Ярко выраженная ориентация на достижения, соревнова-
ние, работу в изменяющейся среде. Можно успешно моти-
вировать такого сотрудника различными конкурсами, награ-
дами, поднимать планку целей выше и выше. Все матери-
альные поощрения стоит подавать именно как «вознаграж-
дение» за достижения, важно осознавать, что надо поддер-
живать «желание» работать, причем рутинная работа совсем
не подходит такому кандидату, зато в ситуациях изменений
и нестандартных ситуациях он будет чувствовать себя впол-
не комфортно. Подходит демократичный стиль управления,
высокий уровень делегирования как ему лично, так и ком-
пании в целом, важно правильно ставить задачи. В одном из
ответов проявилось избегание: «нормальная зарплата». Этот
момент стоит прояснить в ходе дальнейшего интервью.
Фрагмент 9
Фрагмент 10
Итоги
Mетоды оценки кандидатов, с которыми вы смогли озна-
комиться, безусловно, не являются единственно правильны-
ми и дающими стопроцентный результат: такого результата
не дает ни один метод. Однако вы сможете подобрать для
себя подходящий инструментарий, постепенно определить,
что лучше получается и больше нравится, а затем применять
это на постоянной основе.
Начинать лучше постепенно, один за другим осваивая
разные методы, пробуя взаимодополнять их. Также имеет
смысл и просто анализировать речь людей, стараясь опре-
делить их метапрограммы и оценочные составляющие слов.
Сначала стоит тщательно готовиться к интервью, заранее
продумывая кейсы, вопросы и, возможно, составляя для се-
бя «шпаргалки», затем уже придет автоматизм.
Если вы осуществляете подбор персонала с помощью
агентств или консультантов, вы сможете более четко ставить
перед ними задачи и проверять уровень профессионализма.
Главное – понять кандидата как можно лучше и суметь
правильно выстроить систему ситуационного руководства,
начиная с самого первого дня его работы в компании.
Приложения
Компетенции на разных этапах
жизненного цикла компании
Hабор персонала из внешних источников или перемеще-
ние внутри компании сильно зависит от этапа жизненного
цикла организации. В разные периоды востребованы различ-
ные компетенции сотрудников, и, если не учесть специфи-
ки каждого периода, можно допустить много дорогостоящих
ошибок при подборе персонала.
Как основу для классификации этапов используем (в усе-
ченном виде) Бостонскую портфельную матрицу, разрабо-
танную Boston Consulting Group.