Таблица 1
Таблица 2
Конечно, все перечисленные компетенции можно запи-
сать как необходимые для указанных должностей, только в
этом случае мы либо не найдем таких людей, либо они будут
незамотивированы, так как часть их реальных навыков не
будет постоянно использоваться. Интересно, что если мы бу-
дем искать торгового представителя для существующей кли-
ентской сети, требования к нему будут уже несколько ины-
ми: навык быстрого установления контакта с незнакомыми
людьми перейдет в категорию безразличных.
Правило второе: в профиле должны быть четко расстав-
лены приоритеты. Как именно это делается, в значительной
степени зависит от корпоративной культуры, особенностей
выполняемой в будущем работы, от личности руководителя
и многих других факторов.
Было проведено такое исследование: руководящий состав
организации попросили выделить ключевые компетенции
торгового представителя. Интересно, что наличие навыков
продаж заняло только 7-е место. Эту компетенцию значи-
тельно опередили другие: стремление и умение достигать по-
ставленной цели, умение располагать к себе, честность и по-
рядочность, креативность, инициативность.
Что это означает? То, что при соответствии индивидуаль-
но-личностных качеств и потенциала кандидата компания
готова вкладывать время и средства в его обучение и разви-
тие.Не хочется давать готовых рецептов, но практика пока-
зывает, что во многих видах деятельности человека гораздо
проще обучить с нуля, чем «переделать». Приведем ориен-
тировочную таблицу, которая показывает соотношение зна-
чимости индивидуально-личностных характеристик и навы-
ков/опыта в различных видах деятельности (табл. 3).
Таблица 3
Правило третье: каждая компетенция, указанная в про-
филе, должна иметь свой «измеритель». Собственно, это
техники и методики оценки кандидатов, и этой теме должно
быть уделено максимально больше времени. Правильно со-
ставленный профиль – это, безусловно, первый и очень важ-
ный шаг, но никакой правильный профиль не поможет нам,
если мы «забудем» подобрать к нему инструменты оценки
людей с четкими измерителями и параметрами. Разработ-
ка соответствующего оценочного инструментария становит-
ся следующим крупным шагом, формирующим стратегию
компании в области поиска «своего» персонала.
На основании всех перечисленных выше моментов мы мо-
жем приступить к формированию профиля должности кон-
кретного специалиста. Важно помнить, что профиль инди-
видуален для каждой компании, хотя и имеет общие особен-
ности, исходя из специфики работы как таковой.