В 2000 году Apple находилась в поиске своего очередного прорывного продукта. В течение нескольких лет компания отчаянно боролась на высококонкурентном рынке персональных компьютеров, и ей необходимо было во что бы то ни стало укрепить свои позиции — найти что-то не менее революционное, чем Apple II для компьютерного мира 1977 года. Итак, вместо того чтобы искать средства к существованию, легендарный лидер Apple Стив Джобс решил, что настало время сделать ставку на новое музыкальное явление. Музыка и потребительская электроника не были отраслями, в которых Apple могла похвастаться каким-либо преимуществом. Необходимо было придумать что-то кардинально новое.
В 2000 году музыкальная индустрия переживала эпоху активности и перемен. Napster, новая пиринговая сеть по обмену музыкой, лишала звукозаписывающие компании какой-либо прибыли. В рамках того, что можно назвать лишь массовой воровской операцией, пользователи Napster — незаконно, как позже признал суд, — скачивали пиратским образом миллионы песен на свои компьютеры. Неудивительно, что звукозаписывающие бренды с каждым днем все враждебнее относились к цифровой музыке и в итоге решили подать на Napster в суд за нарушение авторских прав.
К концу 2000 года потребности в цифровой музыке еще явно не были удовлетворены. Обнаружилось, что каждый молодой человек в возрасте до двадцати пяти загружал из сети мелодии. Процветало пиратство. Казалось, не было иного способа заставить людей покупать, а не воровать музыку, кроме как обращаться в суд. К тому же, по мнению Джобса, на рынке не существовало продуктов с хорошим дизайном для проигрывания цифровой музыки. Это был идеальный момент для того, чтобы ворваться на рынок с новым продуктом. Что Apple и сделала.
Аналоги и антиподы Apple
Решение начать атаку на абсолютно новую для сложившегося бизнеса индустрию требует не только мужества — необходимо соображать, что работает, а что нет. К счастью для Apple, путь освещали несколько аналогов, и одним из главных был Walkman от Sony. Этот революционный продукт, появившийся в 1979 году, был первым по-настоящему портативным персональным музыкальным плеером. Генеральный директор
Sony Акио Морита как-то сказал: «Хотя изначально мне казалось, что прослушивание музыки одним человеком в отдельности будет расценено как невоспитанность, покупатели стали воспринимать свои маленькие портативные стереоустройства как нечто очень личное. Мы обнаружили, что каждому хотелось иметь свой плеер».3
Неудивительно, что спустя двадцать пять лет после выхода на рынок Sony продала более 330 миллионов WalkmanoB.4 Плеер доказал, что людям в любой стране нравится слушать музыку самим по себе и они готовы за это платить. Более того, он доказал, что такое персональное прослушивание музыки в пути является социально допустимой деятельностью.
Далее. Примерно 26 миллионов пользователей Napster по всему миру, сидя перед компьютерами в джинсах и футболках и обмениваясь музыкальными файлами, продемонстрировали, что отдельные песни настолько же, если не более, интересны для потребителей музыки, как и целые альбомы.5 Napster доказал всему миру, и Apple в том числе, что скачивание музыки из Интернета было более привлекательным, чем поход в местный музыкальный магазин. Он также доказал, что пользователей не пугают трудности, связанные со скачиванием цифровой музыки, если она бесплатна. Согласятся ли они за это платить, это был другой вопрос.
На этот вопрос кое-какие ответы уже дали звукозаписывающие компании. Еще до того, как Napster открыл шлюзы, музыкальная индустрия экспериментировала с продажами цифровой музыки, которую можно было загружать онлайн. Несколько музыкальных брендов запустили сайты, с которых можно было скачивать музыку (за определенную плату, разумеется). Первые такие сайты, MusicNet и Pressplay, действовали по системе подписки, собирая с пользователей ежемесячные взносы за доступ к песням. В случае с MusicNet пользователи могли загружать песни на один компьютер, а по мере истечения срока подписки или из-за просрочки платежа эти песни удалялись. MusicNet не предоставлял пользователям возможности загружать песни на портативные устройства: они либо могли прослушивать свою музыку с компьютера, либо никак. Сайт Pressplay позволял пользователям записывать небольшое количество песен на компакт-диск для прослушивания в пути, но пользователи обоих сервисов не владели по-настоящему музыкой, которую покупали. Плюс каждая из звукозаписывающих компаний предоставляла только те песни, которые сама записывала. В результате ни на одном сайте не было полного собрания музыки, и пользователям приходилось переходить от сайта к сайту в поисках интересующих их исполнителей и композиций. Потребительский интерес к этим сайтам был в лучшем случае прохладным.
Из опыта этих двух платных музыкальных сервисов Джобсу и его команде стало ясно, что пользователи хотят иметь доступ к музыке в одном месте. И если они вообще готовы платить, то именно за владение, а не за аренду и за возможность прослушивать музыку на сво-их портативных устройствах, а не только на компьютерах. Более того, пользователей интересовали отдельные песни, а не альбомы.
Apple могла извлечь уроки из опыта еще одного антипода. В 1998 году компания Diamond Media Systems выпустила на рынок Rio — первый массовый МРЗ-плеер. Но его неуклюжий интерфейс затруднял пользователям поиск и организацию песен. Места хватало лишь для хранения шестидесяти минут музыки, а ее передача с компьютера на Rio была мучительно медленной.
«Эти продукты никуда не годились, — вспоминает Грег Джозви-ак, вице-президент Apple по маркетингу.6 — Невыгодные позиции Rio на рынке убедили Джобса в том, что там нет места слабым или сложным портативным цифровым плеерам. Если Apple хотела выйти на рынок МРЗ-плееров, ей нужно было решить проблему хранения и пользовательского интерфейса, с которыми столкнулся Rio».
Внутренние убеждения Apple
Перед Джобсом и командой Apple стояли провокационные вопросы, которые привели к возникновению их внутренних убеждений. Существовала ли другая работающая бизнес-модель? Джобс был уверен, что существовала. Получит ли покупательский отклик сайт, предлагающий огромный выбор музыки за небольшую плату? То, что любители музыки станут платить за мелодии, было настоящим внутренним убеждением. А что если Apple предложит рынку одновременно и устройство, и программу (МРЗ-плеер и мелодии для проигрывания), да так, что заставит плясать под свою дудку звукозаписывающие компании? Вступят ли они в игру? Джобс был уверен, что вступят.
Первый шаг компания Apple сделала в начале 2001 года. Медиаплеер iTunes Jukebox, выпущенный на рынок в январе 2001 года, позволял пользователям Apple хранить, контролировать и сортировать (иначе это называется «создавать плейлисты») на своих компьютерах Macintosh музыку, полученную из любых источников. Незадолго до этого Джобс также решил, что для Apple пришло время создать свое собственное портативное музыкальное устройство, чтобы пользователи могли носить организованные плейлисты с собой. Он дал своей команде разработчиков восемь месяцев на то, чтобы те придумали и выпустили новое устройство.
Это устройство — для его названия специально придумали слово iPod — появилось на рынке в октябре 2001 года, как раз перед осенними праздниками. С самого первого дня плеер стал бестселлером, принеся Apple 143 миллиона долларов в течение первого года на рынке.7 Apple официально вошла на рынок потребительской электроники. Но для полноты картины Джобсу еще не хватало способа продавать музыку. Если назвать Gillette аналогом, то можно сказать, что Apple уже начала продавать бритвы (iPod), а Джобсу были нужны и бритвенные лезвия (музыка).
Примерно в это же время, согласно предписанию суда, прекратил свое существование сайт Napster. Опыт Napster показал, что музыкальный интернет-магазин с большим выбором бесплатной музыки может быть успешным. Джобс знал, что Американская ассоциация звукозаписывающих компаний (RIAA) готова была уничтожить каждого, кто рискнул бы нарушить авторские права. То есть сайт с пиратской музыкой, подобный сервису Napster, не сработал бы. Однако покупателям нужен был легкий — и законный — способ получать цифровую музыку. Решение Apple было гениальным.
Джобс лично позвонил каждому артисту, в том числе вокалисту и барабанщику Eagles Дону Хенли, чтобы убедить их предоставить свою музыку для размещения на сайте.8 Apple стала первой компанией, которая провела переговоры и подписала контракты с пятью звукозаписывающими компаниями, что позволило ей продать сотни тысяч песен артистов, представленных пятью основными брендами. На этом революция не закончилась. Apple удалось сделать так, что каждая песня продавалась (а не сдавалась в аренду) за 99 центов. Как только покупатель раскошеливался, он мог хранить свои песни в течение неограниченного периода времени, передавать их на любое количество компьютеров Macintosh, записывать их на бесчисленное множество компакт-дисков и сколько угодно перекидывать их на портативные музыкальные проигрыватели.
Онлайн-магазин iTunes Store появился на свет в апреле 2003 года. В первый же день было оплачено миллион скачиваний. К концу июля эта цифра достигла 7,5 миллиона треков.9
Журнал Time назвал iTunes самым крутым изобретением 2003 года. Предложение от iTunes было простым. Не требовалось никакой подписки, не было разницы в ценах, любой трек стоил 99 центов. Это было просто и понятно, пользователь с легкостью мог приобрести, загрузить, организовать музыку — и завладеть ею. Музыкант Seal описал магазин iTunes следующими словами: «Пиратство невозможно уничтожить, поэтому необходимо работать с технологией, попасть в ее ритм. Это как раз то, что сделала Apple».10
Лучше всего было то, что звукозаписывающие компании были счастливы. Один из их руководителей сказал: «До Apple покупать цифровую музыку было не круто. Но нужно было просто добраться до ключевой группы потребителей — тех, кто покупает крутые кеды и носит правильную одежду, — и показать, что законное скачивание музыки может быть более крутым, чем ее воровство».11
Переворачивая модель «бритва и лезвия» с ног на голову Конечно же, никто не собирался заполнять свой iPod тысячами песен по 99 центов каждая. Вполне можно было ожидать, что к 2007 году лишь три процента музыки на устройствах iPod будет загружено или скопировано из музыкального магазина iTunes12 — остальное загружалось из других источников, поэтому было лишено защиты и могло проигрываться на чем угодно. Но для Apple это было уже не важно. Магазин iTunes стал важным пользовательским опытом, и, поскольку критическая масса покупателей хотя бы однажды воспользовалась музыкальным предложением сайта iTunes, Apple могла не беспокоиться за свои отношения с RIAA. С финансовой точки зрения для Apple не имело значения, что пользователи покупают лишь небольшой процент музыки в iTunes, поскольку цена в 99 центов едва ли покрывала расходы компании и лицензионные гонорары звукозаписывающих брендов. Apple очень ловко перевернула традиционную модель «бритва и лезвия» с ног на голову: компания могла зарабатывать на продаже бритвенных станков — растущего ассортимента устройств iPod, — даже если покупатели воровали большую часть лезвий.
Уроки от Apple
Стив Джобс развернул свой хорошо организованный бизнес в принципиально новом направлении — с новыми прибыльными горизонтами, — основываясь на внутреннем убеждении, что люди будут платить за модное портативное музыкальное устройство и купят хотя бы некоторую часть из того, что они раньше просто воровали. Опыт аналогов и антиподов предполагал — как оказалось, верно, — что его тезисы окажутся правильными. Джобс охарактеризовал стратегию своей компании совершенно беззастенчиво: «Пикассо говорил, что хорошие художники копируют, великие — крадут. Мы всегда бесстыдно воровали великие идеи».13
Каков результат путешествия Apple к своему цифровому музыкальному плану Б? Сама компания превратилась из инновационного, но едва
сводящего концы с концами производителя ПК в то, что все больше походит на локомотив всей индустрии потребительской электроники. Изначально в этой сфере у компании имелась лишь одна продуктовая линейка, iPod, который Джобс назвал «Walkman’oM двадцать первого века», а позже к ней присоединился уже iPhone.14 В 2006 году на музыкальном бизнесе компания заработала 9,6 миллиарда долларов (iPod, iTunes и другие музыкальные аксессуары).15 К 2008 году, через шесть лет с момента запуска музыкального интернет-магазина, компания продала 6 миллиардов песен 75 миллионам пользователей.16 Как это им удалось? Джобс и его команда создали устройство, способное проигрывать и хранить огромные объемы цифровой музыки. Они нашли способ легализовать скачивание музыки, что было достаточно для сохранения отношений с RIAA. И все это они оформили так, как умеет только Apple, — с помощью современного, классного, оригинального и практичного дизайна. Одним словом, они сделали большую ставку на свои внутренние убеждения, хотя уверенность Джобса в том, что план сработает, подтверждалась и опытом компаний — аналогов и антиподов.
Теперь рассмотрим путь другой компании, работающей в другой отрасли и в другой части мира. В Индии, стране стремительного экономического роста, мы встретимся с продавцом брюк, который использовал опыт Macy’s, Marks & Spencer, Walmart и других для точной настройки своего бизнеса, ставшего одной из крупнейших розничных сетей страны.
История вторая. Не только панталоны в Pantaloon
На противоположном конце света, во второй по населенности стране мира, другой выдающийся предпринимательский ум уже начал создавать свою марку. Кишор Бияни, сын мумбайского торговца тканями, вырос в то время, когда население Индии с 600 миллионов человек в 1975 году увеличилось практически вдвое к рубежу двадцать первого века.17 Он видел, как многое в Индии меняется, и меняется очень быстро. Население страны не только увеличивалось, но существенно менялось демографически.18 Неожиданно появилось множество молодых, образованных, работоспособных людей, и с каждым днем их становилось все больше. Поиск хорошо оплачиваемой работы предполагал переезд в большие города. С доходами, которые жителям индустриальных стран показались бы низкими, семьи этих людей могли себе позволить такие потребительские товары, как готовая одежда, и такие товары длительного пользования, как кондиционеры и стиральные машины, и даже прислугу.
Бияни основал компанию Pantaloon в 1987 году (ее первым названием было Manz Wear Pvt Ltd.). Сначала компания занималась производством мужской одежды, брюки ее изготовления продавались в основном в небольших семейных лавках и магазинчиках шаговой доступности.19
В 1997-м, глядя на растущие объемы и потенциал индийского потребительского рынка, а также на недостаток деловой находчивости у многих продавцов, которые были его клиентами, Бияни решил превратить Pantaloon в торговую компанию. Он считал, что сфера производства не предлагала ему достаточных возможностей, не обеспечивала его «достаточно большим холстом».20 В то же время розничная торговля должна была предоставить неограниченные возможности. Но что оптовик, продающий брюки, мог знать о розничной торговле?
Аналоги в розничной торговле: Pantaloon учится у Walmart
Бияни начал с чтения книг о розничной торговле и ее лидерах, искал примеры компаний-аналогов, чей опыт можно было бы применить в Индии: «Я прочитал все книги о Sam Walton, Macy’s, Marks 8c Spencer. Гуру управленческой науки, например Том Питерс, написавший книгу Re-imagine! Business Excellence in a Disruptive Age, поразили меня». Однако тут же Бияни добавляет, что не стал лично посещать эти магазины. 3
Он объясняет это так: «Зайдя в Walmart или Macy’s, ты можешь решить, что нашел лучшую из возможных моделей, и перестать учиться».21
Вместо этого Бияни соединил свои знания о зарубежной розничной торговле с практическим пониманием индийских предпочтений и потребительского поведения.
«Когда покупатель представляет Walmart, — рассказывает Бияни, — первое, что приходит ему на ум, — огромный выбор товаров со скидками, охватывающий сотни категорий — от спортивного инвентаря до продовольственных товаров и средств по уходу за волосами. Когда о Walmart думает коллега, представитель другой розничной сети, он вспоминает о маниакальной сосредоточенности компании на ее отношениях с поставщиками и мерчандайзинге».22
Walmart традиционно закупает огромную часть своего ассортимента непосредственно у производителей. Поступая таким образом, компания избегает затрат, связанных со сделками с оптовиками, может влиять на отношения с производителями и более тщательно их выстраивать. Убрав из цепочки затраты на посредника, сеть Walmart смогла передать сэкономленное покупателю. Кроме того, компания всегда славилась своим искусством сбыта, уделяя особое внимание выбору продуктов и ценообразованию. Она превратила категорийный менеджмент в систему, используя анализ ожиданий и возможностей покупателей, исследования потребительского поведения и планы раскладки продукции для определения того, что должно стоять на магазинных полках. И в результате клиенты Walmart всегда находят нужные им товары по подходящим ценам.
Для Бияни Walmart стал идеальным аналогом и в том, что касается отношений с поставщиками, и в том, что касается организации сбыта. Во многом оба его гипермаркета Big Bazaar и гастрономы Food Bazaar были организованы так же, как Walmart. По примеру Walmart Бияни установил прямые отношения с производителями в обход оптовиков, что было нетипично для Индии. Более 50 процентов товаров гипермаркетов Big Bazaar закупалось напрямую у производителей.23 Как и у Walmart, отсутствие посредников позволило Бияни увеличить выгоды покупателей. Размер скидок в Big Bazaar составлял от 5 до 60 процентов. Наконец, так же как Walmart, Бияни особое внимание уделил сбыту. Концепцию категорийного менеджмента он реализовал и в магазинах Big Bazaar, и в Food Bazaar, и в растущей сети магазинов одежды Pantaloon. Он так рассказывает об этом: «У нас более 150 категорий продуктов, и за каждой закреплен менеджер, ответственный за ее рост и прибыльность».24
По словам Дамодара Молла, главы продовольственной линии Pantaloon, «предпринимая эти действия, ответственный за категорию вместе с продавцом участвует в маркетинговых и стимулирующих сбыт мероприятиях для конкретной категории».25
Pantaloon заимствует идеи у Marks & Spencer и Zara На этом в изучении компаний-аналогов Бияни не остановился. Marks & Spencer, британская сеть продуктовых магазинов и супермаркетов смешанного ассортимента, продавала товары собственной марки — изготовленные специально для этой сети — практически со времени своего основания в 1893 году.26 Собственные бренды обеспечивали компанию более высокой маржей, чем остальные. Чтобы использовать выгоду высокоприбыльных товаров, Бияни последовал их примеру, выставив в магазинах Big Bazaar и Food Bazaar продукты собственных брендов. Магазины одежды Pantaloon продавали как товары внешних брендов, так и вертикально интегрированных собственных торговых марок для всей семьи, включая повседневную, этническую, деловую, спортивную и зимнюю одежду. Товары собственных торговых марок по большей части были дешевле нарядов известных брендов, однако приносили большую прибыль.
«Те, кому не по карману вещи дорогих марок, выберут наши бренды, цена на которые не столь высока», — объясняет Бияни.27
Испанская сеть магазинов одежды Zara стала для Бияни еще одним аналогом — в том, что касается управления запасами. Урок от Zara (мы подробнее его рассмотрим в главе 8) заключался в следующем: клиенты непостоянны, а модные предпочтения меняются вместе с ветром. В Zara никогда не было залежей невостребованных товаров, для этого компания использует изобретательный дизайн продукта и производственный процесс, называемый «быстрая мода». Большинству западных продавцов требуется полгода на то, чтобы разработать линию одежды, произвести ее в странах с низкими зарплатами и вывести на рынок. Модные вещи от Zara попадают с чертежной доски на прилавок всего за пятнадцать дней.
Выгоды от этого ощутимы. Чем быстрее новый продукт попадет в магазин, тем больше шансов на то, что потребительские предпочтения будут теми же, что и во время его разработки. Это минимизирует риск выпуска на рынок заведомо устаревшего товара, на который продавец вынужден был бы снижать цену. Плюс при такой системе меньше денежных средств привязывается к наличным запасам, высвобождая финансы для других целей, например для открытия новых магазинов.
«Наша цель — отвечать на запросы рынка, а не пытаться предугадать их на месяцы вперед, — говорит Бияни. — В этом и заключается разница между победителями и проигравшими, поскольку появляется возможность уменьшить потребность в оборотных средствах и увеличить доходность капитала».28
Внутренние убеждения Pantaloon: правильная организация покупательского опыта
Однако Бияни понимал, что весь этот западный опыт по большей части можно будет применить лишь в самом конце организации торгового процесса. Как должны быть устроены его магазины, как следует подать товар — это были совсем иные вопросы.
Он представлял Walmart с его упорядоченными магазинами, длинными, ровными рядами и продуктами, расставленными по определенной системе. Супермаркеты Walmart часто строились в оживленных пригородных районах с большими пространствами для парковки. Расположение и планирование магазинов были призваны сделать поход по магазинам для американцев, v которых вечно не хватает времени.
максимально приятным. Но для целевого рынка Бияни время и удобство вовсе не были ключевыми факторами. Оставалась ли типичная раскладка в магазинах Walmart, идеальная и упорядоченная, по-прежнему аналогом для него, или же она превращалась в антипод и не имела шансов быть принятой индийскими покупателями, привыкшими ежедневно часами торговаться на рынке?
Внутреннее убеждение Бияни — в том, что упорядоченная раскладка товара понравится его покупателям в Индии, — рассыпалось, как только он открыл свои первые супермаркеты Big Bazaar. Увы, он обнаружил, что «покупатели никогда не останавливались: они продолжали ходить и ходить».29 А Бияни нужно было, чтобы они остановились и выбрали товары для покупки!