие на вас предприниматели и новаторы — жизненная сила экономики. И было бы ужасно досадно тратить ваши способности на нечто заурядное.
Мы бы предпочли, чтобы вы поступили иначе, изменили мир к лучшему — так, как это видится вам. Если ваш подход окажется значимым для клиентов и других возможных заинтересованных лиц, будьте уверены, они войдут в игру. Как же тогда, спросите вы, перейти от зародыша идеи к той, что станет по-настоящему захватывающей и обретет подходящую бизнес-модель? Как избавить себя от эпитафий вроде «У него был вполне обычный бизнес, ничего особенного — так, кое-как плелся»?
Цель главы 1: не начинайте с нуля
Уроки, которые стоит усвоить об аналогах, антиподах и внутренних убеждениях
Вопросы и ответы от Джона и Рэнди
113
118
119
122
125
129
131
Полезные уроки о модели валовой маржи
195
205
220
Amazon удаляет десятки дней из модели оборотного капитала
Большинство бизнес-планов заводит в тупик
304 —
316
Цель главы 1: не начинайте с нуля
Давайте сделаем шаг назад и вспомним о театре — мире Шекспира и Мольера, Роджерса и Хаммерстайна, Эндрю Ллойда Уэббера и французского драматурга Жоржа Польти, который в своих работах анализировал драматургию восемнадцатого века. Итальянский драматург Карло Гоцци высказал предположение, что существует лишь тридцать шесть основных литературных сюжетов.1 Всего тридцать шесть! Польти и Гоцци считали, что можно взять любую из когда-либо написанных пьес, и ее сюжет впишется в один из этих тридцати шести. «Вестсайд-ская история» Леонарда Бернстайна — это «Ромео и Джульетта» Шекспира в декорациях Нью-Йорка 1950-х. «Великолепная семерка»’ — это очередная версия «Семи самураев»’1 2. Получается, всякий раз, когда драматург или сценарист работает над новым сюжетом, на самом деле он просто развивает то, что было создано до него.
Итак, похож ли бизнес на театр? Можете ли вы превратить хорошую идею в успешный бизнес так же, как это делают драматурги — изучая, сравнивая, заимствуя, даже воруя — и извлекая уроки из того, что было создано ранее?
Эта глава о том, как учиться на опыте других, используя информацию об их успешных и неудачных попытках для принятия собственных решений, а затем сформировать и протестировать гипотезы и создать свой бизнес. Прелесть этого метода в том, что, опираясь на опыт других людей при принятии своих решений, вы пользуетесь преимуществами их ошибок, крови, пота и слез. Они уже бросились в воду, чтобы проверить, нет ли там медуз, в то время как вы наблюдаете за этим с берега с бокалом джин-тоника в руке.
Каждая из компаний, истории которых рассказаны в этой главе, училась на опыте — удачном и неудачном — своих предшественников. Чтобы побольше узнать о концепции продукта, бизнес-моделях, потребительском поведении, рынках, вопросах функционирования бизнеса в целом, они использовали опыт аналогов — успешных предшественников, стратегию которых стоило копировать в том или ином виде. Кроме того, они учитывали и опыт антиподов — тех, чьи действия (успешные или нет) они определенно не собирались повторять. В обоих случаях, основываясь на опыте других, они искали доказательство того, сможет ли их идея добиться успеха. И в обоих случаях они старались встроить эти данные в современный им рыночный контекст.
Таким образом, что бы вы ни собирались предпринимать, не начинайте с нуля. Существует огромное количество примеров, способных пролить свет на ключевые неизвестные, и риски, с которыми вам предстоит справиться. Эти примеры помогут вам ответить на множество вопросов и определить некоторые допущения (так финансисты обычно называют взгляды, которых мы придерживаемся), не имеющие никаких оснований ни для доказательства, ни для опровержения. В нашей книге эти допущения мы называем внутренними убеждениями, которые невозможно подкрепить информацией от аналогов или антиподов. Определив ключевые внутренние убеждения как можно раньше, вы сможете впоследствии время от времени концентрировать ограниченные временные и финансовые ресурсы там, где это будет особенно важно, и подтверждать или опровергать гипотезы, вырастающие из этих убеждений.
Все это вместе: процесс изучения аналогов и антиподов, определение внутренних убеждений, проверка гипотез — дает вам убедительные доказательства того, стоит ли продолжать реализацию плана А, или же лучше его изменить, превратив в более подходящий план Б. (В главе 2 подробно рассказано, как управлять вашим путешествием от плана А к плану Б в соответствии с проведением этих тестов.) Мы рассмотрим этот процесс на трех примерах.
— Мы проанализируем, как Apple из инновационной, но едва сводящей концы с концами компании по производству аппаратного и программного обеспечения для ПК превратилась в ключевого игрока индустрии потребительской электроники и музыки. На примере Apple видно, что подходящие аналоги и антиподы можно найти как внутри, так и вне своей отрасли.
— Мы совершим путешествие в Индию, чтобы изучить стремительный рост компании Pantaloon, крупнейшей индийской розничной сети, и путь проб и ошибок, который этому предшествовал. Мы увидим, что внутренние убеждения не всегда оправдываются. Неудачный эксперимент может быть не только плохой, но и хорошей новостью (хоть и вызывающей определенные неудобства).
— Наконец, мы перенесемся в Африку, где в тот момент, пока мы пишем эту книгу, разворачивается своя история. Африканская академия лидерства (ААЛ) стремится создать новый тип образовательного опыта, который поможет сформировать новое поколение африканских лидеров. Основатели ААЛ тщательно изучили опыт аналогов и антиподов и полученную информацию применили при создании своего плана. Мы увидим, как ААЛ идет вперед семимильными шагами, найдя оригинальный способ проверки своих ключевых внутренних убеждений оперативно и экономично.
Каждая из историй предлагает уникальные уроки перехода к плану Б. В то же время у них есть несколько общих тем. Во-первых, аналоги и антиподы могут играть самые разные роли, помогая вам перейти от плана А к плану Б, и все из них невероятно полезные. Во-вторых, аналоги и антиподы способны помочь вам продвинуться очень далеко. Настоящие новаторы не будут слепо копировать опыт компаний-аналогов, они смешают, сопоставят, перевернут его вверх головой или применят к нему свой уникальный подход. Именно новый подход к старым моделям часто ставит мир на уши. В-третьих, по нашему мнению, процесс перехода от плана А к плану Б является систематическим — ему можно с легкостью научиться и применять его в любом бизнесе, старом или новом.
Ну что ж, начнем учиться.
История первая. Apple идет дальше производства персональных компьютеров
Если спросить у человека, появившегося на свет после 1990 года, чем известна компания Apple, скорее всего, он ответит: «iPod». Учитывая факт, что половина выручки Apple 2006 года пришлась на продажи iPod и других связанных с музыкой товаров, этот ответ будет не таким уж неверным.2 Но рожденные до 1990 года помнят, что когда-то Apple была компьютерной компанией. Apple создала первый в мире компьютер с клавиатурой. Apple разработала элегантные компьютеры с инновационным дизайном и интуитивным интерфейсом. Постоянно предлагая миру новый и лучший компьютерный опыт, Apple вырастила поколение своих активных сторонников, которые жили и молились на продукты Apple, которые были готовы встать в очередь, лишь бы одним глазком взглянуть на новое творение Apple.