вых условиях.
В рамках этой задачи мы в первую очередь обратим вни-
мание на тех, кто пришел в компанию на стадии «звезды»
с мотивацией быстрого карьерного роста, но, к сожалению,
вырасти не успел. В группу риска попадут и те, для кого ха-
рактерны следующие особенности:
● стремление к постоянной смене задач;
● нежелание действовать в соответствии со стандартами
и процедурами;
● высокий уровень мотивации к карьерному росту;
● ориентация на высокие и быстрые результаты;
● моральное «выгорание» и усталость от рутины;
● общее стремление к достаточно частой смене мест ра-
боты;
● слабая привязка к коллективу;
● установка на высокие бонусы в противовес окладной
части;
● те, для кого важно создавать с нуля (так называемые
стартаперы – от англ. to start up – начинать, запускать).
Итак, мы выделили группу риска. Что же делать дальше?
Есть разные варианты. Начнем с самого позитивного вариан-
та развития событий (если есть такая возможность): мы пе-
реводим этих людей в подразделения компании, которые на-
ходятся на более ранних стадиях развития. Таким образом,
у сотрудников остаются возможности для проявления ини-
циативы и инновационности, а также для быстрого дости-
жения значительных результатов и вертикального карьерно-
го роста. Если такой возможности нет либо она ограниче-
на, то необходимо с сотрудниками из группы риска провести
интервью, которое позволит определить, какова вероятность
их ухода из компании. В случае высокой вероятности сто-
ит договориться с ними об определенных условиях (напри-
мер, найти замену и передать дела) и постепенно создавать
резервную базу данных, куда включить кандидатов, которые
смогут оперативно заполнить освободившиеся места.
Кейс 4. «Злые собаки»
и что с ними делать
Несколько продуктовых направлений крупной телеком-
муникационной компании находятся на стадии «злые соба-
ки». Это означает, что инженеры, ведущие эти направления,
занимаются тем, чего через год уже не будет, и приобре-
тают те навыки, которые потеряют актуальность уже через
несколько месяцев. Можно привести такую метафору: пред-
ставьте, что вы весь год учитесь водить повозку с лошадьми
и при этом знаете, что через год ни лошадей, ни повозок не
будет и ваше умение никому не пригодится. А в это время
ваши коллеги учатся водить автомобили, которые через год
будут везде. Ситуация усугубляется тем, что, как показыва-
ет опыт, для инженеров такого профиля наиболее значимым