Итак, нам нужны «правильные» люди на «правильном ме-
сте». Как же узнать, кто соответствует этому определению, а
кто – нет? На самом деле существует множество подходов к
подбору и оценке персонала. Мы очень кратко их рассмот-
рим, прежде чем перейти к изучению методик, которые по-
могут создать оптимальную систему оценки персонала.
● Разнарядка. Это была одна из самых распространен-
ных систем в советское время, когда молодых сотрудников
направляли на новое место работы в обязательном порядке,
и руководство не имело возможности отказаться от приема
их на работу. Сейчас что-то подобное наблюдается в бюд-
жетных организациях, а также при приеме на работу «нуж-
ных» людей. Такой подход похож на лотерею или рулетку:
можно иногда выиграть, но гораздо чаще проигрываешь, так
как никакой оценки проведено не было, и мы практически
не имеем понятия, подходит ли нам этот сотрудник и как им
управлять.
● Знакомство. Кандидата берут на работу только (или
преимущественно) потому, что его рекомендовал кто-то из
сотрудников или знакомых. Данный путь ведет к большим
рискам получения недостаточно компетентного сотрудника.
● Случайный выбор. В ситуации, когда в компании нет
специалиста отдела персонала, никто не владеет приемами
поиска и отбора, действует принцип затыкания дыр: на ра-
боту берут первого более-менее приличного кандидата, ко-
торый оказался под рукой. Понятно, что велика вероятность
ошибок и нет возможности выбрать лучших кандидатов в
результате сравнения и мониторинга рынка труда.
● Интуиция. Очень часто именно таким путем идут мно-
гие руководители, а также рекрутеры. Хорошо, если интуи-
ция действительно не подведет, но этот путь означает, что
сначала вы все-таки должны взять на работу человека, пола-
гаясь на интуицию, проверить его в действии, а потом уже
решать: стоит ли доверять своей интуиции. Есть еще один
подводный камень: интуитивно нам больше нравятся люди
нашего склада, типажа, поэтому на уровне интуиции трудно
оценивать кандидатов, чья профессиональная деятельность
требует качеств, противоположных нашим.
● Делегирование эксперту. Как правило, в роли экспер-
та выступает менеджер по персоналу или сотрудник рекру-
тингового агентства. На самом деле, если эксперт професси-
онально подготовлен на высоком уровне, понимает особен-
ности нашей корпоративной культуры и специфику бизнеса,
его оценке вполне можно доверять. От консультанта рекру-
тингового агентства почти никогда нельзя этого ожидать, по-
тому что он не может детально понимать особенности имен-
но вашей компании, команды, поэтому может быть недоста-
точно учтен фактор совместимости кандидата с его руково-
дителем и коллективом. Кроме того, несколько (два как ми-