дении всех перечисленных факторов это будет, скорее все-
го, хороший руководитель высокого уровня, лояльный к ор-
ганизации, не придающий большого значения своему стату-
су, воспринимающий карьеру и деньги скорее как достигну-
тый результат, нежели как то, что организация должна ему
предоставить.
Ценности, честность, лояльность
Информация, которую мы получаем, задавая вопросы
этой группы, отчасти сходна с информацией о мотиваторах,
однако она также дает нам дополнительные сведения о цен-
ностях человека. Это особенно важно для компаний с осо-
знанно сформированной корпоративной культурой, которую
руководство стремится сохранять и укреплять, а также в си-
туации, когда работа человека предполагает большое коли-
чество искушений. Кроме того, мы узнаем те модели пове-
дения, которые человек считает возможными, наиболее ча-
сто встречающимися, и можем сопоставить их с тем, что ха-
рактерно и ожидаемо в нашей организации.
Приведем примеры вариантов ответов и их интерпрета-
ции.
1. Почему в одних организациях люди воруют (работают
налево), а в других – нет?
● Потому что в одном случае люди работают как бы на
себя, они заинтересованы в успехе общего дела, есть коман-
да, а в другом всего этого нет.
Позитивная мотивация честности, для человека важно
общее дело, команда.
● Платить надо достаточно.
Оправдание нечестности желанием больше зарабаты-
вать. При получении подобного ответа стоит внимательно
оценить честность кандидата, попытаться «прощупать»
его другими способами. По сути дела, кандидат вполне до-
пускает, что если оплата субъективно не удовлетворяет
сотрудника, то можно воровать или работать налево.
● Где-то просто нечего украсть.
Аналогично предыдущей ситуации: нечестность допуска-
ется, если она возможна с практической точки зрения. Так
же, как и в предыдущем случае, требует дополнительной
проверки.
● Это зависит от отбора людей: есть люди честные, их и
надо брать на работу.
Позитивный ответ, если в организации культивируется
честность и отбор персонала идет, в частности, по это-
му критерию. В этом ответе нет субъективных оправданий
нечестности: все зависит от того, какой человек.
2. Как вы объясните такую ситуацию: руководитель в от-
пуске, а люди работают так же много, как и в его присут-
ствии?
● Люди заинтересованы в результате.