И они пошли дальше. К осени 2008 года многое было уже готово. Был арендован великолепный кампус в Йоханнесбурге. На первый курс подали заявки более 1400 студентов из 34 стран, в том числе обладатели лучших результатов государственных экзаменов из Руанды, Сенегала и Камеруна. В сентябре 2008 года ААЛ приняла 97 студентов из 29 стран.34 Должность декана занял Кристофер Каемба из Кении, известный своим умением раскрывать способности и развивать студентов из самых разных социально-культурных слоев. Началось формирование нового поколения африканских лидеров!
Уроки от Африканской академии лидерства
Мы увидели, как усвоение уроков от разных организаций-аналогов способно помочь в формировании собственной уникальной бизнес-модели. Для ААЛ хорошими примерами того, чего можно достичь, стали сингапурский Профессиональный колледж Раффлз, сумевший привлечь лучших специалистов из сферы бизнеса и государственного управления, и организация Объединенные колледжи мира, где обучаются студенты из самых разных стран. Ваши мечты чрезвычайно важны, но слепое копирование опыта аналогов — это вовсе не то, что мы рекомендуем. Вместо этого выбирайте кое-что отсюда и немного оттуда до тех пор, пока не получите рецепт, который поможет вам исполнить желания ваших клиентов и обеспечить функционирование бизнес-модели. Если совсем серьезно, этот рецепт должен прямо отвечать потребностям рынка и условиям отрасли, в которой вы работаете.
На примере ААЛ мы также увидели, что иногда для проверки основных внутренних убеждений можно найти весьма оригинальные средства — реальные, соответствующие рынку, — которые обойдутся значительно дешевле, чем упрямая реализация вашего амбициозного плана А. Эти проверки, если все проходит гладко, не только вселяют в вас уверенность в правильности выбранного пути, но и приводят реальные доказательства для спонсоров и других заинтересованных лиц — в случае ААЛ это были лучшие студенты и преподаватели, — что вы на пути к тому, в чем стоит поучаствовать.
1
«Великолепная семерка» — классический американский вестерн 1960 года.
Режиссер Джон Стерджес. Прим. пер.
2
«Семь самураев» — японский художественный фильм 1954 года, философская драма режиссера Акиры Куросавы. Прим. пер.
3
Издана на русском языке: Питерс Т. Представьте себе! Превосходство в бизнесе в эпоху разрушений. — М.: BestBusinessBooks, 2006. Прим. пер.
4
Нельсон Мандела — первый чернокожий президент ЮАР, один из самых известных активистов в борьбе за права человека в период существования апартеида, лауреат Нобелевской премии мира 1993 года. Прим. пер.
5
Десмонд Туту — англиканский архиепископ Кейптаунский (первый чернокожий епископ ЮАР), активный борец с апартеидом. Лауреат Нобелевской премии мира 1984 года. Прим. пер.
6
Лига плюща — объединение восьми старейших привилегированных учебных заведений на северо-востоке США: Корнелльский университет в Итаке, Брауновский университет в Провиденсе, Колумбийский университет в Нью-Йорке, Дартмутский колледж в Ганновере, Гарвардский университет в Кембридже, Принстонский университет в Принстоне, Пенсильванский университет в Филадельфии, Йельский университет в Нью-Хейвене. Название связано с тем, что, по английской традиции, стены университетов — членов Лиги увиты плющом. Прим. пер.
Уроки, которые стоит усвоить об аналогах, антиподах и внутренних убеждениях
Мы надеемся, что по крайней мере некоторые из следующих идей заденут вас за живое.
— Аналоги, антиподы и внутренние убеждения играют разные роли в развитии вашего нового бизнеса или изменении существующего.
— Смешивание и сопоставление, а не простое копирование — вот лучший путь к цели.
— Да, это процесс, к тому же регулярно повторяющийся!
Рассмотрим каждую из этих идей чуть подробнее, чтобы убедиться, что мы их правильно поняли.
Роли аналогов, антиподов и внутренних убеждений различны
Аналоги, антиподы и тестирование гипотез для подтверждения или опровержения ваших ключевых внутренних убеждений могут предоставить вам информацию для принятия любых решений, в том числе и касающихся операционного и маркетингового планов, — и вам не нужно будет разбивать свою копилку. И эта информация будет охватывать более широкий круг вопросов, чем просто «купит ли покупатель мой товар?».
Есть у них и другая роль, возможно, даже более важная, поскольку пройтись, прежде чем побежать, — очень неплохая идея. Проверка ваших внутренних убеждений как можно раньше и чаще оберегает вашу компанию от рисков. Таким образом, описанные действия требуют концентрации управленческого внимания до тех пор, пока поставленные вопросы и непроверенные убеждения не будут убедительно решены — доказаны или опровергнуты.
Смешивание и сопоставление, а не простое копирование Смешивание и сопоставление крупиц информации от одного аналога тут, от одного антипода там создает творческий плавильный котел, в котором варятся новые стратегии и бизнес-модели, благодаря которым ваша компания сможет выделиться в своей отрасли. Каждая из компаний, описанных в этой главе, извлекла уроки из опыта тех, кто пришел на рынок до них, и использовала эти уроки, применяя новый и творческий подход. Вы должны быть нацелены на новые трактовки старых моделей, как Apple, а не на слепое копирование. Так поступает большинство успешных предпринимателей. Если бы Apple последовательно воспроизвела модель «бритва-лезвия», с дешевыми iPod ами и дорогими мелодиями для скачивания, вряд ли она смогла бы добиться сколько-нибудь значимого успеха.
Запуск инновационного бизнеса требует систематической работы
Процесс поиска и тщательного изучения аналогов и антиподов, выявления и исследования внутренних убеждений должен войти в привычку, стать систематическим, и этому можно научиться. Определение сильных и слабых сторон вашей первоначальной стратегии нередко приводит к изменениям в плане А. Такими изменениями могут быть ряд незначительных поправок, как в случае с Pantaloon и Африканской академией лидерства, или же существенные трансформации, как в случае атаки Apple на рынок потребительской электроники и музыкальную индустрию.
Изменения — это хорошие, а не плохие новости, хотя этого можно и не почувствовать в отдельно взятый момент. Усовершенствование вашего плана сделает ваш бизнес успешнее. Слепая приверженность первоначальному плану — путь к катастрофе.
Наконец, нередко именно бреши в аналогах, антиподах, внутренних убеждениях — и их проверке — являются ключевыми факторами, определяющими разницу между провалом, посредственностью и оглушительным успехом. Как мы узнаем из последующих глав, нередко наиболее яркие примеры успеха в истории бизнеса появлялись в результате изобретения новой бизнес-модели: смешивания идей, полученных от аналогов и антиподов, и подтверждения смелых внутренних убеждений.
В некоторых случаях новые рецепты создают план Б не только для компании, но и для всей индустрии — как в истории с Apple. Станет ли стремительная атака Apple на рынок потребительской электроники и музыкальную индустрию примером для последующих игроков? Как это скажется на артистах? И сделает ли iPhone для производителей сотовых телефонов то же, что сделали Nokia и Samsung? Время покажет, но нам кажется, что Стив Джобс только начал свои приключения в сфере музыки и потребительской электроники.
Вопросы и ответы от Джона и Рэнди
Мы подошли к концу этой главы, и осталось лишь несколько вопросов, которые мешают вам отправиться дальше:
— где я смогу почерпнуть информацию об аналогах и антиподах, кроме этой книги?
— как я смогу понять, какие аналоги подходят и могут быть полезными для меня (и какие антиподы не годятся)?
— когда аналог или антипод достаточно хороши и когда мне стоит приступить к его проверке как очередного внутреннего убеждения?
Где вы сможете найти свои аналоги и антиподы?
Как показывает нам история Apple, самые полезные и даже революционные аналоги и антиподы можно найти совсем не в той индустрии, к которой принадлежит ваша компания. Отчасти это объясняется тем, что ваши медлительные или ограниченные конкуренты вряд ли заметят, изучат или проанализируют их опыт. Модель «бритва-лезвия» может быть применена в намного большем количестве отраслей, чем сейчас. Стив Джобс доказал, что ее можно перевернуть с ног на голову и добиться головокружительного успеха. Сможете ли вы этого достичь в своем бизнесе? Поможет ли это вам совершить прорыв к более эффективной бизнес-модели?
Итак, откуда вам следует начать поиски? При огромных количествах данных, ежегодных отчетов, книг и статей, посвященных мировым открытым компаниям, недостатка в примерах аналогов и антиподов, очевидно, не будет. Вы можете начать со штудирования деловых разделов в региональных, государственных и международных газетах и журналах.
Еще лучше будет обратиться к развитым социальным сетям, которые являются наиболее полезными активами самых успешных бизнесменов. Почему? Формирование сети связей поможет вам не только найти подходящие аналоги и антиподы для вашей бизнес-модели, но и обеспечит вам объективный взгляд на то, как эти аналоги и антиподы работают в реальности. Такая информация, распространяемая среди друзей, может дать вам ясность и глубину, которой не хватает статьям и финансовым отчетам. И что, возможно, еще более важно, развитая социальная сеть поможет вам выбраться из эмоционального кризиса, если ваши внутренние убеждения не оправдались, как вы на то надеялись.
Какие аналоги подходят, а какие никуда не годятся?
По большому счету, не существует подходящих или неподходящих аналогов или антиподов до тех пор, пока они не будут проверены рынком. Таким образом, в большинстве случаев голос покупателя — а также денежного потока — является решающим в ответе на вопрос, правильно ли вы их выбрали и следовали ли их советам сообразно ситуации. Мир вокруг суровый и неприветливый, и вы не всегда будете правы. Но ошибаться — по поводу аналогов, антиподов или внутренних убеждений, которые вы будете проверять, — это нормально, как мы уже говорили выше, поскольку вы более осознанно сможете перейти к плану Б. Поэтому не беспокойтесь слишком сильно о том, что подходит, а что не подходит. Продолжайте процесс, и пусть ваши познания становятся глубже.
Когда аналог или антипод достаточно хороши для того, чтобы двигаться дальше?
Если вы все силы тратите на открытие нового дела, будь то рискованный стартап или новое направление в рамках уже действующего бизнеса, вы просто не сможете проверить все с помощью эксперимента. В сутках не хватит часов, а в кассе — денег. Если аналог или антипод кажутся вам вполне похожими на вашу ситуацию, а вы и ваши инвесторы удовлетворены той информацией, которую можно от него получить, и к тому же вы склонны немного рисковать, то можете просто положиться на собственную рассудительность и довериться тому, что вам говорят некоторые из аналогов или антиподов. Это позволит вам освободить внимание для более важных вещей — ваших внутренних убеждений, для проверки которых информация, полученная от аналогов и антиподов, трактуется не так однозначно.
Что дальше?
В основе инновационных процессов лежат внутренние убеждения. Они возникают из глубокого понимания того, что уже происходило раньше (речь об опыте компаний — аналогов и антиподов), и именно на них должны быть направлены ограниченные ресурсы (в том числе временные), что позволит принять окончательный план, а будет это план А или план Б, не важно. Этот процесс является системным и постоянным, и в каждой новой ситуации будут появляться новые вопросы и гипотезы. Но в этом процессе нет ни слепой удачи, ни черной магии. Напротив, движение от плана А к плану Б требует системного экспериментального мышления и использования некоторых инструментов, один из них мы назвали информационной панелью. Формирование информационных панелей и их использование при управлении путешествием к эффективному и жизнеспособному плану Б — тема второй главы.
Глава 2
Управление полетом