В поисках вдохновения Бияни обратил свой взор на традиционные индийские рынки. Разбросанные по всей Индии, эти рынки являются местом, где можно купить что угодно, и их едва ли можно назвать чем-то тщательно организованным или сложно устроенным. Это скученные кварталы, где один продавец буквально сидит на шее у другого. Покупателям приходится копаться одновременно и в грязных, и в чистых вещах, чтобы найти нужный им товар. И, конечно же, никаких фиксированных цен просто не существует. Торги и споры — вот способ функционирования индийского базара, и именно такой покупательский опыт был наиболее привычным для индийских потребителей.
Итак, организованный Бияни покупательский опыт внешне был абсолютно хаотичным, подражающим индийским базарам, при этом бизнес-процессы, невидимые покупателю, оставались такими же эффективными. Позволив своим клиентам выбирать те овощи, которые они хотят, Бияни, по его словам, дарил им «ощущение победы». Чтобы поддерживать уровень шума на необходимом уровне, работники магазина объявляли цены в мегафоны.
«Крик, неопрятность, хаос — это часть дизайна», — объясняет Бияни.30
Бияни понимал, что западные компании-аналоги могли лишь отчасти помочь ему с идеями. Walmart, Marks & Spencer и Zara научили его эффективно управлять магазинами, получая от этого прибыль. Однако ни одна из этих сетей не работала на таком новом и все еще крайне неоднородном рынке, охватывающем более двухсот этнических групп и четыре основных языка, не считая еще десятка менее распространенных наречий. У Бияни была возможность использовать их уроки на практике. В определенный момент Бияни должен был ответить на ряд ключевых вопросов, и выбор между порядком и хаосом был лишь первым из них.
Ему пришлось экспериментировать с местоположением магазинов, раскладкой товара и планированием торговых залов. Он занимался этим систематически, быстро проходя заново все этапы и постоянно улучшая свои результаты. Не все работало с самого начала, однако внутренние основы бизнеса были прочными благодаря урокам, усвоенным от западных компаний-аналогов. Помогло и отношение Бияни к бизнесу: если что-то нельзя было приспособить к его условиям, значит этого просто не существовало.
Работает ли в Pantaloon план Б?
К 2008 году, спустя одиннадцать лет после основания торговой фирмы Бияни, компания Pantaloon стала самой крупной розничной сетью Индии, насчитывающей около ста магазинов: сюда входят магазины одежды Pantaloon, супермаркеты Food Bazaar и Big Bazaar и другие. Национальная федерация операторов розничной торговли США назвала Pantaloon «международным ритейлером — 2007».31 Самые же потрясающие новости заключаются в следующем. Даже при доходе в 350 миллиардов долларов организованные ритейлеры составляют лишь три процента от всей розничной торговли Индии. Есть еще огромные возможности для роста!32
Уроки от Pantaloon
Если не все ваши внутренние убеждения оказываются истинными, ничего страшного. Например, экспериментаторский склад ума Бияни приносил компании Pantaloon немалые дивиденды по мере того, как он проверял гипотезу за гипотезой относительно тех моментов, о которых не смогли ему убедительно рассказать компании-аналоги. Как часто случается, когда мы имеем дело с развивающейся экономикой, многие аналоги и антиподы в этой истории оказались американскими или европейскими компаниями. Бияни мудро рассудил, что если одни известные практики оказались очень эффективными для его развивающегося рынка, то другие могут и не подойти. В тех случаях, когда подходящую модель обнаружить не удавалось или опыт компаний-аналогов не мог быть применим, ему приходилось полагаться на свои внутренние убеждения и пробовать что-то совершенно новое. Кто знает, быть может, не привнеси Бияни шума и хаоса в свои магазины, его клиенты так и продолжали бы просто ходить вдоль полок, ничего не покупая?
В нашей следующей истории вы познакомитесь с двумя деятельными предпринимателями, которые собрали воедино аналоги, антиподы и внутренние убеждения, чтобы реализовать свою мечту: обеспечить для лучших молодых африканских студентов обучение на мировом уровне. Как мы увидим, рассматриваемый метод одинаково подходит как коммерческим фирмам, так и некоммерческим организациям.
История третья. Африканская академия лидерства формирует будущих лидеров Африки
Стояло лето 2004 года. Фред Суэникер, уроженец Ганы, из семьи, управляющей начальной школой в Ботсване, и Крис Брэдфорд, бывший бренд-менеджер Procter & Gamble, только что получили степень MBA в Стэнфордской школе бизнеса. Живя в Нигерии, Суэникер пришел к пониманию того, что Африка нуждается в эффективных и нравственных лидерах.
«Я был поражен, насколько огромным может быть влияние некоторых людей (таких как Нельсон Мандела” и Десмонд Туту””), и начал обдумывать, как сформировать критическую массу таких лидеров, которые смогли бы преобразовать африканское общество.33
Брэдфорд некоторое время преподавал экономику и физику африканцам в британском пансионе, а в ознакомительной поездке по Южной Африке также на личном опыте убедился в ограниченных возможностях для большинства африканской молодежи.
Отважная парочка решила, что Африке необходима академия лидерства. Однако, прежде чем приступить к ее созданию, им предстояло разобраться с пятью основными убеждениями, которые, по мнению Суэникера и Брэдфорда, лежали в основе многочисленных проблем африканского континента:
— основная причина многих проблем Африки — недостаточное число эффективных лидеров во всех сферах; отдельные лидеры могут активизировать деятельность больших групп людей и запустить массовые позитивные изменения в обществе; в африканских лидеров необходимо вкладываться, когда они еще молоды и полны мечтаний, чтобы дать им необходимую уверенность для донесения своих идей миру; для активизации роста и развития необходимы действия на всей территории Африки;
— Африке во всех сферах необходимы находчивые лидеры, способные справиться с давлением существующих институтов, изменить систему и создавать ценности.
Суэникер и Брэдфорд решили основать инновационное учебное заведение, где соберутся лучшие ученики со всей Африки, и обеспечить всестороннюю подготовку нравственных и находчивых лидеров, готовых 4 5 создавать светлое будущее для континента. Их план А, основанный на аналогах, предполагал строительство пансиона по образцу элитных американских и европейских школ, таких как Академия Филлипса в Эндовере (штат Массачусетс), Итонский колледж и Академия Филлипса в Эксетере, привлекающих самые разные группы лучших студентов и отлично готовящих их для поступления в ведущие университеты.
Эти школы раскрывали способности и воспитывали уверенность в своих успешных выпускниках — так же как и долговременные отношения друг с другом; в этом же заключались и цели ААЛ. Суэникер встречал немало африканцев, тратящих 50 000 долларов в год на то, чтобы отправить своих чад в Европу на подготовительные курсы перед университетом. Это говорило о том, что часть лучших студентов, которых они рассматривали как целевую аудиторию ААЛ, могли себе позволить оплатить серьезное обучение.
Аналоги и антиподы: определение характеристик ААЛ
Рассказывая разным людям по всему миру о своей задумке, Суэникер и Брэдфорд узнали о еще одном аналоге, о котором ни один из них до этого не слышал, — о Профессиональном колледже Раффлз. Раффлз, престижная школа Сингапура, предлагала двухгодичный курс обучения для выпускников старших классов. В среднем 95 процентов окончивших Раффлз поступали в университеты, многие выигрывали стипендии. Wall Street Journal назвал колледж «воротами в Лигу плюща*» Юго-Восточной Азии, что подтверждает безукоризненные академические результаты обучения в нем. Еще более поразительным был тот факт, что многочисленные выпускники Раффлза занимали в стране самые влиятельные 6 посты — например, его выпускниками были два бывших президента. Суэникер и Брэдфорд решили, что Раффлз достиг на Сингапуре многого из того, чего они собирались достичь в Африке. Они приехали в кампус и изучили все, что только могли, о школе и ее программах.
Затем эти двое обратились к изучению колледжей организации Объединенные колледжи мира (United World Colleges). В то время UWC управляла одиннадцатью школами-пансионами по всему миру (в 2008 году их насчитывалось уже двенадцать), предлагающими двухгодичные программы подготовки к университету и возможность получить международный диплом бакалавра. Миссия этой организации — сделать образование силой, способной объединять людей, нации и культуры во имя мира и устойчивого будущего. UWC отбирает студентов по всему миру, основываясь на их личных достижениях — независимо от расы, религии, политики или возможности оплачивать обучение — и ставя своей прямой целью развивать мир и международное взаимопонимание. Важные характеристики образовательного процесса в колледжах UWC — высокие образовательные стандарты, сильный упор на общественную деятельность и широкий спектр культурных и спортивных мероприятий. Раффлз добился успеха в организации образовательного учреждения мирового класса, готовящего выдающихся лидеров для конкретной страны. UWC взяла на себя смелость собрать в одном месте студентов из нескольких стран, провести их через двухгодичный курс обучения и этим добиться существенных сдвигов в международном взаимопонимании.
Суэникер и Брэдфорд обращались и к своему стэнфордскому опыту получения MBA. В течение нескольких недель первого семестра в Стэнфорде Суэникер был одним из семерых студентов, сидевших за завтраком с Карлосом Гоном, генеральным директором Nissan и Renault.
«Я понял, что, если обычный человек может руководить такой успешной международной организацией, смогу это делать и я», — вспоминал он.
Благодаря регулярным встречам с топ-менеджерами на занятиях и во время внеучебных мероприятий понятие лидерства перестало быть для Суэникера чем-то мистическим. «Это наделило меня дерзостью мыслить масштабно», — говорит он.
Если он вместе с Брэдфордом собирался сформировать новое поколение африканских лидеров, то важнейшей возможностью, которую должна была предложить своим студентам ААЛ, были встречи и общение с бизнесменами и чиновниками самого высокого уровня.
Не менее внимательно Суэникер и Брэдфорд отнеслись и к некоторым антиподам. Многие элитные пансионы в Африке, где исторически обучались белые, изменили свои миссии, говоря о подготовке нового поколения африканских лидеров, однако образовательный курс и методика набора не претерпели никаких изменений в соответствии с заявленными целями. По мнению Суэникера, эти школы обеспечивали достаточно хороший уровень образования, но не особенно преуспели в воспитании лидерских качеств у своих студентов.
Наконец, в Африке существовало несколько краткосрочных обучающих программ по развитию лидерства, в основном рассчитанных на уже состоявшихся лидеров, которые вовлекади их в общественную работу. Обеспечивая неплохие возможности для завязывания новых отношений и принося положительные результаты для общества в целом, они совершенно не увеличивали число лидеров в Африке и лишь незначительно влияли на развитие новаторских лидерских способностей.
Внутренние убеждения ААЛ
Суэникер и Брэдфорд считали, что основать школу вполне реально. Однако у них было пять вопросов, на которые аналоги и антиподы если и проливали некоторый свет, то не давали четких ответов:
— смогут ли они организовать эффективный набор студентов из всех многочисленных африканских стран?
— смогут ли они продемонстрировать достаточную надежность, чтобы привлечь лучшие академические и административные кадры со всей Африки?
— смогут ли они собрать достаточно благотворительных средств для открытия школы?
— смогут ли они привлечь лидеров высшего звена из сферы бизнеса и государственного управления для преподавания и наставничества в школе?
— смогут ли они сформировать самоподдерживающую финансовую модель для текущей работы школы — другими словами, есть ли у них работающая бизнес-модель?
Интуитивно, как часто бывает с активными, деятельными предпринимателями, они чувствовали, что ответ на все пять вопросов будет «да». Однако одновременно они понимали, что для этого у них практически нет оснований. Это было не что иное, как ничем не подкрепленные внутренние убеждения.
Образ будущей школы у Суэникера и Брэдфорда наконец-то сформировался. Однако, прежде чем открыть ее, им нужно было найти подходящий способ изучить свои наиболее значимые внутренние убеждения с помощью тестирования гипотез. Им пришла в голову идея организовать месячную летнюю школу для молодежи в Кейптауне на юге Африки в качестве уменьшенного прототипа ААЛ. Они пригласили на работу своего однокашника по Стэнфорду Ронали Бейани, бывшего руководителя летней программы по подготовке несовершеннолетних старшеклассников к поступлению в Университет Калифорнии.
Летняя академия начала свою работу в 2005 году в Кейптауне. В программе, предполагавшей углубленное изучение африканистики, были задействованы двенадцать преподавателей со всего мира и семьдесят студентов из тринадцати африканских стран.
«Эффект от программы был колоссальный, — рассказывает Брэдфорд. — Студенты обрели уверенность и почувствовали в себе силы положительно влиять на мир, стали иначе относиться к своему сообществу и континенту».
С помощью Летней академии Суэникер и Брэдфорд смогли заработать доверие и опыт, а также подтвердить некоторые из ключевых внутренних убеждений. Что они обнаружили? Три новости были просто прекрасными:
— они не столкнулись с трудностями при наборе студентов из разных стран;
— они смогли привлечь превосходных преподавателей для участия в программе;
— появилась возможность строить финансовую модель, основываясь как на благотворительных пожертвованиях, так и на плате за обучение.
Более того, они были чрезвычайно рады обнаружить, что студенты из разных стран и разных социально-экономических слоев очень быстро завязывают друг с другом хорошие отношения. Что еще более важно, большое влияние на студентов оказало практическое обучение лидерству.
Непростые решения для ААЛ
Пришло время окончательно оформить планы для реальной ААЛ. Будет ли это план А, уже реализуемый в африканском образовании, который предполагает основание школы-пансиона, подобной элитным европейским и американским школам, — то, о чем Суэникер и Брэдфорд думали изначально? Или же это будет план Б, больше похожий на Профессиональный колледж Раффлз? Судя по всему, план Б больше подходил для тех целей, которых они собрались достичь в Африке.
Принятое ранее решение об основании школы в Кейптауне было также отклонено. Опыт Летней академии показал, что ключевых для ААЛ лидеров из сферы бизнеса и государственного управления было нелегко вовлечь в программу, поскольку для этого требовались специальные переезды.
«Йоханнесбург — это деловой и административный центр, где работает множество африканцев со всего континента — потенциальных наставников и образцов для подражания, следовательно, это более удобное место для школы. Нам нелегко было отказаться от живописного уголка страны в пользу менее безмятежного, но более практичного места расположения», — поясняет Брэдфорд.
Итак, готовы ли они были двинуться вперед? Летний эксперимент подтвердил некоторые ключевые внутренние убеждения: похоже, лучшие студенты и преподаватели готовы участвовать в проекте. Кроме этого, они укрепились в своем решении по поводу формата программы и места расположения школы. Они чувствовали себя уверенными благодаря опыту Летней академии, результаты которого уже можно было демонстрировать инвесторам. Они были готовы идти дальше, обустроив первый кампус и наняв декана.