тервью, состоит в том, что нет универсально хороших или
универсально плохих кандидатов, так же как нет универ-
сально хороших или плохих компаний: есть подходящие
друг другу или не подходящие. Мы делаем вывод о том, под-
ходит ли нам кандидат на основе его соответствия тому про-
филю компетенций, который мы составили, а кандидат оце-
нивает компанию исходя из собственных особенностей лич-
ности, мотивации и предпочтений по коллективу. Ошибки
во взаимной оценке, какой из сторон они бы ни были сдела-
ны, приводят к очень плачевным результатам: кандидат вы-
ходит на работу, компания вкладывает время, усилия, эмо-
ции своих сотрудников, а также средства в процесс адапта-
ции, обучения и коучинга сотрудника. Поэтому сразу же от-
метим, что гораздо выгоднее еще на этапе интервью выявить
полное или частичное несоответствие, чем сделать предло-
жение кандидату, который не подходит нам или которому не
подходим мы.
Чтобы добиться правильного и всестороннего понимания
обеими сторонами друг друга, имеет смысл взять за основу
определенную структуру, весьма напоминающую структуру
коммерческих переговоров.
Первая часть – установление контакта. При этом интер-
вьюеру нужно создать благоприятное впечатление о ком-
пании, дать возможность кандидату расслабиться и вести
себя адекватно. Как и в любой другой ситуации, на эта-
пе установления контакта уместны несколько общих вопро-
сов или фраз, предложение чашки кофе или чая – это вза-
имное представление. Естественно, что обстановка должна
быть комфортной, удобной, располагающей. Если мы прово-
дим интервью в помещении, где шумно, постоянно присут-
ствуют или заглядывают посторонние люди, много отвлека-
ющих факторов, то установить контакт с кандидатом доволь-
но сложно. (Существуют, правда, так называемые стресс-
интервью, во время которых кандидату специально создают
стрессовые условия. Такие интервью могут быть эффектив-
ны при оценке кандидатов на виды деятельности, требующие
яркой выраженности каких-либо особых качеств: например,
для разведчика очень важно умение скрывать свои эмоции.
Я, однако, не являюсь сторонником этого метода примени-
тельно к проведению интервью на вакансии в современной
бизнес-среде: этот подход может испортить репутацию рабо-
тодателя, а также побудить успешного кандидата отказаться
от такой компании.) Если предполагается, что время интер-
вью сильно ограниченно, то стоит это оговорить, чтобы избе-
жать ситуации, когда из-за длительной «раскачки» до глав-
ного руки так и не дошли.
Второй значимый этап – это краткий (от 5 до 20 минут в
зависимости от значимости и сложности позиции) разговор
о компании. Я бы рекомендовала сначала спросить кандида-