цена в 1 доллар
доллара за
раскладка
цена за ста
цене 50 центов,
выглядит более под
стакан
по ценам
кан-1,5 доллара
5 стаканов по цене 1 доллар)
ходящей
Информационная панель Джонни проста, но отражает основные составляющие обобщенной информационной панели (мы надеемся, вы возьмете эту модель за основу):
— ваши внутренние убеждения; гипотезы, которые вы тестируете; показатели, которые вы используете для оценки результатов;
— результаты тестирования гипотез по окончании одного или нескольких периодов; идеи, которые появились у вас на основании полученных результатов и которые вы будете использовать в принятии решений.
Информационная панель — это не просто лишняя бумажная работа. Это инструмент, помогающий вам формулировать давно назревшие вопросы, с которыми сталкивается ваше предприятие, и отвечать на них. Как будет видно из примеров этой главы, информационная панель должна отражать суть вашего бизнеса, управленческой команды и ваших вопросов. Другими словами, для каждой компании нужна будет своя информационная панель. А информационная панель, которую вы построите до того, как запустите свой бизнес, будет значительно отличаться от той, которая у вас получится после двух лет работы!
Зачем вам нужна информационная панель?
В бизнесе мы обожаем все измерять. В эпоху, когда авторитетные компании страдают от информационной перегрузки, хорошей деловой практикой считается тщательно следить за более мелкими системами показателей для удержания всеобщего внимания на функционировании бизнеса. В конце концов, если это будет измерено, это будет сделано, как говорит пословица. Менеджеры хотят знать, как работают их команды продавцов. Генеральный директор предпочитает оценивать все — от текучки кадров до результатов продаж и банковского баланса — на основе оперативных данных.
С каждым днем компаний, крупных и мелких, в которых эти показатели замеряются и вносятся в отчеты ежедневно, еженедельно или ежемесячно, становится все больше; информационная панель, используемая при этом, не так уж отличается от той, что мог бы подготовить Джонни. Точно так же, как на информационной панели вашей машины или самолета Boeing 777, на панелях этих компаний отражаются наиболее важные показатели их путешествия. Хорошая новость в том, что в большинстве традиционных компаний обработка больших объемов данных требует времени, но, по крайней мере, эти данные существуют!
С другой стороны, предприниматели чаще страдают от обратного — от недостатка данных. Большинству новых предприятий недостает опыта или надежной информации для того, чтобы запустить бизнес немедленно. Делать это, руководствуясь лишь смутными догадками, было бы все равно что лететь в плохую погоду без приборов. Кишор Бияни из Pantaloon (см. главу 1) не был уверен, хорошо ли его индийские покупатели отреагируют на магазин, в котором в прямом смысле слова все разложено по полочкам. Проведя небольшой тест, он увидел, что они никогда не останавливались для покупки, проходя мимо аккуратных рядов товаров! Он тут же организовал свои магазины по-иному, имитируя беспорядок и суматоху традиционных индийских рынков, и продажи пошли вверх.
Бизнесмены уровня Бияни с должным вниманием относятся к тому факту, что, окажись их допущения неверными, их бизнесу придет конец. Если вы не обратили внимания на этот небольшой .момент, повторим: начальные допущения — касаются они рискованного стартапа или нового направления в рамках уже существующей организации — обычно оказываются неверными. Тестирование и измерение — вот отличные деловые практики для стартапов. Вы просто не можете себе позволить пренебречь этими приемами.
Цель главы 2: научитесь снова и снова создавать информационную панель
Ключевая мысль этой книги заключается в том, что вам для того, чтобы найти подходящий путь — для потенциальных покупателей, для вас самих, для возможных инвесторов, — необходимо постоянно повторять какие-то шаги. Если в процессе поиска внутренних убеждений и проверки вытекающих из них гипотез у вас все идет гладко, то рано или поздно вы найдете свой путь к плану Б, или В, или Э, который принесет вам успех.
Проделывать это не означает идти наугад — или не использовать какие-либо инструменты. Гибкость и методичное повторение — вот способы обретения предпринимательской нирваны. Информационная панель будет фиксировать результаты тестирования гипотез по мере их появления, однако значение информационной панели заключается вовсе не в простом ведении записей. Ее основная задача — сигнализировать вам о промежуточных коррективах, необходимых для формирования жизнеспособного плана Б. Кроме этого, вы увидите, что есть у нее и еще кое-какие приемы.
В этой главе мы проанализируем две истории. Первая — о некоммерческой организации, где работа с аналогами, антиподами, внутренними убеждениями и информационной панелью ведется точно так же, как и в мире коммерческих компаний. Вторая — один из тех редких случаев, когда план А изначально сработал, хотя использование информационной панели в дальнейшем показало необходимость перехода к плану Б.
— В истории организации GlobalGiving мы увидим, как работа с аналогами, антиподами и внутренними убеждениями ведет прямо к созданию информационной панели, что помогает анализировать полученные фактические данные. В свою очередь, эти данные — о начальных планах или непредвиденных изменениях рынка — ведут к ясному пониманию того, что необходимо внести изменения и перейти к плану Б.
— Первая информационная панель компании Aggregate Knowledges подтвердила, что, как ни удивительно, план А ведет ее по верному пути. Однако основатель компании продолжал применять информационную панель и вскоре смог обнаружить некоторые неожиданные угрозы и возможности для своего бизнеса.
Кроме этого, через обе эти истории проходят три общих мотива. Первый: сосредоточенность основателей на самых крупных ставках в игре в каждый момент времени. Второй: мы увидим, как их информационные панели со временем менялись и как основатели использовали их для развития своего бизнеса. Третий: основной акцент делался на количественных показателях, хотя некоторые гипотезы по своей природе были скорее качественными. В конечном итоге, хотя качественные показатели важны, единственной возможностью понять, работает ли ваша бизнес-модель, является внимание к цифрам.
История первая. GlobalGiving: вдохновленные антиподом
Заканчивался 1998 год. Деннис Уиттл последние двенадцать месяцев жизни посвятил разработке новой технологии. Всемирный банк1, где он работал руководителем высшего звена, сражался с бедностью.1 У Денниса в распоряжении был бюджет в пять миллионов долларов и услуги лучшей консалтинговой компании. Он, его коллега Мэн Курайши и команда профессионалов-разработчиков занимались программой, благодаря которой миллиарды долларов были направлены в Российскую Федерацию для стимулирования экономического развития.
Их действия казались инновационными и успешными. Однако результаты расстраивали и тревожили: Уиттл и Курайши не были уверены в том, что огромные суммы денег, которые они вводили в страну, произвели планируемый эффект или дошли до людей на местах, которым они были больше всего нужны.
Их проблема была не новой: средства, направляемые на крайние нужды определенных людей, не всегда оказываются там, куда направлялись. Слишком часто их можно обнаружить на личных счетах чиновников в швейцарских банках. По мнению Уиттла, требовался радикально новый подход к делу. Он пригласил Курайши присоединиться к нему и помочь кардинально изменить эти процессы.
Курайши собрал сотрудников, отвечающих за разработку стратегии, и личных друзей из других подразделений банка для мозгового штурма, который длился целый день. Они разделили доску на две части. Слева было написано: «Существующие мировые банковские технологии», справа — «Что с другой стороны?». Слева они написали: «иерархическая система займов; 100 миллионов долларов; два года на обработку данных; двести страниц документации» и тому подобное, справа — «гранты частным лицам; 100 тысяч долларов займов или грантов; два дня на обработку данных; две страницы документации».
Результатом этого процесса, основанного на отстройке от антиподов, стала новая программа Всемирного банка «Рынок идей развития», программа, ставшая важным аналогом для организации GlobalGiving.
Открытие Рынка идей развития дало идею Уиттлу и Курайши
В феврале 2000 года семьсот человек столпились вокруг 270 соединенных стендов в обычно пустынном внутреннем дворике Всемирного банка. Каждый намеревался выставить свою идею борьбы с бедностью на первом аукционе Рынка идей развития. Этих финалистов отобрали из 1130 организаций из более 80 стран, подавших заявки. Предложение должно было быть описано не более чем на четырех страницах, а на презентацию отводилось не более пятнадцати минут.
В финале этого двухдневного карнавала идей Джеймс Вульфенсон, президент Всемирного банка, стоял на сцене и награждал сорок четыре команды, выигравшие в общей сложности пять миллионов долларов. Это был невероятный успех. По словам Уиттла, «Рынок идей развития не только выявил исключительно инновационные идеи и проекты, но также дал возможность обеспечить финансирование в течение двух дней — это просто молниеносная скорость по стандартам Всемирного банка. Это стало радикальной и очевидной инновацией».
Когда церемония награждения завершилась, к Уиттлу и Курайши подошла женщина из Южной Африки. Она сказала громко: «Я не выиграла». Уиттл ответил: «Ну мне жаль, но это соревнование, и выигрывает не каждый». Она возразила: «Говорю вам, моя идея на самом деле хорошая. И если Всемирный банк не станет ее финансировать, это вовсе не значит, что не найдется других, кто ее профинансирует».
Слова этой женщины не давали Уиттлу покоя. Несколько месяцев спустя они с Курайши оставили свои успешные карьеры в организации. Они хотели создать настоящий рынок для финансирования проектов развития, где было бы больше победителей, чем проигравших. Их ждал непростой путь.
Союз Уиттла и Курайши: аналоги
Уиттл и Курайши были абсолютно уверены, что в успехе их нового начинания ключевую роль будут играть дисциплина и точность, присущие коммерческим организациям. Им предстояло собирать финансовые средства, а этим ни один раньше не занимался. Тем не менее их воодушевлял успех аналога — ресурса eBay, — у которого было более 20 миллионов пользователей (сумасшедший успех для онлайн-мира). Создатели добились этого, эффективно соединяя покупателей и продавцов всех видов товаров. Был ли интернет-рынок верным союзником для благородного дела Уиттла и Курайши?
Двое раздумывали, существуют ли организации, у которых они могли бы поучиться. Необычайно успешной была модель благотворительности Heifer International2, они использовали традиционные маркетинговые технологии, например прямую почтовую рассылку, и собирали более ста миллионов долларов в год на проекты, стимулирующие самозанятость в развивающихся странах. Но затраты на маркетинг были немалыми, что сокращало объемы финансирования, доходящего до конкретных проектов. Кроме того, не существовало прямой связи между жертвователями и проектами. Heifer был одновременно и аналогом, демонстрируя возможность привлечения большого числа жертвователей, и антиподом, используя затратные методы сбора денег.
GlobalGiving формирует информационную панель и разбирается с ключевыми внутренними убеждениями Уиттлу и Курайши не составило особого труда найти более сотни ярких проектов в развивающихся странах, реализация которых могла бы привести к значительным результатам при небольшом или умеренном вливании финансовых средств. Разумной казалась мысль о том, что, если обеспечить этим проектам известность в крупном сообществе потенциальных жертвователей, деньги потекут туда рекой. Однако их бизнес пока нельзя было назвать проверенным, и, вероятно, было слишком рано основывать фонд для сбора благотворительных пожертвований для их лучших проектов. По этой причине Уиттл и Курайши основали партнерство с некоммерческим фондом Calvert3. Фонд обладал необходимым управленческим аппаратом для принятия пожертвований, вычитаемых из налогооблагаемой суммы жертвующих организаций, — важная инициатива налоговой системы США.
Однако важнейшей проблемой, настоящим внутренним убеждением, которое необходимо было проверить, стал вопрос, смогут ли Уиттл и Курайши использовать Интернет для сбора прямых благотворительных пожертвований на глобальные проекты развития экономически эффективным способом. Этот вопрос распадался еще на три:
1. Станут ли востребованные серьезные проекты высокого качества участвовать в работе через Интернет?
2. Будет ли количество прямых интернет-жертвователей достаточным?
3. Как нам следует финансировать и организовывать рынок для достижения финансовой стабильности? Другими словами, есть ли у нас работающая бизнес-модель?
Хотя анализ деятельности аналогов и антиподов уже дал немало информации, существовал лишь один способ ответить на эти вопрос сы: запустить пилотный сайт и протестировать несколько гипотез.
Через знакомых в калифорнийской Кремниевой Долине Уиттлу и Курайши удалось связаться с командой разработчиков из Индии, которая согласилась сделать для них простейший сайт. В 2002 году их детище, программа Development Space («Пространство развития»), начало работу с двадцатью пятью проектами. Начальная информационная панель, которую использовали Уиттл и Курайши, приведена в таблице 2-2.2
Несмотря на то что их информационная панель не совсем похожа на ту, что могла появиться у Джонни, в ней представлены все те же элементы: внутренние убеждения, гипотезы, показатели, результаты и идеи. В отличие от гипотез Джонни гипотезы Уиттла и Курайши — к примеру, определение ценности поданных бизнес-планов — качественные по своей природе. Информационную панель можно использовать и для генерирования идей по качественным вопросам. Однако, как и в случае Джонни, очевиден акцент на наиболее важных пунктах, которые определяют жизнеспособность бизнеса в целом.