щее в стороне. Кстати, это ни в коем случае не означа-
ет, что человек конфликтен или некоммуникабелен. Он мо-
жет иметь прекрасные отношения в коллективе, но предпо-
читает отвечать за обособленный участок работы, тру-
диться там, где можно выделить и оценить индивидуаль-
ный результат. Для людей подобного склада не очень хоро-
ши коллективные бонусы, размытые зоны ответственно-
сти и очень сильная степень зависимости от успеха других
людей.
б) На предыдущем месте работы я придумал новую си-
стему работы с дистрибьюторами для всего отдела. Мне уда-
лось убедить всех, что это оптимально для нашего бизнеса, и
внедрить систему для всех своих коллег в отделе. У нашего
отдела объем продаж возрос на 35 %, а у меня – на 45 %, по-
скольку я начал применять ее первым, и поэтому стал «Со-
трудником года», но у всех по итогам года были отличные
бонусы.
Это ответ, характерный для МЕНЕДЖЕРА. Он позици-
онирует себя как лидер, который продуцирует идеи для всей
команды, убеждает их, внедряет или участвует во внедре-
нии. Его интересуют как свои личные достижения (причем
важно, что они чуть выше достижений окружающих), так
и достижения команды в целом. Подобный ответ показы-
вает, что человек готов к управлению другими людьми, он
уже видит себя в этом качестве. Однако стоит заметить,
что такой ответ характерен для начинающего менедже-
ра и того, кто готов перейти с позиции успешного рядово-
го сотрудника на позицию руководителя (в зависимости от
размеров компании нижнего или среднего звена). Для опыт-
ного руководителя высокого уровня будет характерно, что
ЛИЧНЫЕ достижения как таковые вообще не будут выде-
лены, речь будет идти только о достижениях команды под
его руководством, причем чем более склонен данный мене-
джер к делегированию как стилю менеджмента, тем боль-
шее внимание будет обращаться на достижения команды в
самостоятельной работе.
в) На предыдущем месте работы была не самая удачная
система работа с дистрибьюторами. Многие, и я в том числе,
считали, что надо что-то менять. Мы все думали над этим,
но окончательная идея пришла в голову мне. Мы внедрили
новую систему работы с дистрибьюторами, и объем продаж
у нашего отдела вырос в среднем на 35 %. (У меня объем
вырос на 45 %, и я стал «Сотрудником года».)
Такой ответ характерен для КОМАНДНОГО ИГРОКА
(правда, проявляются некоторые элементы ОДИНОЧКИ,
но их совсем мало, и мы можем в данном случае их не учиты-
вать). Все основные действия и решения воспринимаются
человеком как результат действий команды, индивидуаль-
ные достижения в ряде случаев могут выделяться, а могут